1、現代企業組織設計（MBA全景教程之九）第1講企業組織設計概述【本講重點】現代企業組織設計的涵義 現代企業組織設計的主要內容 現代企業組織設計的重要特征 企業一、二、三線比例結構的調整 企業生產經營職能比例結構的調整現代企業組織設計的內容現代企業組織設計的涵義圖11現代企業組織設計的涵義1. 組織的涵義 所謂組織是指組織結構。所謂組織結構，港臺稱為組織架構，內地亦稱組織體制。但這些措辭并沒 有本質的區別，可統一稱為組織結構。2 .設計的涵義（1）新企業的設計 所謂設計一般指向新企業。比如說對一種新產品或者對一個新企業進行一套設計。（2）老企業的再設計 老企業根據變化了的內部條件和外部環境，也要進

2、行一些組織的變革。這種組織變革實際上也是一種設計，但只是一種在原先設計基礎上的再設計。3 .現代的涵義 所謂現代是指在現代組織理論指導下的組織設計，它主要是針對傳統組織理論而言的。（1）組織理論 組織理論是管理理論的一個重要組成部分。管理的職能包括計劃、組織、控制、領導，組織是其中的一個重要部分。所以組織理論是管理理論的一個重要部分。（2）傳統組織理論 傳統組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學管理時代的組織理論。（3）現代組織理論 現代組織理論，是針對傳統組織理論而言，指近二三十年發展起來的組織理論，以及在這個理論指導下的新觀念、新制度、新方法。現代企業組織設計的主要內容1

3、 . 概述 現代企業組織設計的內容主要包括六個方面。這六個方面又可以分為兩組，即結構本身設計和運行制度設計。圖12現代企業組織設計的主要內容示意圖2 . 六項主要內容（1）職能設計 職能設計是指企業的經營職能和管理職能的設計。企業作為一個經營單位，要根據其戰略任務設計經營、管理職能。如果企業的有些職能不合理，那就需要進行調整，對其弱化或取消。（2）框架設計 框架設計是企業組織設計的主要部分，運用較多。其內容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：圖13縱向“金字塔”模式圖14橫向“鏈條”模式（以管理層為例）（3）協調設計 協調設計是指協調方式的設計。框架設計主

4、要研究分工，有分工就必須要有協作。協調方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協調、聯系、配合，以保證其高效率的配合， 發揮管理系統的整體效應。（4）規范設計規范設計就是管理規范的設計。管理規范就是企業的規章制度，它是管理的規范和準則。結構本身 設計最后要落實、體現為規章制度。管理規范保證了各個層次、部門和崗位，按照統一的要求和標準進 行配合和行動。(5) 人員設計 人員設計就是管理人員的設計。企業結構本身設計和規范設計，都要以管理者為依托，并由管理者來執行。因此，按照組織設計的要求，必須進行人員設計，配備相應數量和質量的人員。(6) 激勵設計 激勵設計就是設計激勵制度，對

5、管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制， 也就是所謂的獎懲制度。 激勵制度既有利于調動管理人員的積極性， 也有利于防止一些不正當和不規范的行為。3.結構本身設計和運行制度設計的關系 結構本身設計包括職能設計、框架設計和協調設計，其實質是從企業的職能出發，設計部門和崗位 之間的分工和合作。 運行制度設計包括規范設計、 人員設計和激勵設計， 其實質是從結構本身設計出發， 設計規章制度、人員的配備和控制。運行制度保證結構本身得以順利運行。結構本身設計和運行制度設計互為表里。如果說結構本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共 同保證了企業組織的高效率運

6、轉。現代企業組織設計的重要特征【問答思考】 問：現代企業組織設計的重要特征是什么？ 答：是全過程設計。全過程設計區別于傳統的企業設計，具有顯著的優點。1 傳統企業設計的缺點 傳統組織設計的內容比較單一，僅側重于框架結構的設計。 框架設計雖然是組織設計的主體部分，但并不是組織設計的全部。 現代組織設計較傳統設計而言，不但包含框架結構的設計，而且發展為統一的全過程設計。2. 全過程設計的優點(1) 在框架設計前增加了職能設計 較傳統的組織設計而言，現代企業組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架設計有了科學的依據，而且避免了傳統的組織設計就事論事的弊端。傳統的框架設計由于缺少對職能設計的

7、科學研究，往往流于只依憑經驗和感覺的誤區。例如，有些 公司在工作忙不過來時，就擴大機構、增加人員；反之，就縮小機構、減少人員。這種做法僅憑經驗感 覺，就事論事，無疑是不科學的。(2) 從框架設計中分離出協調設計 傳統的組織設計，把協調設計和框架設計結合在一起。從理論上說，分工和協作本身是一個問題的兩個方面，是統一的。所以，把協調設計和框架設計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。但 是，從實踐上說，把協調設計和框架設計結合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協調， 協調僅一筆帶過。現代的組織設計在總結經驗的基礎上，把協調設計從框架設計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研 究。這就要求在

8、研究分工之后，再專門來研究協調方式。分工和協調作為兩個步驟，實際上是在分工的 基礎上強化了協調，達到了分工和協調并重的目的。【自檢】 某領導班子研究結構改革，討論三個改革方案：一是四部一室(既四個業務部門和一個辦公室) ，二是五部 一室，三是六部一室。 最后認為： 四部一室太先進， 六部一室太保守， 中間狀態最合適。 這樣， 五部一室的分工方案敲定， 組織設計結束。結合本節內容，談談這種做法的成因和可能導致的后果。(3) 結構本身設計和運行制度設計相結合傳統的組織設計也包括規章制度的設計、 人員的招聘培訓、 工資獎勵制度， 這實際上就是規范設計、 人員設計和激勵設計。但這種運行制度設計往往和結

9、構本身設計相分離。這就容易導致組織關系不順的 后果。組織關系不順的原因有兩種：一種是結構本身不合理；另一種是結構本身雖然合理，但運行制度 不合理，例如人員的素質達不到要求，工資獎勵制度不能調動工作的積極性等，運行制度不合理往往就 是由運行制度設計和結構本身設計相分離造成的。因此，組織設計應該把結構本身設計和運行制度設計結合起來，以保證組織設計的順利實現。這種 結合實際上就是全過程設計。如果把結構本身設計叫做靜態設計，那么組織的全過程設計就是動態設計。這種動態設計無疑是科 學的。3. 組織與人事的劃分從企業的實際情況看，現代企業組織設計的主要內容往往由兩個機構來共同承擔，即組織與人事。圖15現代

10、企業組織設計內容示意圖【自檢】日本的新熱鋼鐵公司設立了一個重要部門，稱為總務部。它不是生活后勤的總務，而是生產和經營的總務, 既管機構的設置，又管人員的招聘、培訓和工資獎勵。試結合組織和人事的分工，以及現代企業組織設計的全過程特征， 談談你的認識。【對“企業組織設計內容”的小結】現代企業組織設計的概述部分，首先闡述了現代企業組織設計這個概念本身涵義，即企業組織、設 計、現代的涵義。現代企業組織設計包含結構本身設計和運行制度設計兩方面的內容，其中結構本身設計包括職能設 計、框架設計、協調設計；運行制度設計包括規范設計、人員設計、激勵設計。在六項主要內容中，框 架設計為主要部分，其縱向“金字塔”模

11、式和橫向“鏈條”模式尤可引為關注。現代企業組織設計是全過程設計，六項主要內容作為一個整體一同考慮。這較傳統企業組織設計而 言，具有顯著的優勢。企業職能結構的轉型企業一、二、三線比例結構的調整1企業一、二、三線比例結構的涵義(1) 企業一、二、三線的涵義企業的一線、二線、三線是個通俗的說法。圖16企業一、二、三線比例結構涵義示意圖(2) 比例結構的涵義所謂比例結構就是企業里有限的資源、資金、人員在企業里的合理分配。表11企業一、二、三線比例結構表比例結構一、二、三線資源人員資金一線二線三線2 “全能型”(1) “大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業的一線、二線、三線的結構比例各占三

12、分之一。在這種比例結構中，二線 和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結構。這是一種落后的比例結構，也是我國傳統國有企業存在的問題之一。(2) “全能型”的弊端“全能型”結構的比例顯然是落后的，其弊端表現為以下兩個方面：一線高效益、二線低效益、 三線負效益。“全能型”的結構比例，一線的比重太小，這將導致整個企業效益低下。“大“全能型”的結構比例導致了企業領導精力的分散。企業的主業是搞生產經營，但“全能型” 而全、小而全”的格局將使領導無法集中精力于生產經營。這顯然對企業是不利的。3 從“全能型”轉向“專業型”企業一、二、三線的“全能型”比例結構中，二線、三線的比重太大，這

13、將導致整個企業效益低下。 因此，必須按照“專業型”的方向進行改革。(1)專業化、商品化、社會化的“三化”原則圖1 7專業型改革的“三化”原則示意圖(2)職能分離按照“專業型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能分離。例如，剝 離一些職能，讓位于社會上的其他專業公司。通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結構，最終實現企業一、二、三線的比例結構，從“全能 型”轉向“專業型”。【自檢】北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產轎車，但卻不配備轎車。公務用車通過“打的”和租賃解決，以節 省開支。這顯然是一種商品化的做法。試結合本節內容，另舉一些符合“三化”原則的事例。企業生產經營職能比

14、例結構的調整1 .企業一線生產經營職能比例結構的涵義(1) 一線生產經營職能的涵義圖1 8線生產經營職能涵義示意圖(2) “橄欖型”和“啞鈴型”比例結構的區別“橄欖型”的比例結構是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結構是“兩頭大、中間小”表12“橄欖型”和“啞鈴型”比例結構表比例結構經營職能技術開發生產制造營銷橄欖型小大小啞鈴型大小大2 .從“橄欖型”轉向“啞鈴型”一線生產經營的開發、生產和營銷職能的比例結構必須進行合理的設計。從整體上說，就是要從“橄欖型”發展到“啞鈴型”。“橄欖型”比例結構普遍存在于傳統企業里，其具體表現是技術開發能力小，營銷能力小，而制造 能力卻很大。有限的資金和人力，

15、主要用來購買設備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。但這種 結構的經濟效益比較低，因為產品的加工這個環節投入多而附加值小。反之，產品的開發和營銷則投入 小、產出大。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結構更有利于提高企業的經濟效益。【案例】一阿迪達斯公司投入大量的人力和物力進行產品的開發和營銷，而把生產轉移到中國。這樣，阿迪達 斯公司獲得了大部分的利潤，而生產企業卻只得到小部分的加工費。【案例】二某民營高新技術企業，把絕大部分資金投入于技術開發，產品生產則采用外包的方式。這種方式就 是西方所講的虛擬結構，企業本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發和營銷獲取高額利 潤。【自檢】試結合上述

16、案例，談談“啞鈴型”較“橄欖型”比例結構的優勢。【心得體會】第2講關鍵職能設計【本講重點】產品經營和資本經營比例結構的調整關鍵職能設計的要求關鍵職能設計的意義關鍵職能設計的類型產品經營和資本經營比例結構的調整1 .產品經營和資本經營的關系圖2 1產品經營和資本經營的關系示意圖2. 資本經營的內容圖22資本經營內容示意圖3. 從產品經營轉向資本經營（1）前提條件 傳統企業從產品經營起步，以后企業的規模擴大，企業經營的領域拓寬。這樣，企業往往就要向資 本經營這個方向發展，其原因在于： 加快企業發展速度。因為資本經營的方式可以節省時間、資金和精力。 組織企業集團。企業的經營領域擴大以后，不同的業務經

17、營可以分成不同的子公司，以組成企業 集團。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產品經營的內容交給子公司，母公司則集中精力進行資本 經營。（2）兩種方式 圖23產品經營和資本經營之間的比例示意圖【自檢】 某地為大力發展旅游業，投資近兩個億建設了一個五星級賓館。但因沒有管理經驗，效益不佳。香港的香格 里拉飯店集團帶來一套成熟的管理制度，對其委托經營，在取得效益以后，按一定比例分成。這就是一種委托經營的資本 經營方式。試舉出其他資本經營方式的實例。 兼并或收購合并 承包經營或租賃經營 控股或持股 證券投資 銀行投資 上市【對“企業職能結構轉型”的小結】這一部分講述了現代企業組織職能結構的轉型，即包括前

18、講的企業一、二、三線比例結構的調整、 產品經營職能比例結構的調整、企業產經營和資本經營比例結構的調整。這三項主要內容都通過比較的 方法，闡述了傳統的比例結構的缺點以及現代的比例結構的優點。企業一、二、三線比例結構的調整和產品經營職能比例結構的調整屬于生產經營結構的轉型，產品 經營和資本經營比例結構的調整則屬于資本結構的轉型。關鍵職能的設計【提示】關鍵職能一般只有一個。企業的基本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。企業的基本職能包括人事、 財務、生產等各個方面。 關鍵職能是指對于完成企業的戰略目標和任務， 起到關鍵性作用的那個基本職能。關鍵職能設計的要求1 . 找出關鍵職能每個企業的關鍵職能可能

19、是不同的。根據企業的實際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業 的關鍵職能，亦即要找出企業的關鍵職能。2 . 關鍵職能部門必須處于企業組織結構的中心地位 所謂中心地位，就是使處于中心的關鍵職能和其他的基本職能區別開來。這種關鍵職能和其他基本職能的區別主要表現在三個方面。(1) 關鍵職能具有更大的權力和責任 決策權 一般的管理部門并不具備決策權。因為決策是由上層領導制定的，管理層只負責貫徹決策。但是，處于管理層的關鍵職能部門卻可以參與上層的決策。 指揮權 一般而言，管理部門之間是平行關系，是相互協調、協商的關系，而不是指揮關系。但是，關鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。 否決權 關鍵職能部門

20、可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權。(2) 資源分配向關鍵職能部門傾斜 由于關鍵職能部門對企業經營和任務的完成，具有決定性的作用。 所以，資金和人員的分配，首先要保證關鍵部門的需要。即資源分配重點向關鍵職能部門傾斜。(3) 關鍵職能部門的負責人兼任企業的上層領導 關鍵職能設計的意義1 . 成功企業的共同特征美國著名的管理學家德魯克說： “成功企業的共同特征是在組織結構上都突出了關鍵職能的作用。 這句話準確地概括了這個內容。2 . 區別不同管理模式的主要標志 不同的關鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區別在于關鍵職能的不同。 例如，質量管理模式是以質量為中心的管理模

21、式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。這種區別在理論上和實踐上都有重要意義。關鍵職能設計的類型1 . 概述(1) 關鍵職能設計的六種主要類型 關鍵職能設計的不同類型也被稱為不同的管理模式。 不同管理模式的主要區別在于關鍵職能的不同。圖24關鍵職能設計的類型示意圖(2) 動態的特點 一個企業的關鍵職能設計的類型是相對穩定的，但卻不是一成不變的，而是動態的。隨著外部環境和內部條件的變化，企業的戰略會有所調整，整個結構也會有調整，關鍵職能的設計也就隨之改變。【自檢】某公司生產電視機，在2 0世紀8 0年代確定了以生產為中心的管理模式，此后在9 0年代則確立 了以質量為中心的管理模式，現在又確立了

22、以成本為中心的管理模式。試結合不同時代的具體情況，談 談你的認識。2 . 六種主要類型的具體內容【名言】 張瑞敏說：“質量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗。 ”(1) 質量型 質量型就是以質量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關鍵職能設計類型。它以質量管理作為關鍵職能。這種模式常見于機械制造業和家電業。其結構圖如下：圖2 5質量型管理模式示意圖如圖中所示： 在總經理領導下，成立了一個質量管理領導小組，這是一個決策型機構，行使決策權。 在質量管理領導小組下，下設TQC辦公室作為關鍵職能部門。 它比其他的平行部門如生產處、技術處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權和否決權。 質量

23、管理領導小組的組長一般由總經理擔任，副組長由TQC辦公室主任擔任。(2) 開發型 開發型就是以技術開發為中心的管理模式，這也是一種常見的關鍵職能設計類型。它以技術開發作為關鍵職能。這種模式常見于高新技術型企業。例如聯想、四通、深圳華為高新技術企業。TQC辦公室就換開發型的結構圖類似于質量型，其中質量管理領導小組換成為技術開發委員會，而成技術開發辦公室，即 R&D辦公室。圖2 6開發型管理模式示意圖(3) 營銷型 營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關鍵職能。 這種模式常見于輕工業。例如食品工業、服裝和鞋帽制造業等，因為這些行業所要求的質量和技術的障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業

24、產品是否暢銷直接決定了企業的命運。【自檢】 康師傅方便面在短短幾年之內，其足跡就遍布中國的每個角落。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它 首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、 旅館，而且在中小城鎮、農村都有蹤跡。試結合本【案例】 ，談談你對營銷型管理模式的認識。(4) 生產型 生產型就是以生產管理為中心的管理模式，它以生產管理作為關鍵職能。 這種模式常見于計劃經濟時期的國有企業。因為在計劃經濟體制下，企業沒有銷售任務，而只有生產任務。例如，大慶的管理模式就是以生產調度為中心的管理模式。生產指揮部下轄的生產調度部門實 際上是

25、日常的決策和指揮機構。【自檢】 某公司的產品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。公司制定了以生產管理為中心的管理模式，盡量 加班加點以滿足客戶的要求。請你談談： (1)在現今供大于求的生產條件下，這種做法和在計劃經濟體制下單純以生產 為中心的做法的區別。 (2)這種做法的局限和可能導致的后果。(5) 成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關鍵職能。【案例】 邯鄲鋼鐵公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。邯鄲鋼鐵公司通過調研發現，寶鋼和武鋼都實行以質量管理為中心的管理模式。它們都引進了國外 的先進技術， 堅持以質量為中心， 靠優質高價取得效益。 邯鋼因此決定走低端

26、市場， 嚴格控制生產成本。 其具體做法是提拔總會計師為常務副總經理，負責日常工作，主抓成本管理。這樣，成本管理成了關鍵 職能，即使企業的生產指標完成，但是成本指標沒有達到，同樣被視為沒有完成任務。邯鋼由此走出了 一條特色道路。(6) 原料型 原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關鍵職能。這種模式適用于以農副產品為主要原料的企業，例如煙草、奶制品、果汁等生產企業。由于這些企 業是以農副產品作為主要原料， 而農副產品具有季節性和地區性的特點， 所以原料管理就成為一個關鍵。【案例】 玉溪卷煙廠是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具

27、有其獨特的經驗。玉溪地區本適宜產煙， 與此同時，玉溪卷煙廠從美國引進加州的優良煙草品種，低價甚至無償分發給當地的煙農，然后對煙農 進行技術指導和資金支持。這就充分保證了大量優質煙絲的供應。玉溪卷煙廠在保證優質煙絲原料供應的基礎上，進而優化加工工藝和進行嚴格質量控制。這樣，玉 溪卷煙廠雖地處偏遠，但卻成為世界煙草企業五強之一。【自檢】 內蒙古伊利集團公司生產奶制品， 公司非常注意原料的管理。 試結合本節內容和內蒙古草原地區的實際情況， 談談你的認識。【對“關鍵職能設計”的小結】 這一問題講述了關鍵職能的設計，包括關鍵職能設計的要求、意義和六種主要類型。 關鍵職能的設計是企業成功的要求，具有非常重

28、要的意義。關鍵職能設計的類型選擇必須依照企業的實際情況，因地制宜，切實可行。其中又以質量控制和技 術開發為關鍵職能的設計類型在現實中最為常見。心得體會】第3講縱向設計與三種基本管理體制【本講重點】 縱向設計的主要任務 集權與分權相結合的原則 三種基本管理體制縱向設計和企業的管理體制縱向設計的主要任務1 .框架設計內容結構圖3 1框架設計內容結構圖2. 縱向設計的主要任務【溫故知新】 框架設計是企業組織設計內容的主要部分。 框架設計的內容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門。 框架設計的縱向“金字塔”模式。框架設計的橫向“鏈條”模式。 圖32縱向設計的主要任務示意圖 集權與分權相結合的原則1

29、. 集權與分權相結合的原因（1）集權和分權的各自優點圖33集權和分權的各自優點（2）集權和分權的矛盾統一 集權和分權是矛盾的兩個方面，過分強調集權則勢必犧牲分權，過分強調分權則勢必犧牲集權。這樣，集權和分權構成了一個兩難問題。集權和分權雖然是矛盾的，但同時又是統一的。在現實的企業里，既沒有絕對的集權，也沒有絕對 的分權。絕對的集權意味著企業的管理權都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對 的分權意味著企業的管理權都集中下層，這樣企業就肢解為不同的小企業，企業本身也就不復存在。所以，集權與分權是相對而言的，所謂集權制就是集權多一點，所謂分權制就是分權多一點。根據 實際情況的不同，企

30、業集權與分權的統一實際上可以量化為不同的比例關系。如集權與分權的五五開、 三七開、六四開等。【自檢】 某國有企業在計劃經濟體制下，高度集權，二級單位沒有權力，在生產經營上等、靠、要，沒有積極性。在 市場經濟的沖擊下，此企業幾近破產。于是，企業銳意改革，在集權與分權上實行四六開。企業因此獲得了發展。試結合本節內容，談談你對集權 與分權的關系的認識。2 . 集權與分權的四種制約因素 根據實際時空條件的不同，一般來說，集、分權設計的具體制約因素有以下四種： 圖34集權與分權的制約因素（1）企業規模 不同企業的規模大小不一。一般來說，規模大的企業，由于其二級單位數量較多、規模也較大，因 而應給予分權。

31、反之，小規模的企業則集權較多。（2）生產技術 不同行業的生產技術條件是不同的。如果集團下屬企業之間的生產技術相互聯系不大，基本是各自 封閉的，那就應該采取分權制。例如，海爾集團下屬的電冰箱廠、電視機廠、空調機廠、洗衣機廠等， 這些分廠的生產技術相互獨立，因而企業應該分權多一些。反之，如果集團企業生產產品的各個環節必須密切配合，技術關聯性強，那就應該采取集權制。例 如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級單位生產的半成品需要連續加工，生產過程具有高度的連續性，因而應該 集權多一些。(3) 管理條件集團公司收購、兼并的二級企業，其管理基礎如果比較完整，那分權就應該多一些；其管理基礎如 果比較薄弱，那集權就應該多

32、一些。例如，把一個機修車間分離出去，因其缺少市場經驗，故應多一些 集權。(4) 外部環境 不同時期的外部環境不同，集、分權設計的要求也就不同。表3-1集、分權設計和具體制約因素關聯表制約因素集、分權企業規模生產技術管理條件外部環境規模大規模小關聯大關聯小完善不完善變化集權小多多小小多變化分權多小小多多小變化【案例】燕山石化集團在2 0世紀8 0年代初，市場上化工產品供不應求，銷售部門實行集中銷售，各分廠不獨立對外銷售。這是銷售上的集權。但是，當時原料也比較緊張，總公司統一采購保證不了分廠的生產任務，因此各分廠實行獨立采購。 這是一種分權。所以，當時的集、分權設計是銷售集中、 采購分散。 到了2

33、 0世紀9 0年代，外部環境發生了很大的變化，化工產品供大于求，生產原料供應充分。總公司 的統一銷售滿足不了要求，必須對各分廠實行銷售分權。反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠 實行采購集權。所以，當時的集、分權設計一反以前的模式，實行采購集中、銷售分散。【自檢】北京燕山石化為什么在80年代和90年代實行不同的集、分權設計？三種基本管理體制的特點【問答思考】問：什么是管理體制？答：管理體制就是企業集權和分權的基本組織形式。冋：什么是基本管理體制？答：管理體制的形式各種各樣。 所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規范化的圖3 5三種基本管理體制示意圖(1)三種基本管理體

34、制的規范名稱和基本涵義表3-2三種基本管理體制的規范名稱和基本涵義表規范名稱和 基本含義 三種基本 管理體制規范名稱基本含義國際標準代號公司法岀 臺后的規范 化名稱概念涵義一級單位和二級單位的關系職能制U型結構。 中文意義為統 一結構。分廠制企業的二級單位按職 能進行分工。如技術開 發部門、生產經營部 門、銷售部門等。總廠和分廠，或總部和分部。事業部制M型結構。 中文意義為多 部門結構。分公司制企業的二級部門按產 品或按地區來分工。如空調事業部、電視機 事業部等，華東地區分 公司、北京地區分公司 等。總公司和分公 司。子公司制H型結構。 中文意義為控 股結構。母子公司制子公司和母公司有資 產上

35、的聯系，但其本身 是獨立企業。母公司和子公 司。(2)三種基本管理體制的特點三種基本管理體制的特點可以從一級單位和二級單位的法律地位、集分權形式、經濟責任和核算方 式四個方面來加以說明，如下表：表3 3三種基本管理體制的特點特點 三種 基本 管理體制二級單位法律地位集、分權形式二級單位 經濟責任核算方式職能制非法人集權形式。二級單位權力小，權 力大多集中于集團。具有內部管理權。成本中心責任制，簡 稱成本中心制。對總部下達的成本指標保證完成。統一核算統負盈虧事業部制委托法人。 原則上是非法 人，但經總公司 委托授權，對外 具有經營權。分權形式。具有內部管理權和 對外經營權。產、供、 銷一條龍。利

36、潤中心責任制，簡 稱利潤中心制。要求銷 售總額大于成本。內部核算 自負盈虧子公司制獨立法人。子公司與母公司地位平等。分權形式。擁有內部管理權、對 外經營權和自主經 營權。投資中心責任制。 要求對母公司的投 資獲得利潤。分別核算自負盈虧【自檢】試舉岀職能制和子公司制的相關案例。 例一：職能制例二：子公司制【案例】美的空調機公司是美的電器集團公司下屬的一個二級單位。受集團公司的委托，美的空調機公司負 責空調機的開發、生產和對外銷售。集團公司通過制定利潤指標對其進行考核。這是一種事業部制的管 理體制。【自檢】事業部制可視為職能制和子公司制的之間制。試分析事業部制與職能制、子公司制的區別。 問題一：事

37、業部制和職能制的區別問題二：事業部制和子公司制的區別【心得體會】第4講橫向設計【本講重點】三種基本管理體制的變形 管理體制的選擇和不規范現象 橫向設計的主要任務職能機構綜合化的涵義三種基本管理體制的變形職能制、事業部制和子公司制是企業集、分權的三種基本形式。在現實中，企業的管理體制是復雜 多樣的，表現為三種基本管理體制的變形。1. 模擬分權制模擬分權制是事業部制的變形，兩者的主要區別在于利潤中心考核方式的不同：事業部制的利潤考 核是以市場價格作為基礎，模擬分權制的利潤考核則是以企業內部價格作為基礎。這種內部價格排除了市場因素，是按企業內部的計劃來確定的，它和市場價格還有一定的距離，只 是- -

38、種模擬價格。表4-1模擬分權制和事業部制的區別表利潤公式：工作量X單價=利潤區別管理體制工作量單價利潤事業部制常量市場價格真實利潤模擬分權制常量模擬價格模擬利潤2 .內部公司制內部公司制主要在日本的一些企業實行。所謂的內部公司并無法人地位，只是一些行政單位，但公 司把它們當作子公司來要求和考核。內部公司被視為獨立的投資中心。內部公司制實際上是事業部制和子公司制的一種變形：“內部公司”僅具有事業部制的委托法人地位,但卻具有子公司的權限和經濟責任。所以，內部公司制介于事業部制和子公司制之間，是事業部制和子 公司制的一種變形。3. 全資子公司制(1) 全資子公司制是不規范的全資子公司是在中國存在的一

39、種特殊情況，是中國在改革開放當中出現的一種特殊情況。全資子公 司作為一個獨資的子公司，實際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規范的。我國公司法規定，公司是兩人或者兩人以上集資聯合組成的經濟實體。(2) 全資子公司制和內部公司制的區別全資子公司制正好與內部公司制相反：全資子公司的法律地位，是獨立的法人，但卻只有事業部制 的權限。全資子公司的考核方式是利潤中心責任制，所以全資子公司制實際上是一種事業部制。表4-2內部公司制和全資子公司制的區別表區別管理體制法律地位經濟責任內部公司制委托法人投資中心責任制全資子公司制獨立法人利潤中心責任制管理體制的選擇及其不規范現象1 .分權化

40、的發展方向管理體制是集權和分權設計的組織形式。集權和分權設計就是確定縱向層次之間的權責分工，這從 根本上說就是一種分權化。我國的國有企業，在計劃經濟條件下，企業高度集權，不但企業本身沒有自主權，而且企業內部即 使有一些權限，也不面向市場，而集中在上層。所以，在市場經濟的改革過程中，企業就存在體制轉軌 問題，其發展方向就是走向分權化。管理體制的三種基本形式是職能制、事業部制和子公司制，其中事業部制和子公司制是分權的，職 能制則是集權的。根據集權和分權相結合的原則，管理體制類型的選擇首先必須對不同的管理體制進行客觀的分析。2 .管理體制類型的選擇(1) 事業部制和子公司制的優缺點事業部制和子公司制

41、是分權化的組織類型，它們各具優缺點： 子公司制較事業部制的優點A.子公司制分權比較徹底，激勵作用大。子公司自主經營，這有利于調動其工作的積極性。B .子公司制的經營風險比較小。子公司是獨立法人，如果出現虧損，母公司對其承擔有限責任。事 業部制的經營風險則很大， 下級單位接受委托授權進行經營， 如果出現虧損， 總公司必須承擔無限責任。 公司承擔有限責任制度的涵義： 第一，股東對公司承擔有限責任。股東以其出資額為限對公司承擔責任。 也就是說， 有限責任制度把股東出資到公司的資產和其另外的財產分 離開來。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個人財產就受到法律保護，股東的損失也只以其出資額為限。

42、這 有利于保護股東的利益。第二，公司對債權人承擔有限責任。 公司以其法人財產為限對債權人承擔責任。 這有利于保護債權人的利益。 一旦公司的資產無法抵償債務， 債 權人就可以訴諸法律，要求公司破產來償還債務。 事業部制較子公司制的優點A.事業部制對二級單位控制能力強， 不容易失控。子公司制的子公司是獨立法人，權限相對獨立于母公司，母公司無法對其實行適時的指導和控制。事業部制的分公司不是獨立法人，必須經常接受總公 司下達的計劃、接受調整，總公司對分公司的控制能力強。B . 事業部制組織成本較低。子公司制的組織成本較高，其原因在于： a .子公司是獨立企業，其組織機構較大、部門較多，成本也相應較高。

43、b.子公司制必須雙重納稅，即交納兩次所得稅。子公司作為獨立法人，必須交納所得稅，這是第一 次納稅。子公司的稅后利潤部分上交母公司后，母公司作為獨立法人，也必須交納所得稅，即第二次納 稅。【自檢】 根據西方的經驗，在經濟高速發展時期，由于發展機遇多，西方的很多企業都實行子公司制；反之，在經濟 蕭條時期或收縮時期， 則實行事業部制。 試結合集、 分權設計的具體制約因素， 談談對事業部制和子公司制優缺點的認識。【參考答案】 集、分權設計的具體制約因素包括企業規模、生產技術、管理條件和外部環境。(2) 職能制的存在條件 職能制是集權化的組織形式。根據集權和分權相結合的原則，盡管在市場經濟條件下，職能制

44、的集 權形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。 企業生產技術特點決定的職能制 企業的生產技術特點是集、分權設計的一個制約因素。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。 企業規模決定的職能制 企業規模的大小是集、分權設計的又一個制約因素。規模較小的企業并沒有分權的必要。【自檢】 某大型企業實行混合體制，既有分權的事業部制和子公司制，又有集權的職能制。例如，企業的直屬經營部 門，采取總廠分廠的管理；企業的跨行業經營項目則采取事業部制或子公司制。試結合本節內容，談談對這種混和體制的 認識。3 .管理體制的四種不規范現象(1) 名稱不規范例如“內部市場”和“內部承包” 。所謂的“內部市場”實際上是事業部制的內部核算

45、，但市場本身 是外部存在的，不能進入企業內部，所以“內部市場”的稱謂是不確切的。“內部承包”如果承包成本指標，那就是職能制；如果承包利潤指標，那就是事業部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。所 以“內部承包”的稱謂太過籠統。(2) 名實不符 例如，某些企業雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在實際上卻實行以利潤為中心的經濟責任制，實行事業部制。(3) 利潤的提取方法不規范 例如，企業對利潤以固定百分比提取，即提取所謂的“管理費” 。但這顯然是行政管理的辦法，是不合理的。另外，固定資產占用費、流動資金使用費等實際上也是變相的管理費。這對企業來說，成本增 加而利潤減少。(4) 不規范的二級

46、法人這樣，例如，某企業為了職工子女的就業， 利用閑置的設備、 廠房， 單獨成立了一個勞動服務公司。 企業就在內部形成了二級法人，即在企業大法人的內部又套上了一個小法人。這在理論上是不規范的， 在實踐上也容易導致產權糾紛。按照民法通則和公司法的規定，公司是法人，公司的內部單位不是法人。 【對“縱向設計和企業的管理體制”的小結】 這一部分首先介紹了框架設計的內容結構。 縱向設計的主要任務是集、分權設計。集權和分權是一個矛盾的統一體。根據實際情況的不同，各 個企業的集、分權設計也不盡相同，應考慮具體因素的制約。企業的管理體制是集、分權設計的組織形式，其基本類型包括職能制、事業部制和子公司制。依據 實

47、事求是的原則，企業在實踐上應根據實際情況，把集權和分權結合起來，設計合理的管理體制。橫向設計和職能機構綜合化橫向設計的主要任務圖4 1橫向設計的主要任務示意圖職能機構綜合化的涵義1 . 概念 職能機構綜合化是關于分工和協調的概念，是指在部門分工的基礎上進行的協調設計。為提高管理 效率，保證管理流程的一貫性或連續性，在具體操作上必須簡化分工、少設機構，以實現職能機構的綜 合化。2 .案例乙兩家鋼鐵廠的生產管理流程圖如下：圖42生產管理流程圖【案例】 如上圖所示，甲、乙兩廠的生產管理流程完全相同，但相應的職能機構的設計卻迥然不同。甲廠采 用了傳統的職能機構設計，乙廠卻采用了現代的職能機構綜合化設計

48、。甲、乙兩廠的生產管理流程都分為六個階段：一是接受訂貨，產生生產任務；二是原料準備；三是 制定綜合計劃；四是制定生產作業計劃；五是進行生產調度，開始投產；六是產品按照訂貨的要求檢驗 入庫。但是，甲、乙兩廠的機構設計卻迥然不同。甲廠按照傳統的數列模式，強調分工細，設置了許多并 列的職能部門。乙廠卻只設置了一個大的生產部，對生產流程的六個階段統一管理和協調。這樣，機構 簡化，工作流程保持了較好的連續性，企業的生產效率也就隨之提高。乙廠的職能結構設計就是現代的職能機構綜合化。【心得體會】第5講 職能機構綜合化【本講重點】 職能機構綜合化的理論依據 職能機構綜合化的途徑 企業結構改革的數量比例 公司制

49、領導體制的特點（上）職能機構綜合化的理論依據1 . 對專業分工理論的再認識（1）分工是必要的 專業分工理論是組織結構的基本理論，也是傳統分工理論的基本點。一個完整的管理系統有了內部 分工才能形成組織結構，其縱向的分層形成了縱向結構，橫向的分部門就形成了橫向結構，這個原理也 叫做專業分工與協作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。專業分工理論在傳統理論階段比較簡單，主要強調專業分工的優點。18世紀英國的古典經濟學家亞當斯在其主要著作國富論中，首先把分工理論運用到生產過程。亞當斯認為專業分工有利于提高 勞動生產率，增加國家的財富。泰羅則進一步把分工理論引進到管理工作中，提出管理工作

50、內部應該進 行分工，以利于提高管理的效率。其理由在于專業分工不但可以提高管理人員的勞動熟練程度，而且有 利于進行更深入、更細致的管理工作。泰羅在強調專業分工的同時，也注意了協作配合，但還較為簡單。(2) 分工要適當分工是必要的，但分工要適當。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細的分工卻也帶 來了弊病，其具體表現：一是過細的分工導致管理的程序和手續復雜化；二是過細的分工增加了協調的 工作量；三是過細的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部 問題。總之，過細的分工會導致管理效率的下降。分工程度和管理效率的關系可以通過下圖來表示：圖5 1分工與效率關系的曲

51、線圖如圖所示，在第一區段，分工開始并逐漸增加時，管理效率相應得到了迅速提高；但在第二區段， 隨著分工程度的繼續增加，管理效率卻逐漸降低。只有在中點位置，分工和管理效率才達到了最適當的 結合。(3) 分工和協作一體化傳統理論強調分工的重要性，但對協作的重要性重視不夠。分工和協作是一對矛盾的統一體，現代 組織理論既強調分工，但更重視分工基礎上的協作，西方稱之為一體化。這是一種管理優化，有利于提 高整體的效率。2 . 現代組織理論指導下的機構設計的特點(1) 組織分工適當簡化，回歸到適當點傳統企業的機構設計是在傳統理論指導下完成的，企業的分工已經過細，所以，必須回過頭來，強 調組織分工適當簡化，回歸

52、到適當點。這也是職能機構綜合化的原理。(2) 利用各種手段強調協調的重要性3 . 協調設計的指導思想(1) 利用傳統的協調方式傳統的協調方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會議制度、規章制度等，現代組織管理要加以利 用，但要使會議少而精、標準化，提高會議效率。(2) 發展和利用新的協調方式 現代組織理論已創造了很多新的協調方式，如舉行管理人員或生產人員的聯誼活動，通過聯誼活動來聯絡感情、加強交流，從而達到協調的目的。總之，對傳統的協調方式要加以利用和完善，同時還要創造和發展很多新的協調方式來達到協調的 目的。職能機構綜合化的途徑職能機構綜合化的基本操作方法就是合并機構，如把一些職能合并由一個部門

53、來擔任。但是，有些 管理職能不利于合并，如監督職能機構。監督機構只有單獨設置，才能保證監督作用的貫徹。 在職能機構綜合化設計中，可以進行職能合并的途徑有以下三種：1. 高度相鄰職能的合并相鄰職能就是管理流程的上下道工序。其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個鋼鐵廠的機構設置。如圖4-2所示，乙廠把整個生產流程 的相應職能部門都合并在一起， 這種改革的力度比較大。 較小的改革可以逐步實現相鄰職能機構的合并， 如下圖所示：圖 5-2 生產管理流程逐步合并示意圖2. 相同或相似職能合并相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現代職能機構的設置，如下圖所示： 圖53現代人事管理職能合并示意圖3 . 雙重職能

54、的合并 所謂雙重職能是指企業里的某一項管理工作既有管理職能的設置，又有生產作業職能的設置。 例如：企業的設備管理處和設備修理車間的合并。圖54雙重職能的合并示意圖【自檢】 試結合本節內容，談談職能機構綜合化對于提高企業管理效率的作用。企業結構改革的數量比例企業結構改革的數量比例實際上是對職能機構綜合化所做的定量分析。【自檢】據研究發現，傳統企業和現代企業的機構數量比例大致為3: 1。依照這個數量比例模式，試談實行企業機構改革的目標。【對“橫向設計和職能機構綜合化”的小結】 上一個問題講述了縱向設計和企業的管理體制，這一問題講述了橫向設計和職能機構綜合化，都是 框架設計的中層設計的內容。橫向設計

55、是同一層次的不同部門的分工和協調的設計，其主要內容是職能機構的綜合化。 職能機構綜合化強調分工和協調相結合，目的在于提高企業整體的效率。根據企業的實際情況，企 業的職能機構綜合化設計應簡化職能機構， 對不同的職能機構實行適當的合并， 以達到合理的數量比例。企業領導體制設計公司制領導體制的特點（上） 在中國企業的改革中，出現了公司領導體制和廠長（經理）負責制兩種領導體制并存的現象。圖55兩種領導體制示意圖公司制領導體制相對于廠長（經理）負責制（以下簡稱廠長負責制） ，具有顯著的優點。1 . 三權分設（1）公司制領導體制的三權分設 公司制領導體制的領導機構由三部分組成，即由股東會、董事會和監事會組

56、成，其結構圖如下：圖56公司制領導體制結構圖如上圖所示： 股東會代表所有者利益，行使所有權 董事會代表企業法人行使經營決策權 監事會代表股東利益，行使監督權（2）三權分設相對于廠長負責制的優點公司制領導體制的三權分設，使企業的領導權既有適當分工，又相互制約。廠長負責制則把企業的 領導權高度集中，總歸于廠長，這就產生了很大的弊病，其具體表現為： 廠長個人決策的局限性，容易導致決策的失誤 權力高度集中于個人，容易滋生腐敗，產生不正之風【心得體會】第6講 領導崗位單職制【本講重點】公司制領導體制的特點（下） 企業黨政體制的改革 領導崗位單職制的涵義 管理層次和管理幅度的矛盾關系 領導崗位單職制的意義（上）公司制領導體制的特點（下）1 . 一、