1、二級人力資源管理師技能復習第一章 人力資源規劃1a企業是一個科研開發公司，對技術型人才有著很強需求，但是為了能夠激勵員工作出業績，該公司一直實行末尾淘汰制的做法，結果是經常導致在年終的時候會有一批業績不好的員工離開公司，同時，也有一些業績相對比較好的員工也會離開公司。公司人力資源部門和決策層召開會議分析問題的癥結，認為問題出在崗位設計上，其實，科研單位本身的工作性質決定了工作內容相對比較單一，也比較枯燥，同時由于嚴格的績效考核，使得公司的工作氣氛比較沉悶?，F在您是人力資源部門的經理，公司決定讓您提出一個解決方案，請您從人力資源規劃的角度，針對此公司的具體情況，設計一個簡單的方案，來解決這個問題

2、。1答題要點如下（具體的方案可個性化進行設計）：a企業的崗位設計出現問題，也就是說崗位設計不合理，應對崗位重新進行分析和設計。崗位設計應當滿足提高工作效率、提高服務，使勞動分工更加合理、默契，使工人環境進一步改善。（一）崗位設計主要內容（1）擴大工作范圍、豐富內容、合理安排任務。因為雷德公司性質決定了工作內容相對單一，比較枯燥，因而有必要對工作內容進行豐富，范圍也可以擴大，合理安排相關人員任務，做到多樣化，讓員工盡可能輪流操作不同工作；使員工認識工作任務總體性；明確任務意義；讓員工有自主權；并即時進行反饋。（2）讓員工的工作都能滿負荷，有效時間充分利用。（3）建立“健康、舒適、安全”的工作環境

3、，創造一個比較適合工作的輕松氣氛。（二）、讓崗位的設置符合要求（1）每一個崗位設置人數要相當，任務能得以體現；（2）各個崗位設置要有效配合，能充分發揮組織效應；（3）公司關系比較沉悶，使崗位之間應有良好的相互關系，發揮積極效應；（4）崗位設計要符合經濟原則，設計要科學、合理，體現系統化原則。（三）、做好公司總體人力資源計劃，對公司現在情況以及外部環境進行分析，制定出符合現在以及將來自身發展的人力資源管理發展規劃2常青公司擬對公司的人力資源進行重新規劃，為此公司人力資源部決定先進行崗位分析，請你為常青公司設計一份崗位分析問卷。崗位分析調查問卷的參考范本你好！這是一份需要你認真填寫的關于工作方面的

4、問卷，希望如實回答我們所提出的問題。謝謝你的合作！一、基本情況姓名_年齡_ 最高學歷_ 職稱_崗位名稱_ 本崗位工作年限_所在部門_本崗位人數_直接人數_ 上級姓名_填寫日期_二、（一）、主要任務1 任務綜述（請簡述本職位的最終目標和存在的理由）：2 主要工作內容（請認真準確地列舉本崗位的工作內容）：3 日常工作任務（請描述本崗位日常工作任務）：（二）、主要職責4 工作接觸：（本崗位的工作要求擬同其他崗位或其他部門，其他公司或機構有所接觸嗎？何種接觸）5 監督（本崗位負有監督職責）：6 決策（請解釋在完成本崗位工作過程中你所做的決策有哪些）：7 權限（請描述本崗位在人事和財務等方面的權限范圍）

5、：8 特定資格要求（請列舉你崗位需要具有哪些證書、文憑或許可證）：9 設備（請列舉為了完成本崗位的工作你通常使用的所有設備、機械、工具：計算機、計算器、汽車、車床等等）：（三）、任職資格10資力要求（請指出為了完成本崗位工作，工作承擔需要達到的最低要求是什么？包括：教育程序、工作機會、特殊培訓、特殊技能）：11性格與能力（你認為勝任該崗位的人應具備什么樣的性格和能力）：（四）、簽名（三）計算題 某公司人力資源部需要預測下一季度的企業人力資源需求量，已知下一季度的企業計劃期任務總量為10000件產品，企業定額標準是15件人月，預測由于企業技術進步引的勞動生產率提高5，工人經驗積累導致的生產率提高

6、6%，由于勞動者及某些因素引起的生產率降低系數為1，請問該公司下一季度的人力資源需求量為多少?答：根據勞動定額法 n=w/q(1+r)可知n：人力資源需求量w：業務總量 10000q ：企業定額標準 15件月人345月季r ：計劃期勞動生產率變動系數公司下一季度人力資源需求量10000（153）（1521）209.64210（人）所以該公司下一季度的人力資源需求量為210人。（四）簡述企業應如何對組織結構進行診斷?組織結構診斷是針對企業組織結構存在的問題，通過調查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理改善活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法。包括以下幾個方面：

7、(1).組織結構調查：通過調查企業的工作說明書、組織體系圖和管理業務流程圖來系統地了解組織結構的現狀和問題。另外不僅要分析正式的組織關系，還要了解非正式的組織關系。(2).組織結構分析，具體包括組織結構現狀與分析，組織決策分析，組織關系分析。（五）著名的管理學家錢德勒曾經對企業的發展戰略和組織結構做過深入分析，認為企業的組織結構的設立與企業的發展戰略的關系非常密切。你如何看待這兩者之間的關系?組織結構和企業發展戰略的關系非常密切，具體如下：(1).組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。企業的組織結構應該服從企業的發展戰略。(2).企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了

8、變化。企業應該采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出想應的調整。(3).戰略前導行和結構的滯后性。企業戰略的變化一般快于組織結構的變化，經濟發展時，企業不要錯過時機，要制定出與發展想適應的經營戰略，一旦戰略制定出來以后要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。（六）東信公司近幾年在總裁周聰的帶領下發展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結構開始阻礙了公司的發展。公司原先是根據職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發等。隨著公司的壯大，產品已經從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調等諸多電器。舊結構已經無法適應產品的多樣性。職能部門之間矛盾重

9、重，主要決策均需要周聰親自作出。于是周聰決定根據產品種類將公司分成九個獨立經營的分公司，每一公司經理對各自經營的產品負有完全責任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現了許多交叉重疊。周聰認識到他在分權方面有些過分，下令收回分公司經理的一些職權，并強調了總裁對以下事項具有最終決策權：超過10萬元的支出；新產品的研究與開發；營銷戰略的制定；重要人員的任命。職權被收回后，分公司經理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司

10、經理的積極性，但也沒有更好的辦法。 請回答下列問題： (1)東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型? (2)兩種組織結構各有什么樣的優缺點? (3)總裁在兩次職權劃分時，各有什么樣的失誤?參考答案：(1).東信公司在重組前是直線職能制結構；重組后是事業部制結構。(2).直線職能制：以直線制為基礎，在廠長（經理）領導下調協相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導想結合的組織結構形式。是一種集權和發權相結合的組織結構形式，有助于提高管理效率，適用范圍廣。職能部門增加，各部門橫向聯系業務和協作更復雜和困難，廠長無暇顧及企業面臨的重大問題。事業部制：也稱分權制結構，是一種在直線職

11、能制基礎上演變而成的現代企業組織結構形式。遵循“集中決策，分散經營”的總原則，衽集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等樗將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。優點：權力下放；提高企業經營適應能力；實現高度專業化；責任和權限明確。缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現象；容易忽視企業整體利益。適合經營規模大、生產經營業務多想化、市場環境羞大、要求具有較強適應性的企業采用。(3).總裁在兩次職權劃分時，存在以下的失誤：每一次劃分權力時，沒有考慮穩定性與靈活性的原則，目標統一性原則以及分工協作原則；第二次劃分權力時，沒有考慮集權分權相結合的原則，統一指揮原則以及責權相對等原

12、則。（七）下面是一段關于企業人力資源規劃的描述： 企業的人力資源規劃是指企業在未來的發展過程中所需要的人員數量的需求預測，人力資源規劃要與企業的發展戰略有效吻合，是企業規劃中起決定性作用的規劃。企業長期的人力資源規劃一般要3年以上。人力資源規劃中的馬爾可夫模型是需求預測的一種非常有效的方法。集體預測方法又稱德爾菲預測技術，是專家面對面進行討論的方法。在所有的需求預測方法中轉換比例法是最復雜同時也是最精確的一種方法。 請指出下述描述中存在的5處錯誤。并予以改正。參考答案(1).企業人力資源規劃不公是對人力資源數量的預測，還包括各種人力資源計劃；(2).企業長期的人力資源規劃的時間一般為5年以上；

13、(3).馬爾可夫法是人員供給預測的一種方法；(4).集體預測方法在進行預測時專家并不見面，一般是用匿名問卷的形式；(5).計算機模擬法是所有的需求預測方法中最復雜也是最精確的方法。（八）下面是某集團公司人員接替模型圖，請對次模型進行分析，并對次企業的人員管理現狀提出分析意見。參考答案：(1).此圖反應了企業進行人力資源內部供給的方法之一。表明了內部管理人員的接任計劃。此圖中的數據代表了如下的涵義：現有部門主管12人、可提升3人，班組長36人、可提升6人，技術工人120人、可提升15人，部門主管將從外部招聘1人，將有1人從班組長提升到部門主管，班組長將有2人退休，3人辭職，技術工人中有11人提升

14、受阻。(2).從此圖中可以看出：首先，企業中從技術工人到班組長再到部門主管的人數逐漸減少，說明企業的人員構成較為合理；每個層次的可提升人員都有保證，說明企業的后備干部隊伍比較完善；其次，企業中只有在底層中有11人提升受阻，其他的階層幾乎不存在這種狀況，說明企業中員工素質普遍較高。再次，企業的技術工人中目前無外部招聘的人數，說明企業目前此層次的人員數量較為充分，也無辭職的現象，說明企業普通工人的流動性較低，較為穩定。最后，三個層次的員工的可以提升的人數和現有人數相比都有巨大的差異，說明目前企業的培訓沒有及時跟上，很多員工還需要有進一步的培訓。第二章 招聘與配置（一）、某企業需要招聘一位市場營銷經

15、理，下面是某求職者簡歷的部分內容：19981999年a企業銷售部營銷助理，連續兩次獲得該企業銷售冠軍；20002002年a企業銷售部營銷主管，產品銷售額連續3年增長10%；2003年至今b企業市場總監，成功策劃了2次全國性的大型產品展銷活動。依據這些情況介紹，人力資源部決定對其進行面試。請問應如何采用行為描述面試的方式來詢問該求職者，才能更加深入、準確地了解求職者的真實情況？（1）應通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關鍵細節，來判斷應聘者的能力，而不要輕信應聘者自己的評價。（2）在設計面試問題時應采用star面試法，即背景（situation）、任務（task）、行動（action）和結果（r

16、esult）： 背景：要了解該應聘者取得這些業績時所處的環境，如外部市場大環境，企業的狀況、產品的特點等，還應了解該應聘者在的這些業績時承擔的具體任務是什么? 任務：在當時背景下承擔的主要任務是什么，扮演什么角色。 行動：了解應聘者為了完成任務，做了哪些具體工作，每項工作的具體內容是什么，即了解應聘者的工作方式、思維方式和行為方式。 結果：如果應聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點，而與行為無關時，面試考官可以通過追問或插問的方式，以獲得與行為有關的回答。（二）、在企業組織變革的過程中會遇到很多來自員工的阻力或者障礙。請簡單說明應該采取哪些措施來解決這些問題。參考教材第一章有關內容（

17、三）、東強公司是一家工程公司，由于行業的特殊性，公司對于員工以及管理人員的技術能力要求很高，特別是技術人員，對其實踐能力要求更高，市場上的同類人才很少，目前公司的多數技術人員來自于公司的一個競爭對手某國有企業，同時這些員工的勞動關系還在原國有單位。為了能夠解決公司的人才隊伍建設問題，東強公司計劃在加強公司內部培訓的同時，增加招聘工作的強度，使得技術人員梯隊能夠建立起來?，F在請您根據以上的情況，為大明公司設計一個人才招聘和建設的簡單方案。參考答案：（1） 依據人力資源規劃和職務說明書制定一個與公司需求相適應的招聘方案，招聘的時候要符合四個基本原則：效率估先原則；雙向選擇原則；公平公正原則；確保質

18、量的原則。（2） 招聘方案包括：a) 選擇合適的招聘渠道：因公司主要是招聘技術人員，而且技術人員主要是來源于競爭對手，在市場上同類人員少。因而，可以選擇熟人推薦，或是在相關專業報刊上做廣告，以吸引專業人士。前者因了解被推薦人情況，對其底細比較了解，而且成功率也比較高；后者可以在相對范圍內引起專業人士注意，相對范圍比較廣泛，有選擇性。b) 設計一個針對專業人員的申請表，在表中強調關于專業技能以及專業經驗的內容，以此作為初步篩選的依據。c) 選拔時對初步篩選 的人員進行專業知識考試，可以一部分理論知識，側重實際操作技能現場考試。對最后篩選下來的人員進行面試，面試人員可以有主管技術部門負責人、人力資

19、源部負責人，就關于技術和其他方面可以進行深入的了解。d) 可預先準備相關的問題，包括開放式（無限式、有限式）：在面試開始時運用，消除心理壓力；封閉式；比開放式深入、直接；清單式（條目式、條款式）：獲取應聘者選擇可能性和決策方面能力；假設式：探示應聘者態度或觀點；重復式：檢驗獲得信息準確性；確認式：鼓勵與面試官交流、表示關心；舉例式（描述提問），是面試的核心技巧。從以上可以有針對性選擇方式，對面試人員進行全面了解。e) 選擇人員后，制定試用期，在試用期結束后進行考核，考核后錄用。（3） 對招聘方案進行評估，既對質量評估，也對招聘效率進行評估。（四）、現在您要面試一個應聘總經理秘書的應聘人員，請您

20、設計5個問題，來測試一下他對秘書工作的體會，其中有兩個問題必須分別使用開放式提問和封閉式提問。 參考答案：（1） 談談你對秘書工作的理解？開放式提問，讓應聘者自由發表意見。（2） 你是否曾從事過與秘書職業相關的工作？封閉式提問。（3） 你認為作為一個秘書最應具備的素質是什么？清單式式提問。（4） 如果總經理要求你做一件違反公司制度的事情，你會怎樣處理？假設式提問。（5） 在你過去的工作經歷中，你面臨的主要問題是什么？你是怎樣分析和處理的？舉例式提問，了解應聘者實際工作能力。（五）實施結構化大面試的一般程序是怎么樣的?和一般面試相比，結構化面試具有哪些顯著的特點?參考答案：實施結構化面試的一般程

21、序：(1).測評人員就位，分發結構化面試評價材料。(2).引導員將考生引入考場，相互介紹。(3).主考官開始與考生輕松的交談，以消除考生的顧慮。(4).主考官說明總體時間和問題數，希望考生控制好時間。(5).測評人員按程序與考生進行面試談話，考生回答完每個問題后，說明“回答完畢”。(6).測評人員根據考生回答問題的質量進行評分。(7).考生退場，核分員收取評分表，統計評分結果。 與普通面試相比，結構化大幅度的根本特點是具備嚴謹的結構：考官的構成有結構；測評的要素有結構；測評的標準有結構；面試的程序和時間安排有結構。這種嚴謹的結構有利于較好的減少主觀因素對考官評分過程的影響。引外，結構化面試所獲

22、得的信息更為豐富、完整和深入；收集到的資料的可靠性更高，結果也便于統計、分析和比較。第三章 培訓與開發（一）m企業是一較少給中層干部做培訓的企業，因為有人認為培訓中層干部，使之成為具有高級管理者的素質，會影響高層管理的權力，你怎樣認為?倘若你是一個剛上任的高級管理者，你將給中層干部采取什么樣的培訓?參考答案： 企業應該站在戰略的高度來評價培訓中層干部。中層干部是聯系高層管理者和基層干部的橋梁。培訓中層干部，使之成為具有高級管理者的素質，并不會影響高層管理者的權力。中層干部具備高級管理者的素質，能在完成自身工作的同時，為高層管理者出謀劃策，更好的協作高層管理者處理一些問題，也鍛煉也自己能力。從這

23、點看，這些都沒有影響反而恰恰增強了高層管理者的權利。 假如我是一個剛上任的高級管理者。我會先花一定的時間來對中層干部進行集中的考察。手段可以多樣話，例如：“工作輪換法”。借此可發現那些中層干部對企業的務個環節工作都是了解的，做到心中有數。接下來在發現了一毓的問題之后，采取適當的培訓是很有必要的。人微言輕高級管理者可中層干部，都應當能認識到“能力勝任”是在企業經營戰備明確的條件下，企業管理人員必須具備的素質。管理者的用途能力應包含三個方面：通用勝任能力，業務勝任能力和專業勝任能力。企業要確認特定于管理者的用途能力。在前一階段觀察的基礎之上，對中層干部能力進行準確評估，對評估結果進行及時的溝通，以

24、達成共識并制訂具體的培訓開發行動計劃，以各種手段提高個人的組織整體的專業能力。（二）南方電器公司成立于1992年，在過去的10年中，由最初總資產幾百萬元發展成為現在總資產為200多億元的大型電器公司。但最近南方公司遇到了比較麻煩的問題。公司經常出現熟練工人短缺的問題。產生這個問題的原因是公司從國外引進了世界上最先進的生產設備，而且生產的產品品種也比以前更多，這些變化要求生產工人需要掌握更為先進的技術，而從人才市場上招進的員工很難在短期內符合公司的需要。 于是，公司總經理洪明要求人事部寫一個對生產工人的短期培訓計劃，以滿足公司對人力資源的需要。人事部經理王明把此事交給了張萍，張萍是由技術人員提拔

25、上來的人事管理者，對人事管理工作也是剛接觸。 問題： 王明應當怎樣指導張萍做這個培訓計劃?（1） 調查分析培訓需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現有技術水平及新工作對員工的要求數據；分析現實與理想狀態間的差距，明確工作對培訓的要求。 （2） 課程設計。根據工作和員工的現狀，有針對性的設計課程。 （3） 了解培訓環境支持體系。內部環境：公司培訓政策、經費情況、內部培訓師資、培訓場地、組織的支持表現；外部環境：專業培訓機構、培訓課程、培訓師資、培訓費用。 （4） 確定培訓計劃的各要素。培訓對象、人數、時間、地點、課程設計、師資、費用、培訓項目工作人員。 （5） 設計培訓評估工具。 （6） 考試與實

26、操。（三）下面是一段關于培訓評估的層次和方法的敘述： 企業可以根據培訓項目投人的經費狀況來選擇是否要進行評估。對培訓效果的評估可在四個層面上進行，從易到難依次為：學習評估、反應評估、行為評估和結果評估。學習評估是第一級評估，著眼于對學習的度量，即評估學員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲，一般在培訓項目結束3個月后進行。培訓單位可以通過提問法、口試法、演講法及綜合座談法對學員進行學習評估。結果評估是第四級評估，其目標著眼于衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所致，由學員的單位主管負責評估。 請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。參考答案：(1).所有培訓項目，不管經費大小，都應該進行

27、評估；(2).學習評估比反應評估要難于操作；(3).學習評估是第二級評估，應在課程進行中和課程結束時評估；(4).綜合座談法是反應評估的方法而不是學習評估的方法；(5).結果評估的目標著眼于由培訓項目引起的業務結果的變化情況。下面是一段關于對企業培訓中的培訓方法的敘述： 培訓是企業人力資源管理工作中非常重要的一項工作。企業在設立培訓項目之前要進行費用預算，培訓過之后要進行培訓的需求分析。企業中做培訓的師資可以來自外部也可以來自內部，但內部的師資一般來說成本較高。培訓中選擇什么樣的培訓方法完全取決于培訓對象的類型，如企業要提高管理人員的創造力，可以選用無領導小組討論的方法、頭腦風暴法等。若為了讓

28、中低層管理人員多掌握管理的基本原理，可采用敏感訓練法。 請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。參考答案：(1).培訓的需求分析在培訓項目開始之前而不是之后；(2).外聘師資比內部師資的成本要高；(3).培訓方法的選擇因素除了培訓對象的類型，還和企業的財務狀況，預期達到的培訓目標等很多因素有關；(4).無領導小組講座法不是提高管理人員創造力的方法；(5).讓中低層管理人員多掌握管理的基本原理的方法，可采用mtp法而不是能采用敏感性訓練法。第四章 績效管理（一）在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評價、還是績效考核中的行為評價，都會涉及評分的準確性問題。請簡要說明，怎樣才能避免評分誤差?參考答

29、案(1).選擇合適的評價工具。(2).評價后能及時反饋，講明對被評價者職業發展的意義，消除其不必要的顧慮。(3).選擇合適的評價人，盡量避免與被評價者有競爭或親友關系的員工參與評價。(4).對評分方法進行講解，說明評分的重點在于被評價者的相對位置。(5).要注意避免評分中的誤差，如順序效應、光環效應、從眾影響等等。（二）a公司是一家大型商場，公司包括管理人員和員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，a公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發放到各個部門的經理，部門經理在規定的時間內填完表格，再交回

30、人力資源部。 老張是營業部的經理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知該怎么辦。表格主要包括了對員工工作業績和工作態度的評價。其中，工作業績一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務，基本完成工作任務等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業績目標清楚地確定下來，因此對業績考評時，無法判斷誰超額完成任務，誰沒有完成任務。工作態度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。 由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表上勾勾圈圈，再加一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向

31、人力資源部建議重新設計本部門營業人員的考評方法。老張在考慮，為營業人員設計考評方法應該注意哪些問題呢? 請回答下列問題： (1)該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強? (2)選擇營業人員的績效考評方法時，應該注意哪些問題?參考答案(1).該公司存在的績效管理問題如下：1).考核目的不明確。績效評估的目的是發現員工工作的長處與不足，改進員工以及組織的整體績效，促進員工與組織的提高與發展，而不是為了考評而考評。2).績效目標不清楚?？荚u者和被考評者對于被考評者的績效目標竟然模糊，使得考核沒有了對比標準。3).平常的工作過程中忽視關于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據性資料，便利考評結果

32、的可靠性降低。4).在考核過程中，考評者以被考評者近期績效表現代表整個考核期的表現，這種“以近概全”的方式，便利考評結果的正確性降低。5).考核周期設置不當。營業部門的業績考核周期過長，不利于發現、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。(2).提高績效管理的措施如下：1).明確考核的目的；2).重新設計考核周期，縮短考核周期；3).有利于員工平時績效考核信息的收集；4).重視績效面談的作用；5).制定績效改進計劃，為員工的績效改進作很必要的指導；6).考核指標進一步量化；7).加強管理者關于績效考核的培訓；8).考評體系中加入對員工能力的考評。（三）請寫出360考評方法的實施程序（265）

33、（四）簡述績效管理進行360度反饋實施的基本環節。參考答案(1).組建評估隊伍；(2).對被選拔人員培訓：如何向他人提供反饋和評估方法；(3).實施360度反饋評價；(4).統計評分數據并報告結果；(5).對被評價人進行如何接受他人的反饋的訓練；(6).管理部門針對反饋的問題制度行動計劃，也可請咨詢公司的協助實施，由其獨立處理數據和結果報告。（五）在制定績考目標時，部門經理需要與員工達成一致。請問部門經理在與員工就此進行溝通時需要注意哪些事項？ 要點：1、擬訂面談（溝通）計劃2、收集信息資料3、行為為導向，事實為依據4、過去的目標與將來的區分開5、適當下放權利，鼓勵下屬參與6、注意溝通時的技巧

34、7、向員工說明部門目標和員工個人目標之間關系8、每一目標設定的標準要和員工達成一致9、對完成績效考核目標所必須的資源和支持做出承諾第五章 薪酬管理下面是一段關于薪酬市場調查的描述： 在選擇要調查的企業時，應本著與本企業薪酬管理有可比性的原則，同時要選擇盡可能多的企業，以保證信息的全面性，選擇調查的崗位時，應選擇崗位名稱和本企業崗位名稱一致的企業。薪酬市場調查主要調查貨幣性薪酬，至于非貨幣性薪酬，由于企業間的非可比性，所以無需調查。通常，一些較明確、簡單、規范的崗位，主要通過問卷調查進行調查。當企業需要確定薪酬水平的崗位，難以在類似企業中找到對等的崗位時，通常使用調查公開的信息方式來進行薪酬調查

35、。 請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。參考答案：(1).在選擇要調查的企業時，調查企業的數目可根據企業的人力、物力、財力、時間及目的有所不同，但通常調查10家以上企業；(2).在選擇調查的崗位時，應選擇其工作責權、重要程度、復雜程度與本企業需調查崗位的責權具有可比性的崗位。因為，即使是崗位名稱相同，在不同的企業有可能有不同的工作責權和重要程度、復雜程度；(3).薪酬調查的數據要全面，要調查薪酬結構的所有項目，既要調查貨幣性薪酬，如工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅等，也要調查非貨幣性薪酬，如為員工提供的住房、培訓、社會保險和商業保險等；(4).通常，一些較明確、簡單、規范的崗位只需簡單

36、的信息就可以實現目標，因此可選擇使用簡單的調查方法，如企業之間相互調查、委托調查、調查公開的信息進行薪酬調查；(5).當企業需要確定薪酬水平的崗位，難以在類假企業中找到對等的崗位時，通常使用委托調查方式來進行薪酬調查。（二）下面是一段關于薪酬結構的描述： 同一企業內從事不同性質工作的員工，其薪酬構成項目可以有所不同，但從事同一性質工作，處于不同薪酬等級的員工薪酬構成項目是相同的。薪酬結構比例是按薪酬等級劃分的，同一薪酬等級，不同性質工作的員工，其薪酬結構比例是相同的。通常，高級管理人員由于其工作的成果對企業影響較大，所以在其薪酬結構中固定工資應占較大比重。以消除其后顧之憂。以工作為導向的薪酬結

37、構，其顯著優點是激勵效果好，缺點是容易導致員工不重視與他人合作、交流。以績效為導向的薪酬結構比較適用于各工作之間的責、權、利明確的企業。 請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。參考答案：(1).但從事同一性質工作，處于不同薪酬等級的員工薪酬構成項目也可以有所不同；(2).薪酬的結構比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同；(3).高級管理人員由于其工作的成果對企業影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以在其薪酬結構中浮動工資應占較大的比重；(4).以績效為導向的薪酬結構，其顯著優點是激勵效果好，缺點是容易導致員工不重視與他人合作、交流；(5).以工作為導向的薪酬結構比較適用于各工作之

38、間的責、權、利明確的企業。（三）某公司是一家中國目前最重要的特殊玻璃生產銷售廠商之一。目前有員工500余人，在全國有21個辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。公司成立初期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資；但隨著人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩。隨著該行業的發展，企業之間的競爭日趨激烈，尤其是人才競爭，公司領導認識到人才、創新、提高工作效率的重要性。經調查；企業目前存在產品老化、工作流程過于繁

39、雜、市場反應速度慢等不足之處。員工對目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意，由于其他人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分配的依據不足，難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價值差別、貢獻差別?，F在，該公司要重新設計工資方案，您認為怎樣才能正確地確定員工薪酬的基本原則，并制定出一個合理的薪酬管理制度?參考答案：(1).對該行業、地區進行薪酬調查；(2).對企業的所有崗位進行深入的工作分析與評價；(3).了解待業勞動力供求關系；(4).了解企業戰略；(5).了解企業價值觀；(6).了解企業的支付能力，進行人工成本分析；(7).了解公司的生產經營特點；(8).制定薪酬管理原則：略高于市場

40、工資水平；員工之間的工資差距體現能力、崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤；獎勵創造新產品和改進工作流程的員工等。（四）企業薪酬標準高一些，無所謂，如果薪酬標準超出了企業的承受能力，現在要降低薪酬標準，在操作上會有很大的難度，動不動就會引起一些問題，例如核心員工的辭職、業績的下降、管理人員的流失等等諸多問題。 a企業是一個制藥公司，目前就面臨這樣的難題，由于公司的新產品上市已經將近一年，局面一直不能打開，銷售人員的薪酬已經是公司級別最高的了，由于不能取得業績，公司經營的延續，主要靠公司以前的老產品支撐，其他部門的員工意見很大；同時，由于銷售業績，特別是新產品的銷售業績不好，已經影響到了公司的整體銷售收入，因此，公司決策層提出要對薪酬進行重新調整，使得薪酬更有激勵性。 在目前這種情況下，如果薪酬調整得力，將扭轉公司目前經營，特別是銷售的不利局面；如果薪酬調整不得力，可能的結果會更糟糕。 現在假若您是a公司的人力資源部經理，承擔了進行薪酬體系調整的重任，那么，如何操作才能夠使得a公司達到薪酬調整的目標，并走出困境?參考答案： 該企業對銷售人員實行高薪，就是希望能調動銷售人員的積極性，盡快打開銷路，提高企業效益，然而，一年過去了，新產品的局面一直沒有打開，該薪酬制度沒有體現和發揮激勵