第一章知識點自學1.1管理的內涵

正如人們自己所感受到的那樣，在人類的活動中，無時不存在管理，無處不需要管理。只要有兩個人共同工作，比如抬木頭時，就必須有一個人叫“一二三、扛上肩，一二三、齊步走”，這就是管理了。因為這里存在著協同，存在著為實現共同目標所需要的意志、力量的協調。由此可見，凡是在由兩人以上組成的，需要通過協調達到一定目的的組織中就存在著管理工作。1.1.1管理的定義既然管理很重要，那么到底什么是管理？給管理下過定義的管理學家很多，從不同的角度來看待管理。科學管理的定義泰勒在他的主要著作《科學管理原理》中所闡述了科學管理理論，認為“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干”。泰勒認為科學管理的根本目的是謀求最高勞動生產率，最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎。要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理。泰勒的科學管理開創了古典管理理論的先河。

一般管理理論的定義亨利?法約爾（H.Fayol，1841～1925），法國人，是直到20世紀上半葉為止，歐洲貢獻給管理運動的最杰出的大師，被后人尊稱為“管理理論之父”。與泰勒從工人出身相反，法約爾長期擔任企業高級領導職務。他的研究是以企業整體作為研究對象，從“辦公桌前的總經理”出發的。他認為，管理就是所有的人類組織（不論是家庭、企業或政府）都有的一種活動。這種活動由五項要素組成：計劃、組織、指揮、協調和控制。

決策理論的定義西蒙認為，管理即決策。決策程序就是全部的管理過程，組織則是由作為決策者的個人所組成的系統。全部決策過程是從確定組織的目標開始，隨后尋找為達到該項目標可供選擇的各種方案，比較并評估這些方案，進行選擇并做出決定；然后執行選定的方案，進行檢查和控制，以保證實現預定的目標?，F代管理理論的定義彼得·德魯克(PeterF．Drucker，1909～2005)對管理界有著卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了其現代管理學開創者的地位，被譽為“現代管理學之父”。

德魯克認為：“管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”這就是德魯克對管理的定義。本書的定義綜上所述，管理的內涵包括：①管理是在一個特定組織中發生的；②管理是有目的性的，可以是組織的目標；③達成組織的目標需要對有限的資源進行配置；④管理活動隨著時間、空間和環境的變化需要不斷創新，是一個動態創新的過程。因此，根據上述內涵，管理可以定義為：管理是對組織的資源進行有效整合，以達成組織既定的目標與責任的動態創造性活動。1.1.2管理的性質管理的主要目的是指導實踐活動，而當代的管理活動異常復雜，作為管理者要充分認識和理解管理的性質?？茖W性管理是從客觀實際出發，來研究人類社會中各種組織的管理活動及其規律性的學科，這些規律是客觀存在的。管理所包含的知識都是對人們在前期的生產實踐所獲得的經驗的總結，它是從人們的生產實踐中產生并發展起來的學科，它的直接目的是為了有效地去指導實踐。藝術性管理是一種隨機的創造性工作，它不像有些科學那樣可以單純通過數學計算去求得最佳答案，也不可能為管理者提供解決問題的具體模式。它只能使人們按照客觀規律的要求，實施創造性管理，從這個意義上講，我們說管理是一種藝術。實踐性管理科學不同于理論科學，它是應用科學，源泉于實踐而又高于實踐。實踐對管理學來說，具有更重要的意義。管理實踐的多樣性和復雜性對理論提出了更高的要求。任何理論無論多“高深”，多“玄奧”，都必須接受實踐的檢驗，不能解決問題的管理理論是毫無價值的。動態性任何事物都在發展變化之中，管理也不例外，管理工作與其他事物一樣，具有相同的規律，即靜止是相對的，運動是絕對的。由于組織的正常運轉，不但受自身條件和環境因素的影響，而且隨著時間、地點的不同出現不同的情況，換句話說，組織的運動變化是受多因素的影響。

創新性所謂創新，就是使組織的業務工作和管理工作都不斷地革新、變化。創新不僅是業務領域上的產品、技術(工藝)的創新，也貫穿于現代管理的活動之中。比如，管理學者提出彈性預算法、通用汽車公司率先實行的事業部制結構、日本企業普遍實行的職務輪換法、20世紀六七十年代發展起來的參與管理、自主管理法等。1.1.3管理的基本問題從管理的定義中，可以看到管理與組織分不開，而組織又是人們為了某一個目的，遵守共同的準則而形成的團體。人、組織與管理是不可分割的整體，也正因如此，管理的基本問題就是如何在變動的環境中激發人的潛力，將組織有限的資源進行有效配置，以達到組織既定的目標。因此，管理的基本問題就是資源配置、人性假設和管理道德這三個基本問題。資源配置

（1）資源的有限性每個組織所擁有的資源盡管在數量、質量、種類上都不盡相同，但一定是有限的。組織資源的有限性表現在：人類社會賴以生存發展的自然資源是有限的，其中許多還是不可再生的，用一點就會少一點；

組織賴以生存的人文社會資源也是有限的，如人類的知識文化積累是有限的，組織尚不可知的信息還十分多；

人們從自然界攝取資源后創造的財富（其價值表現為貨幣）相對于人們的需求而言也是有限的。實際上，后兩個方面的有限性根本上取決于自然資源的有限性，其次取決于人們現時的認知能力和創造能力的有限性。

（2）資源配置資源配置是指對有限的上述不同類型的資源，根據組織目標和產出物內存結構要求，在量、質等方面進行不同的配比，并使之在產出過程中始終保持相應的比例從而使產出物成功產出。資源配置有兩個重要的要求：一是要有達到與產出物結構需求一致的資源配置結構，如果做不到這一點，有限的資源中就會滯存、浪費；二是要對資源的市場價格變化做出反應，在配置過程中既保持所需結構又進行適當調整。因為有些資源相互之間存在替代性，所以在保持產出物的品質條件下要使資源占用費用最小。實現資源配置這兩個重要要求的過程就是資源配置的過程。管理就是這一過程中的一類活動。人性假定在經濟學的教科書里人被抽象為勞動力，并被作為與資本、土地地位同等的生產要素，毫無活力可言。在組織中，人力資源是所有資源中最重要的資源，人具有管理的出發者和管理的接受者這樣一個雙重身份，管理與人有極為密切的關系。作為一個具體的人，他的思想、心理、行為受到當時社會環境的制約與影響，但人具有在當時條件下的創造性。判斷組織中人的價值，并由此決定對人怎么管理，對如何進行有效的資源配置十分重要。實際上在管理中對人性的不同假定，形成了不同的管理出發點。管理方式和手段，形成了不同的組織資源配置模式。

1）受雇人資本主義賦予了每個人人身自由，對工人來說，這種自由便是出賣自己勞動力的自由。資本家花錢在勞動力市場上雇用勞動者（購買勞動力），是看中勞動者在與生產資料結合的勞動中會創造出大于其本身價格的價值，以供資本家享用。因此，在資本主義初期的企業里，工人不過是一個受雇用的人，不過是一個會說話的工具。為了盡可能多地攫取剩余價值，資本家們采用殘酷的手段來管束工人，增加勞動強度，不改善工作環境，延長勞動時間，盡量少給工資，實施嚴厲的懲罰手段。2）經濟人泰勒認為，企業家的目的是獲取最大限度的利潤，而工人的目的是獲取最大的工資收入。假如在能夠判定工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理。結果是工人得到實惠即工資增加，而企業主們則增加了收入，也方便了管理。在“經濟人”的假設下，企業管理變成了制定一個比較先進的工作標準，而這可以通過時間動作分析加以確認；選拔符合要求的工人并適當加以培訓使之有可能達到工作標準，然后發展一套獎勵措施。即經濟手段來調動工人們的工作積極性，使其服從指揮，從而提高生產效率。顯然，這一基本管理方式比傳統的“受雇人”模式下殘酷地將工人當作“會說話的工具”來嚴加管束的管理方式要先進且更符合人的特性。

3）社會人按照“社會人”的假設，在社會上活動的職工不是各自孤立地存在，而是作為某一集體或組織的一員的“社會人”，是社會的存在?！吧鐣恕辈粌H要求在社會上尋求較好的收入以便改善經濟條件、謀求較好的生活水準，而且作為人，他們還有七情六欲，還需要得到友誼、安定和歸屬感，還需要得到尊重。這種社會人，是作為集體或組織的一員而行動的，他的行動背后以社會需要為動機。4）管理人

既然企業中的所有員工都在作決策，則他們都應當是管理的出發者，是“管理人”?！肮芾砣恕钡募僭O為管理思路、理論和方法打開了新的天地?！肮芾砣恕钡募僭O建立在每個人都有的成就感上。當每個人都能夠在自己行事的范圍內自主工作，創造成就時，這本身就是一種巨大的激勵，使其獲得一種自己創造力得以發揮的滿足。為此，傳統的集權于上級領導，下級人員沒有自主權，只得服從指揮的管理方式，仔細看來已經束縛了下級人員在工作中創造性的發揮，而人真正的價值恰恰在于他的創造力?；凇肮芾砣恕奔僭O的管理思路和管理方式則要求恰當地分權，讓每個人在他所接受的授權范圍內獨立自主和創造性地工作、決策，發揮每個人的最大潛能，并從中塑造人本身。

5）自我實現的人“自我實現的人”假設是最新的對人的價值的一種看法，與“管理人”的假設稍有差別。這一假設很大程度上依賴于心理學家馬斯洛的“需要層次論”。“需要層次論”認為，人的行為動機首先來自基本的需要，如果基本需要得到滿足，又會激發更高一層即第二層次的需要。第一層次的需要通過工資、福利設施等經濟和物質的誘因得到滿足。第二層次的需要包括友誼、協作勞動、人與人的關系、愛情等社會需要。這些需要若得到滿足，就會產生第三層次的需要，如希望被人尊敬、得到晉級提拔等自我需要，最后才產生自我實現的需要，即在工作上能最大限度地發揮自己所具有的潛在能力的需要。因此，自我實現的人是其他所有需要都基本得到滿足而只追求自我實現需要的人。在當代經濟條件下，在人們生活質量普遍提高的情況下，的確有一大批人開始追求自我價值的實現。管理道德管理道德是表明一個組織在管理過程中遵循的基本價值和希望其成員遵守的行為準則與規范是否符合道德的要求。管理道德作為一種特殊的職業道德，是從事管理工作的管理者的行為準則與規范的總和，是特殊的職業道德規范，是對管理者提出的道德要求，對管理者自身而言，可以說是管理者的立身之本、行為之基、發展之源；對企業而言，是對企業進行管理價值導向，是企業健康持續發展所需的一種重要資源，是企業提高\o"經濟效益"經濟效益、提升綜合競爭力的源泉，可以說管理道德是管理者與企業的精神財富。

第二章知識點自學管理思想的發展是和當時人們對自然的認識水平、生產工具的先進程度、生產的組織方式以及當時的文化背景緊密聯系在一起的。資產階級革命的成功建立了資產階級政權，使得資本家在政治上得到了保證，商業貿易的發達給資本家開辟了更加廣闊的市場空間，工業革命的爆發使得資本家獲得充足的動力，文藝復興和思想啟蒙運動，為資本家提供了強大的精神支柱。（一）西方管理早期管理思想古典管理理論歷史學家阿若德·湯因比說過：對于摧毀舊英國，建立一個新英國，并促使全世界走向工業化起過最大作用的，是兩個人，一個是亞當·斯密，另一個是詹姆斯·瓦特。是斯密促使了經濟思想的革命，是瓦特促使了蒸汽機的革命。當今世界上基本承認這么一個觀點：推動世界經濟發展的兩個輪子一個是科技，另一個是管理。當時經濟、工業的飛速發展對社會產生了巨大的震蕩，管理理論和實踐勢必要面對社會發展過程中遇到的諸多困難所引發的新問題，并試圖加以解決。1、詹姆斯?斯圖亞特詹姆斯?斯圖亞特（1712～1780）是英國重商主義后期的重要代表人物，他是最早研究分工的人。他的《政治經濟原理研究》出版于1767年，早于亞當?斯密的《國富論》9年。在這部書中，斯圖亞特闡述了貨幣流通的一般規律，主張國家全面干預經濟生活，并先于亞當?斯密提出勞動分工的概念，論述了工人由于重復操作而獲得靈巧性。他比泰羅早100多年就指出了工作研究方法和刺激工資的實質。同時，他還指出了管理人員和工人之間的分工問題。指出機器代替工人的勞動，不會使工人失業，反而會有更多就業機會。2、亞當?斯密亞當?斯密（1723～1790）是經濟學的主要創立者，“現代經濟學之父”和“自由企業的守護神”。他所處的年代，英國不僅是世界貿易的中心國，而且是世界領先的工業國。同時期的法國和德國，尚停留在封建手工業支配生產的階段，但英國已經走入資本主義初級階段。亞當?斯密在1759年出版了《道德情操論》，1776年出版了《國家財富的性質和原因的研究》（簡稱《國富論》），為他贏得了極大聲譽。《國富論》是現代政治經濟學研究的起點。全書以資本主義財富為中心，對資本主義的商品經濟做了全面而又系統的分析。在書中，亞當?斯密駁斥了舊的重商學說，否決了重農主義者的土地是價值的主要來源的觀點，提出了勞動的基本重要性。他的分工理論重點強調勞動分工會引起生產的大量增長，抨擊了阻礙工業發展的一整套腐朽的、武斷的政治限制?！秶徽摗返闹行乃枷胧鞘袌鍪莻€自行調整機制，是只“無形的手”。亞當?斯密堅決反對政府對商業和自由市場的干涉，贊成低關稅和自由貿易。在亞當?斯密理論的影響下，英國實現了自由貿易政策，1846年及1860年，“谷物條例”（對進口谷物征重稅的法律）與”保護關稅”相繼被廢除。3、大衛?李嘉圖李嘉圖崇尚自由貿易，他建立了“比較成本說”。這種理論為自由貿易提供了堅實的理論基礎。李嘉圖認為，國際分工與國際交換的利益，只有在政府不干涉對外貿易，實行自由貿易的條件下，才能最有效地實現。李嘉圖在斯密奠基的基礎上正式建立起了古典經濟學的大廈。盡管他的勞動價值論在新古典興起之后已經沒有多大價值了，但他的比較優勢理論對于自由貿易的貢獻卻是不朽的。4、羅伯特?歐文羅伯特?歐文是一位杰出的管理先驅者。1800～1828年間，他在蘇格蘭自己的幾個紡織廠內進行了空前的試驗。人們把他稱為“現代人事管理之父”。歐文對管理學中的貢獻是，擯棄了過去那種把工人當作工具的做法，著力改善工人勞動條件。他的管理思想基于“人是環境的產物”這一法國唯物主義學者的觀點。歐文認為，好的環境可以使人形成良好的品行，壞的環境則使人形成不好的品行。他對當時很多資本家過分注重機器而輕視人的做法提出了強烈批評，并采用多種辦法致力于改善工人的工作環境和生活環境。

（二）古典管理理論1、弗雷德里克?泰勒和科學管理理論科學管理理論體系的建立中做出了貢獻的不僅僅是泰勒一個人，而是一個群體。他們為豐富科學管理的內容、傳播科學管理的原理做出了極為重要的貢獻。在這群人中較為突出的人還有：卡爾?喬治?巴思、亨利?勞倫斯?甘特、弗蘭克?吉爾布雷思和莉蓮?吉爾布雷思等。弗雷德里克?溫斯洛?泰勒（FrederickWinslowTaylor,1856—1915）被尊稱為”科學管理之父”，他影響了流水線生產方式，影響了人類工業化的進程。他的著作較多，其中最著名的是1895年發表的《計件工資》和1903年發表的《工廠管理》以及1912年發表的《科學管理原理》。在泰勒的早期教育中，他大量學習古典著作并學習了法語和德語。泰勒迷戀科學調查研究和實驗，強烈希望遵照事實改進和改革事物。他還對缺乏優良的方法充滿了不滿，并且發明了一些精巧的器具，這些都為他后期取得成功奠定了基礎。泰勒真正開始觀察管理問題，可能是剛到米德維爾工廠當工人的時候。他發現了許多工人在干活時磨洋工、工作效率低下的現象，泰勒不再采用罰款和降低工資的方法，而是建立了嚴格的制度，確定一個大家都能接受的客觀標準。這就是真正的科學管理思想。這主要反映在他進行了3個最有名的試驗中：（1）搬運鐵塊實驗；（2）鐵砂和煤炭的鏟掘實驗；（3）金屬切削實驗。泰勒的三項實驗可以說都取得了成功，也付出了巨大的代價，但是這些實驗將他的科學管理思想理論，深深地扎根在科學實驗的基礎上，使之成為一門真正的科學。這也正是其理論能對當時社會起到巨大推動作用的原因。泰勒認為只有用科學化、標準化的管理替代傳統的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段?？茖W管理理論的核心是：1、管理要科學化、標準化；2、要倡導精神革命，勞資雙方利益一致；3、實施科學管理的結果是提高了生產效率，而高效率是雇員和雇主實現共同富裕的基礎。科學管理理論應用的成功案例之一，即利用甘特圖表進行計劃控制，創建了世界第一條福特汽車流水生產線，實現了機械化的大工業，大幅度提高了勞動生產率，出現了高效率、低成本、高工資和高利潤的局面?？茖W管理實際上是一種轉變人性的管理，是將人從傳統的小農思想意識，轉變為現代的社會化大生產的思想意識。這是一場革命。正如美國管理學家德魯克指出：“科學管理只不過是一種關于工人和工作系統的哲學，總的來說它可能是自聯邦主義文獻以后，美國對西方思想做出的最特殊的貢獻?！钡牵├盏目茖W管理理論也有其一定的局限性。如研究的范圍比較小，內容比較窄，側重于生產作業管理，這也許是和泰勒本人的經歷有直接關系。其缺陷是在所難免的，這也正是需要泰勒之后的管理大師們創建新的管理理論來加以補充的地方。2、卡爾?喬治?巴思卡爾?喬治?巴思（1860～1939）是泰勒的最早、最能干也是最親密的助手。巴思幫助泰勒解決了大多數金屬的切削問題和工具標準化問題。在實踐上，科學管理理論先是在美國的杜邦公司進行了廣泛的應用，然后擴展到美國的通用汽車公司，并都取得了成功。3、亨利?L?甘特甘特（HenryL.Gantt，1861～1919）是泰羅創立和推廣科學管理制度的親密的合作者，也是科學管理運動的先驅者之一。甘特提出了任務和獎金制度，發明了甘特圖，即生產計劃進度圖。甘特非常重視工業中人的因素，因此他也是人際關系理論的先驅者之一。他要比泰羅更關心工人的利益。甘特為管理學界所熟知的，是他發明的甘特圖（GanttChart）。甘特圖表的實質，是為了表明如何通過各種活動來恰當安排工作的程序和時間，以完成該項工作。管理人員能夠從甘特圖表所提供的信息中看出哪一項工程或產品落后于預定的計劃，然后采取行動加以糾正，以便使工程趕上計劃的安排，或者將貨物延運的時間以及預計能夠完成的日期通知雇主。管理學界有人認為，甘特用圖表幫助管理進行計劃與控制的作法是當時管理技術上的一次革命。甘特圖被廣泛推廣應用，并且在它的基礎上發展成為“計劃評審法”（PERT）、關鍵線路法等管理方法。4、弗蘭克?吉爾布雷斯和莉蓮?吉爾布里恩在管理思想發展的歷史上這一對夫婦就像居里夫婦一樣顯得光彩奪目。吉爾布雷思（FrankGilbreth）被人們稱之為“動作研究之父”，而他的夫人莉蓮·吉爾布雷斯（LillianGilbreth）也當之無愧是“管理的第一夫人”，他們對管理思想發展的貢獻是多方面的。吉爾布雷斯夫婦認為，要取得作業的高效率，以實現高工資與低勞動成本相結合的目的，就必須做到：第一，要規定明確的高標準的作業量——對企業所有員工，不論職位高低，都必須規定其任務；第二，要有標準的作業條件——要對每個工人提供標準的作業條件（從操作方法到材料、工具、設備），以保證他能夠完成標準的作業量；第三，完成任務者付給高工資——如果工人完成了給他規定的標準作業量，就應付給他高工資；第四，完不成任務者要承擔損失——如果工人不能完成給他規定的標準作業量，他遲早必須承擔由此造成的損失。上述內容是指要科學地規定作業標準和作業條件，實行刺激性的工資制度。其中，作業標準和作業條件必須通過時間研究和動作研究才能確定下來，而這種刺激性的工資制度，也就是差別計件工資制。弗蘭克?吉爾布雷斯被公認為“動作研究之父”。動作研究是把作業動作分解為最小的分析單位，然后通過定性分析，找出最合理的動作，以使作業達到高效、省力和標準化的方法。吉爾布雷斯把手的動作分為17種基本動作，如拿工具這一動作可以分解成17個基本動素：尋找、選擇、抓取、移動、定位、裝備、使用、拆卸、檢驗、預對、放手、運空、延遲（不可避免）、故延（可避免）、休息、計劃、夾持等。吉爾布雷斯把這些基本動作定義為動素，而動素是不可再分的。這是一個比較精確分析動作的方法。吉爾布雷斯夫婦為了記錄各種生產程序和流程模式，制定了生產程序圖和流程圖。這兩種圖至今都還被廣泛應用。5、亨利?法約爾和一般管理理論科學管理理論主要的貢獻是在作業管理。受其影響，歐洲也出現了一批古典管理的代表人物及其理論，其中影響最大的首推法約爾及他的一般管理理論。亨利?法約爾（1841—1925）被后人尊稱為“現代經營管理之父”。他最主要的貢獻在于三個方面：從經營職能中獨立出管理活動、提出管理活動所需的五大職能和14條管理原則。這三個方面也是其一般管理理論的核心。1860—1872年間的十二年，法約爾作為一個等級較低的管理人員和技術人員；1872—1888年的十六年，他被提升為經理，領導一批礦井，這樣，他不僅要從技術方面考慮，更要從管理和計劃方面考慮，促使他對管理進行研究；1888年，當公司處于破產邊緣時，他被任命為總經理，并按照自己關于管理的思想和理論對公司進行了改革和整頓，關閉了一些經濟效益不好的冶金工廠，并吸收資源豐富的新礦來代替資源枯竭的老礦。當法約爾75歲退休時，該公司已能在財務和經營上立于不敗之地，至今仍是法國中部最大的采礦和冶金集團的一部分。1916年，他在礦業學會公報上，發表了著名的管理著作《工業管理與一般管理》，標志著一般管理理論的形成。管理必須善于預見未來。法約爾十分重視計劃職能，尤其強調制定長期計劃，這是他對管理思想做出的一個杰出貢獻。他的這一主張，在今天看來仍像在他那個時代一樣重要。面對劇烈變化的環境．計劃職能更為關鍵。許多企業缺乏戰略管理的思維，很少考慮長期的發展，不制定長期規劃，其結果多為短期行為，喪失長遠發展的后勁，埋下了不穩定的隱患。盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得”的思想，但今天，企業界的許多領導人仍然信奉“經驗至上主義”，認為”實踐和經驗是取得管理資格的惟一途徑”。法約爾的研究與泰勒的不同在于：泰勒的研究是從工廠管理的一端——”車床前的工人”開始實施，從中歸納出科學的一般結論，重點內容是企業內部具體工作的效率；而法約爾則是從總經理的辦公桌旁，以企業整體作為研究對象，創立了他的一般管理理論。他認為，管理理論是”指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經過普遍經驗并得到論證的一套有關原則、標準、方法、程序等內容的完整體系；有關管理的理論和方法不僅適用于公私企業，也適用于軍政機關和社會團體”。這正是其一般管理理論基石。法約爾與泰勒的科學管理并不是矛盾的，只不過是從兩個方面來看待和總結管理實踐的。這些管理的職能和原則對企業而言，是”為和不為”的問題，而不是”能和不能”的問題；實質上也是企業維系長期的有效競爭的平臺，有之未必然，無之必不然。法約爾的一般管理理論對管理學的發展產生了巨大的影響，后來成為管理過程學派的理論基礎。繼泰勒的科學管理理論之后，一般管理理論被譽為管理學史上的第二座豐碑。6、馬克斯?韋伯和組織管理理論馬克斯?韋伯是同泰勒和法約爾同一歷史時期，并且對西方古典管理理論的確立做出杰出貢獻的德國著名社會學家和哲學家。韋伯他在組織管理方面有關行政組織的觀點對社會學家和政治學家都有著深遠的影響。他不僅考察了組織的行政管理，而且廣泛地分析了社會、經濟和政治結構，深入地研究了工業化對組織結構的影響。他提出了理想的行政組織體系理論，其核心是組織活動要通過職務或職位而不是通過個人或世襲地位來管理。他的理論是對泰勒和法約爾理論的一種補充，對后世的管理學家，尤其是組織理論學家有重大影響，因而在管理思想發展史上被人們稱之為“組織理論之父”。韋伯的理想行政組織結構可分為三層，其中最高領導層相當于組織的高級管理階層，行政官員相當于中級管理階層，一般工作人員相當于基層管理階層。企業無論采用何種組織結構，都具有這三層基本的原始框架。韋伯指出，任何一種組織都必須以某種形式的權力為基礎，才能實現其目標，只有權力才能變混亂為有序。如果沒有這種形式的權力，其組織的生存都是非常危險的，就更談不上實現組織的目標了，權力可以消除組織的混亂，使得組織的運行有秩序地進行。第三章知識點自學管理環境就是存在于組織內部和外部的影響組織績效的各種因素的總和。在這里，環境不僅包括組織外部環境，而且也包括組織內部環境。根據各種因素對組織業績影響程度的不同，組織外部環境可以分為一般環境和任務環境即宏觀環境和微觀環境，內部環境可以分為組織文化和經營條件。任何組織都是在一定的環境中從事活動，環境的特點和變化必然制約組織活動方向和內容的選擇。管理環境研究就是要通過分析組織活動的內外環境因素，揭示活動條件變化的規律，預測其未來變化，為活動方向和內容的選擇與調整提供依據。本章管理環境的研究主要側重于全球化管理、企業倫理和企業文化等幾個方面的內容。

第一節

全球化管理不可否認，國際化與全球化讓整個世界正在變成一個村莊。在原有的市場秩序中，除領先的歐美日韓企業外，中國、印度、巴西、俄羅斯等新近崛起的大國正在不斷地調整自身的姿態，充分發揮自己的資源和勞動力優勢，以進一步開放的國內市場和政府政策來參與全球競爭的博弈。在全球市場，行業管制不斷放松，產品技術的生命周期不斷縮短。這些特征在汽車、電訊、計算機、手機、家電等行業急劇加速。中國和印度正在相互競爭成為世界的生產基地。此時，企業的生產管理活動范圍將由國內拓展到全球，不能僅靠利用國內資源來謀求發展，而是必須廣泛地利用世界各國的資金、技術、勞動力等生產要素發展自己，以求實現資源的最佳配置；同時，其生產協作關系也不再局限于國內，而是要在全球范圍內尋求合作伙伴；而且,企業的發展也不僅僅受國內經濟形勢、資源環境等因素的影響，同時也要受到國際經濟形勢、資源、環境等因素的制約。在全球化的背景下,必須建立高效、便捷、可靠的全球化要素傳輸流動網絡，采用各種先進的要素傳輸手段，特別是信息傳輸手段，否則，企業就無法在國際競爭中取勝,這對企業的組織結構設計提出了新的要求。在外國企業卷入中國市場的同時，中國企業也在積極尋求海外發展之路。在汽車、家電、IT等行業，全球的主要競爭者都已經在中國亮相，合資、并購、OEM等商業現象不斷出現。中國企業也開始向全球化邁出艱難的第一步，體驗著全球市場的競爭力度和難度。這種從發展中國家到發達國家的“逆過程”，以及發展中國家彼此迅速滲入的國際化進程，最終會導致一個“你中有我，我中有你”的全球一體化格局。經濟全球化背景下,戰略聯盟已成為西方企業間合作競爭的新形式。

1、國際化經營的內涵特征：涉及兩個或更多國家的經營活動，或者說起經營活動被國界以某種方式所分割?？鐕绲慕洜I活動主要包括：商品在國際間的交流，即國際貿易；特許，包括商標、專利權、專有技術既具有財產價值的知識產權的使用；勞務輸出，包括市場廣告、法律服務、財務信息咨詢、保險、貨物運輸、會計以及管理技術咨詢等服務的輸出；國際間接投資，包括證券及不動產投資等；國際直接投資。

2、國際化經營的特征（一）跨國界經營國際經營要涉及不同的主權國家，企業所面對的不是單一的外部環境，而是多元、復雜的外部環境，而且這種多元性和復雜性往往隨著國際化經營的地理范圍和目標市場的擴大而日益擴大。首先，各國整體和個體差異決定了國際經營活動所面對的政治和法律制度各不相同；其次，不同的經濟體制和經濟發展水平決定了從事國際化經營的企業面對的經濟環境有別于國內；第三，各國擁有的價值觀、生活方式、語言文化的差異又決定了國際經營者必須面對多種文化沖突的問題。（二）多元化經營多元化經營跨越生產領域的幅度很大，有些生產領域的經營性質甚至完全不同，各產品之間的技術聯系很少。（三）資源共享國際企業允許其各子公司和代理機構共同利用公司資源，包括資產、專利、商標及人力資源。（四）全球戰略和一體化管理國際企業的決策較為復雜，任何企業在國際經營決策過程中，要考慮的因素更多，要協調的子系統更多，要在一個更廣的范圍、更長的時間內進行成本和效益規劃。因此，國際經營者必須綜合內外部環境，根據經營目標制定有效的全球性經營戰略，將各子公司和代理機構整合在企業之中。

3、國際化經營的動機（一）利用優勢能力通過企業擁有較強的競爭優勢，那么企業內部的合力就會要求他通過擴張規模和擴張市場來實現這些優勢。這些優勢包括：所有權優勢、內部化優勢、和區位特定優勢。所有權優勢是指企業擁有的或能夠獲得的外國企業所不具備或無法獲所得的資產及所有權。內部化優勢是指通過建立企業內部市場，發揮自有的所有權優勢，使企業緩解或排除外部市場的結構性和交易性的失靈可能造成的風險和損失，從而節約交易成本。區位優勢是指因生產地點的不同選擇而形成的競爭優勢。（二）為了占領日益增長的世界商品和服務市場企業將地理目標市場擴大到其它的國家，可增加消費者的數量，提高購買能力。（三）獲取關鍵性戰略資源通過直接投資建廠，可以低成本地獲得戰略性資源。（四）抵御和分散風險（五）對競爭對手進行反擊

4、國際化經營的環境要素（一）政治與法律環境世界上不同國家有著不同的政治制度和法律環境，這些制度涉及投資行為的難易程度及其安全性，從而直接或間接的影響著跨國公司的經營活動。國家政治體制不同的國家政治體制常導致政府政策、法規、行政效率等方面的差異，從而對直接投資形成有利或不利的影響。政治的穩定對外投資會因為東道國的政治不穩定而遭受巨大的經濟損失。政府對外來經營者的態度通常反映在政府對外資的政策上，主要是政府對外國企業的鼓勵和限制程度，對國外經營者所提供的便利條件和優惠措施，對外國企業生產經營活動的干預程度，以及對外國企業的經營政策的連續性和穩定性。本國與東道國之間的政治和經濟聯系法律環境指本國和東道國頒布的法規，以及各國之間締結的貿易條約、協定和國際貿易法規等。特別是涉外法律體制是外來經營者所關注的焦點。（二）經濟和技術環境經濟體制和經濟政策經濟發展水平及其發展潛力市場規模及準入程度技術發展水平社會基礎設施（三）文化環境文化因素：企業所在的國家或地區中人們的處世態度、價值取向、道德行為準則、教育程度、風俗習慣等構成的環境因素。文化環境包括宗教、語言、教育體制等。文化環境的指標權力距離不確定性的避免個人主義或集體主義男性化或女性化（四）自然地理環境自然資源、地理位置、地形、氣候等

5、全球化戰略選擇國際模式母公司開發現有的核心能力并傳遞給子公司，母公司向世界各地的子公司轉移技術和知識。缺點：他不能為子公司提供最大限度的自由使他們能夠根據當地的情況作出反應。因此，通常不能以規模經濟實現低成本。多國模式母公司形式最終控制權，但賦予子公司很大的自主權，使其成為自治單位。優點：減少協調與指導，能夠迅速反應。缺點：較高的制造成本和重復工作。全球模式適合低成本全球競爭戰略。公司通常在成本最低和技術好的地方進行生產，將標準化的產品向全球市場銷售。缺點：不能根據用戶品味和喜好迅速作出反應，需要大量協調工作?？鐕Ｊ綖楂@得優勢，需要同時從適應當地情況、轉移技術和節約成本中追求利潤，從而使得企業能夠同時獲得全球擴展的所有利益。

第二節

企業倫理

一、

企業倫理與企業道德

企業是一個利益相關體，企業經營是一種合作活動。企業要有所有者，沒有所有者的初始投入，就不可能有企業。企業要有顧客，產品或服務得有足夠數量的人按足夠高的價格購買才行，購買的人越多，愿意出的價格越高，企業越能獲得利潤。企業要有員工，員工的素質越高，員工與員工之間，員工與企業之間的合作程度越高，越能生產出具有競爭力的產品或服務。企業要有供應者，企業不可能所有原材料、零部件都自己生產，不可能所有技術都自己開發，不可能自備所有的資金，故需要原材料、零部件、技術、資金供應者。原材料、技術、資金的供應越是穩定可靠，企業經營就越順利。企業要有競爭者。企業通常不喜歡有競爭，但沒有了競爭者，就成了壟斷，而壟斷是法律所不容的。企業還要有政府、社區、公眾的理解、合作與支持。同樣，所有者、顧客、員工、供應者、競爭者、政府、社區、公眾也能從與企業的合作中獲得好處，他們也離不開企業。可見，企業有許多利益相關者，而且與他們關系十分密切?？梢哉f，企業的任何決策、任何行為都會對利益相關者產生或多或少的影響。怎樣處理與利益相關者的關系是企業不可避免的、每時每刻都面臨的問題。利益相關者（stakeholder）是指可能對組織的決策和活動施加影響或可能受組織的決策和活動影響的所有個人、群體和組織。戴維·韋勒（DavidWheeler）和瑪麗亞·西拉帕（MariaSillanpaa）把利益相關者分為直接利益相關者（primarystakeholder）和間接利益相關者（secondarystakeholder）。直接利益相關者包括：所有者、普通員工和管理者、顧客、社區、供應商和其他合作伙伴。間接利益相關者包括：政府、公共組織（civicinstitutions）、社會壓力團體、新聞界和學術界、工會、競爭者。由于直接利益相關者與組織有直接的利益關系，所以往往更受重視。而實際上，有些情況下間接利益相關者也能對組織產生重大的影響。

第三節企業社會責任

自上世紀90年代中后期以來，企業社會責任運動在一些發達國家逐漸興起，倡導企業在追求利潤的同時，還要承擔起對利益相關者的社會責任，包括聯合國在內的一些國際組織還制定了《企業生產準則》、SA8000企業社會責任管理體系等準則，并為越來越多的國家、國際組織和企業所接受。這是人類對自身發展中存在問題進行認真反思的結果，是社會進步的一種表現。近幾年來，這種潮流也開始明顯影響我國，其強調的對員工、對消費者、對環境和社區的社會責任不僅是實現企業可持續發展的需要，也契合了當前我們構建社會主義和諧社會的要求。

一、企業社會責任的內涵

企業社會責任是指企業在創造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、社會和環境等方面的責任和義務。企業社會責任的范圍很廣，根據所承擔的責任不同，大致可分為四個層次：

1、經濟責任經濟責任是指企業維持正常的生產經營并實現盈利的責任。一個企業首先必須經營成功，才能為社會提供需要的產品、為政府提供稅收、為群眾提供就業崗位、為員工提供工資收入、為股東提供利益回報，最終推動經濟的發展和繁榮。因此，經濟責任是一個企業最重要的、不可回避和弱化的社會責任。

2、法律責任法律責任是指企業的生產經營活動必須遵守法律法規，承擔相應的義務，在法律允許的范圍內追求經濟利益的最大化。市場經濟是法治經濟，因此法律責任是市場經濟條件下企業必須履行的基本社會責任，包括依法經營、照章納稅、不侵犯他人的合法權益，作一個遵紀守法的好“企業公民”。

3、道德責任企業道德責任是指企業在生產經營活動中自覺履行倫理準則和道德規范。企業道德責任是較高層次的社會責任，分為內、外兩個方面：從企業內部來講，主要包括善待員工，關注職工生命安全和身體健康，改善工作環境，保障職工合法權益，注重職工事業成長，讓職工分享企業發展的成果；從企業外部來講，包括遵守商業道德、平等交易、誠實守信，以及尊重自然、保護環境、珍惜節約資源能源等。

4、慈善責任慈善責任是指企業從利他主義的道德責任出發，自愿參與的非由法律或道德倫理要求的回饋社會的捐贈活動。企業慈善責任包括支持慈善事業、捐助社會公益、保護弱勢群體等，是最高層次的社會責任，也是最能體現企業社會責任的方面。

二、社會責任是現代企業不可回避的責任

企業是現代社會的基礎，不僅是社會財富的創造者，也是社會責任的承擔者。企業承擔社會責任不僅僅是社會良知的呼喚和社會道德的要求，更是企業可持續發展和融入全球化的客觀要求。

三提升企業社會責任感

當前，舉國上下都在為構建社會主義和諧社會而努力，企業作為社會系統的有機組成部分，是國民經濟的基礎，是市場經濟的主體，提升企業社會責任感，履行社會責任和義務，是所有企業不可推卸的責任，也是構建社會主義和諧的重要組成部分，當然也更需要政府、企業和社會等各方面的共同推動。第四章知識點自學４.1.1決策理論決策理論學派是在第二次世界大戰之后發展起來的一門新興的管理學派。決策理論學派的主要代表人物是赫伯特?西蒙(Herbert·A·Simon)，由于他在決策理論研究方面的突出貢獻，在1978年度被授予諾貝爾經濟學獎。其理論要點歸納如下：

一、決策貫穿管理的全過程，決策是管理的核心。西蒙指出組織中經理人員的重要職能就是作決策。他認為，任何作業開始之前都要先做決策，制定計劃就是決策，組織、領導和控制也都離不開決策。

二、系統闡述了決策原理。西蒙對決策的程序、準則、程序化決策和非程序化決策的異同及其決策技術等作了分析。西蒙提出決策過程包括4個階段：搜集情況階段；擬定計劃階段；選定計劃階段；評價計劃階段。這四個階段中的每一個階段本身就是一個復雜的決策過程。

三、在決策標準上，用“令人滿意”的準則代替“最優化”準則。以往的管理學家往往把人看成是以“絕對的理性”為指導，按最優化準則行動的理性人。西蒙認為事實上這是做不到的，應該用“管理人”假設代替“理性人”假設，“管理人”不考慮一切可能的復雜情況，只考慮與問題有關的情況，采用“令人滿意”的決策準則。四、一個組織的決策根據其活動是否反復出現可分為程序化決策和非程序決策。經常性的活動的決策應程序化以降低決策過程的成本，只有非經常性的活動，才需要進行非程序化的決策。

４.1.2決策的定義何謂決策？不同的學者看法不同。一種最簡單的定義就是，“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策。”著名的管理學家周三多把決策定義為：組織或者個人為了一定的目標對未來某種活動的方向或者形式做出選擇或者調整的過程。這一定義表明：（1）決策要有明確的目標。決策就是通過解決某個問題來達到目標，決策的目的是為了解決問題或利用機會，這就是說，決策不僅僅是為了決策問題，有時也是為了利用機會。決策目標應該具有以下特點：目標清晰，有一定的標準可供衡量比較；目標要規定完成期限；責任明確。（2）決策的本質是一個過程。決策是一個多階段，多步驟的分析判斷過程，貫穿于管理活動的各個階段，各個環節，而不是只有拍板的一瞬間才是決策。通過決策，組織不僅要選擇業務的內容和方向，而且要決定如何組織業務活動的具體展開，同時還要決定資源如何籌措、結構如何調整、人事如何安排等等。只有當這一系列的具體決策都制定好，相互協調，并與組織目標一致，才能認為組織的決策已經形成。而這一系列的決策本身，從活動目標的確定，到活動方案的擬定、評價和選擇，就是一個包含了許多工作、由眾多人參與的過程。

（3）決策的結果是選擇出一個滿意的方案。決策要有若干個可行的備選方案，如果備選方案只有一個，就無從比較優劣，更沒有選擇的余地。每個可行方案都有其利、弊，因此，必須對每個方案進行綜合分析與評價，確定各方案對目標的貢獻程度和帶來的潛在問題。傳統的決策理論認為，最優方案往往要求從諸多方面滿足各種苛刻的條件，只要其中有一個條件稍有差異，最優目標便難以實現。而科學的決策理論認為，從諸多方案中選擇一個比較滿意的方案即是合理方案，在現實條件下，滿意方案不僅能夠使主要目標得以實現，而且其他次要目標也能得以實現。４.1.３決策的原則管理學中的決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。抉擇的最優原則在現實生活中是不現實的，需要調查所有的信息，并且了解這些信息的價值，再制定出抉擇的執行方案，并對決策的結果及時地預測?，F實中這些條件是不可能滿足的，所以說管理者只能遵循滿意的原則。獲取的信息都可能受到社會的影響，決策的依據只能是適量的信息，決策者的能力也是有限的，不可能制定出完美的方案，最后，管理者的預測也有不全面的一面，所以說決策還是遵循滿意原則。４.1.４決策的依據決策者在決策時離不開信息，信息的數量和質量直接影響決策的水平。這要求管理者在決策之前以及決策過程中都盡可能地通過多種渠道收集信息，作為決策的依據。但這并不是說管理者要不計成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等的同時，要進行成本－收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益超過因此而付出的成本時，才應該收集信息。所以我們說，合理的決策，本身必須符合效率、滿意、有限合理、經濟性的原則。適量的信息是決策的依據，信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對組織而言可能不經濟，信息量過少則使管理者無從決策或導致決策收不到應有的效果。４.1.５決策過程決策過程并不是一個瞬時的過程，在決策過程中包括一系列的步驟：（1）識別問題。識別問題是至關重要的，決策者必須能夠區分問題的癥狀與問題的實質。識別問題需要進行大量的考察和思考。問題的產生可能是由于不良的組織結構，缺乏監督，或者是對執行的活動缺乏了解。正如德魯克所講的，“有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？”通過定義問題，可以確定一系列的可行性目標。（2）分析問題。在問題被明確之后，應該對問題進行系統的分析。分析問題的前提條件是收集實際資料。所需資料的數量和搜集信息的范圍主要取決于問題的性質和復雜程度。可以通過往日的記錄來獲得信息和資料，其他人和其他組織的觀點和建議也是一些好的來源。收集到所需的信息后，下一步工作就是有序地整理這些信息。一些標準比如可靠性、重要性、時間、原因和結果、人力因素以及技術因素都可以用于對信息進行劃分和歸類。（3）擬定備選方案。過去的經驗、創造性以及最新實踐都有助于擬定備選方案。尋求備選方案的過程是一個具有創造性的過程，在這一階段，決策者必須開拓思維，充分發揮想象力。（4）評價備選方案。備選方案擬定出之后，決策者應對每一個方案的可應用性和有效性進行檢驗。可以運用一些標準，諸如每個備選方案涉及的風險、需要的時間、可利用的設施和資源以及費用－效益分析等，來對這些備選方案進行比較。如果所有的備選方案都不令人滿意，決策者還必須進一步尋找新的備選方案。在這一階段，德魯克指出，要看“正當的決策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。（5）選擇最佳方案。決策者不能總是只顧及備選方案的優越性，還必須在選擇最佳方案時考慮到可利用的資源。在選擇最佳方案時，一個有用的規則是使執行方案過程中可能出現的問題數量減少到最小，而執行方案對實現目標的貢獻達到最大。（6）執行方案。選擇出最佳方案，決策過程還沒有結束。決策者還必須設計所選方案的實施方法，使方案付諸實施。在執行階段，決策者必須對存在的一些抵制情緒有所預見，尤其是來自受決策影響的員工的抵制。不恰當地溝通也可能阻礙所選方案的實施。（7）檢查方案的有效性。決策者最后的職責是根據已建立的目標來衡量效益，定期檢查計劃的執行情況，并將實際情形與計劃結果進行對比。為了提高決策質量，需要對以前決策的效果定期進行檢查。通過檢查，決策者可以從中知道他的錯誤是什么，出在什么地方，以及如何改善。

４.2決策的類型從不同的角度進行劃分，決策可以分為不同的類型。４.2.1按決策的重要性劃分（１）戰略決策：是為了組織全局長期的發展所進行的大致方針的決策，影響組織活動的方向和內容，是具有方向性、長期性、全局性、根本性的決策。（２）戰術決策：又稱管理決策，是戰略決策執行過程中在組織內貫徹的具體決策。（３）業務決策：又稱執行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而做出的決策，涉及范圍較窄，只對組織產生局部影響。４.2.２按決策主體的不同劃分（１）集體決策：是指多個人一起做出的決策。集體決策具有如下一些優點：能收集到更大范圍的、更完整的信息；能集思廣益，想出更多的方案；能提高決策的合理性；能夠加強聯系，更好的溝通，調動成員的積極性；決策結果能得到更多的認同。但集體決策也存在一些弊端：消耗較多的時間、效率偏低；責任不清楚；成員容易產生從眾心理，屈從壓力。（２）個人決策：指單個人做出的決策。相對于集體決策，個人決策具有如下的優點：決策時間較短，效率高，責任明確。在組織的活動過程中，每個成員都要制定一系列的決策，這類決策不僅影響個人在組織內的活動方式，而且會影響其他成員的活動效率以及組織任務的完成。常用于緊迫情況下的決策。但個人決策容易在沖動情況下做出。４.2.３按決策的起點不同劃分（1）初始決策：組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇，是零起點決策。（2）追蹤決策：在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容或方式的重新調整。因此追蹤決策是非零起點決策。４.2.４按決策所涉及的問題性質不同劃分組織中的問題可被分為兩類：一類是例行問題，指那些重復出現的管理問題；另一類是例外問題，指那些偶然發生的、新穎的、性質和結構不明的、具有重大影響的問題。赫伯特·西蒙(Herbert·A·Simon)根據問題的性質把決策分為程序性決策與非程序性決策，程序性決策涉及的是例行問題，非程序性決策涉及的是例外問題。（１）程序性決策：按預先規定的程序、處理方法和標準來解決管理中經常重復出現的問題。又稱重復性決策、定型化決策或常規決策。（２）非程序性決策：解決不經常重復出現的、非例行的新問題所進行的決策。又稱一次性決策、非定型化決策或非常規決策。

在非程序性決策時，處理突發危機是棘手的，具有很大的風險性，經理們都不希望這類事件發生。但正因為突發事件的處理具有風險性，是領導藝術高低的檢驗尺度，因此，突發事件對于有著高超領導藝術的經理來說，不僅僅是個危機，更是一次機遇和挑戰。（３）程序性決策與非程序性決策的區別見圖4－1：

圖4－1程序性決策與非程序性決策的區別４.2.５按決策時環境因素的可控制程度劃分（１）確定型決策：指在穩定條件下進行的決策。決策者確切知道自然狀態的發生，每一備選方案都只有一種確定無疑的結果。（２）風險型決策：指方案的實施可能會出現幾種不同的情況（自然狀態），每種情況下的后果（效益）和出現的可能性（概率）是可以確定的。（３）非確定型決策：指在不穩定條件下進行的決策。方案實施可能出現的自然狀態或所帶來的后果和發生的可能性均不確定。

第五章知識點自學5.1.1計劃概述計劃是對未來行動方案的說明，是一種預測未來、設定目標、決定政策、選擇方案的連續程序化的工作。通常所說的5W1H，：就是目標是什么(What)、討論為什么(Why)、確定何時(When)、何地做(Where)、何人做(Who)，以及如何做(How)。從過程的角度，計劃工作指制訂計劃、執行計劃、檢查執行情況三個階段的工作過程。因此，我們可以將計劃定義為：管理者確定目標、預測未來、制訂實現這些目標的行動方針的過程。它是組織各個層次管理人員工作效率的根本保證。計劃職能就是使人們知道他們被希望去實現的是什么，這樣組織整體的努力才有效。目標與計劃管理工作具有很強的目的性。組織目標是指組織期望在未來要達到的一種狀態和結果。它的重要性在于組織的存在具有一定目的，而目標正是界定和說明這一目的，它通常可用一系列數量指標來刻畫。一旦目標確定，它就成為引導組織行為的一個重要的激勵和方向。計劃是目標實現的藍圖，具體明確了實現目標所必需的資源組合、時間進度、任務和其他舉措。目標明確未來要達到的狀態，計劃則明確現在的手段。計劃與決策決策是指組織或個人為了實現某一目標，而從若干個可行性方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。其含義有四層：第一，決策是為實現一定的目標服務的，在對決策方案做出選擇前一定要有明確的目標；第二，決策必須有兩個以上的方案；第三，決策要進行方案的比較，選擇一個滿意的方案；第四，決策是一個多階段、多步驟的分析判斷過程。以西蒙為代表的決策理論學派強調，管理就是決策，決策是管理的核心，貫穿于整個管理過程。因此決策不僅包含了計劃，而且包含了管理，甚至就是管理本身。確定目標、制訂計劃、選擇方案，是目標及計劃決策；機構設置、人事安排、權限分配，是組織決策；計劃執行活動的檢查與檢查的時點、檢查手段的選擇，是控制決策。因此，計劃僅是決策過程中一個階段的工作內容，決策不僅包含了計劃，而且包含了整個管理過程，決策就是管理本身。5.1.2計劃的特點和作用計劃的特點1）計劃的目的性任何組織或個人制訂計劃都是為了有效地達到某種目標。在計劃工作過程的最初階段，制訂具體的明確的目標是其首要任務，其后的所有工作都是圍繞目標進行的。例如，某家品牌產品的經理希望明年市場占有額有較大幅度的增長，這就是一種不明確的目標，為此就要制訂計劃，根據過去的情況和現在的條件確定一個可行的目標，比如市場占有額增長20％，利潤增長30％。這種具體而明確的目標不是單憑主觀愿望就能確定的，它要符合實際情況，要以許多預測和分析工作作為基礎。計劃工作要使今后的行動集中于目標，要預測并確定哪些行動有利于達到目標，哪些行動不利于達到目標或與目標無關，從而指導今后的行動朝著目標的方向邁進。2）計劃的首要性計劃在管理職能中處于首要地位，這主要是由于管理過程當中的其他職能都是為了支持、保證目標的實現，因此這些職能只有在計劃確定了目標之后才能進行。因為只有在明確目標之后才能確定合適的組織結構，下級的任務和權力，伴隨權力的責任，以及怎樣控制組織和個人的行為不偏離計劃等。所有這些組織、領導、控制職能都是依計劃而轉移的。沒有計劃，其他工作就無從談起。計劃首要性的另一個原因是，在有些情況下，計劃是唯一需要完成的管理工作。計劃的最終結果可能導致一種結論，即沒有必要采取進一步的行動。計劃首先要做的工作是進行可行性分析，如果分析的結果表明該計劃是不合適的，那么，所有工作也就告一段落，無須再實行其他的管理職能。3）計劃的普遍性任何層次的管理者或多或少都有某些制訂計劃的權力和責任。一般來說，高層管理人員僅對組織活動制訂結構性的計劃。換句話說，高層管理人員負責制訂戰略性的計劃，而那些具體的計劃由下級完成。這種情況的出現主要是由于人的能力是有限的，現代組織的工作是如此繁雜，即使是最聰明最能干的領導人，也不可能包攬全部計劃工作。此外，授予下級某些制訂計劃的權力，有助于調動下級的積極性、挖掘下級的潛在能力。這無疑對貫徹執行計劃，高效地完成組織目標大有好處。4）計劃的經濟性計劃的經濟性可用計劃的效率來衡量。計劃效率是指制訂計劃與執行計劃時所有的產出與投入之比。如果一個計劃能夠達到目標，但它需要的代價太大，這個計劃的效率就很低，它就不是一份好的計劃。在制訂計劃時，要好好考慮計劃的效率，不但要考慮經濟方面的利益和耗損，還要考慮非經濟方面的利益和耗損。1.2.2計劃的作用早在泰勒推行科學管理運動時期，許多管理者就已認識到計劃在管理實踐中具有重要的作用。特別是近十幾年來，生產技術日新月異，生產規模不斷擴大，分工與協作的程度空前提高，每一個社會組織的活動不但受到內部環境的影響，還要受到外來多方面因素的制約，企業要不斷地適應這種復雜的變化的環境，只有科學地制訂計劃才可能協調與平衡多方面的活動，求得本組織的生存和發展。1）計劃是管理者指揮的依據管理者在制訂計劃之后，還要根據計劃進行指揮。他們要分派任務，要根據任務確定下級的權力和責任，要促使組織中的全體人員的活動方向趨于一致而形成一種復合的、巨大的組織化行為，以保證達到計劃所設定的目標。如國家要根據五年計劃安排基礎建設各項目的投資，企業要根據年度生產經營計劃安排各月的生產任務、新產品開發和技術改造。管理者正是基于計劃來進行有效的指揮。2）計劃是降低風險、掌握主動的手段

將來的情況是變化的，特別是當今世界是處于一種劇烈變化的時代當中，社會在變革，技術在革新，人們的價值觀念也在不斷變化。計劃是預期這種變化并且設法消除變化對組織造成不良影響的一種有效的手段。未來可能會出現資源價格的變化、新的產品和新的競爭對手，國家的政策、方針也可能發生變化，顧客的意愿和消費觀念也會變化，如果沒有預先估計到這些變化，就可能導致失敗。計劃是針對未來的，這就使計劃制訂者不得不對將來的變化進行預測，根據過去的和現在的信息來推測將來可能出現哪種變化，這些變化將對達成組織目標產生何種影響，在變化確實發生的時候應該采取什么對策，并制訂出一系列備選方案。一旦出現變化，就可以及時采取措施。雖然，有些變化是無法預知的，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性也就相應增大，這種情況的出現是由于人們掌握的與將來有關的信息是有限的，由于未來的某種變化可能完全因某種偶然因素引起的，但這并沒有否認計劃的作用。通過計劃工作，進行科學的預測可以把將來的風險減少到最低限度。3）計劃是減少浪費、提高效益的方法計劃工作的一項重要任務就是要使未來的組織活動均衡發展。通過對計劃進行認真的研究，消除不必要的活動所帶來的浪費，能夠避免在今后的活動中由于缺乏依據而進行輕率判斷所造成的損失。計劃工作要對各種方案進行技術分析，選擇最適當的、最有效的方案來達到組織目標。此外，由于有了計劃，有利于組織中各成員統一思想、激發干勁，組織中成員的努力將合成一種組織效應，這將大大提高工作效率從而帶來經濟效益。計劃工作還有助于用最短的時間完成工作，減少遲滯和等待時間，減少盲目性所造成的浪費，促使各項工作能夠均衡穩定地發展。計劃工作對現有資源的使用可以經過充分的分析研究，使各部門都明確整個組織的現狀，減少閉門造車的工作方式，使組織的可用資源充分發揮作用，降低成本。4）計劃是管理者進行控制的標準計劃工作包括建立目標和一些指標，這是一份好的計劃所應包括的內容。這些目標和指標將被用來進行控制。也許這些目標和指標還不能被直接地在控制職能中使用，但它確實提供了一種標準，控制的所有標準幾乎都源于計劃。計劃職能與控制職能具有不可分離的聯系。計劃的實施需要控制活動給予保證。如果在控制活動中發現的偏差，就可以使管理者修訂計劃，建立新的目標。計劃的權變因素在有些情況下，長期計劃可能更重要，而在其他情況下可能正相反。類似的，在有些情況下指導性計劃比具體計劃更有效，而換一種情況就未必如此。這是因為計劃的制訂過程中有各種因素影響計劃的有效性的。環境的多變性及組織活動的動態性，常常使計劃不能預期完成和實現目標，為保證計劃工作的有效性，要考慮計劃工作對環境的應變，即原計劃突然失效或不再適合時就要采取能夠付諸實施的新的行動計劃（即權變計劃，又叫應急計劃或應急預案）。5.1.3計劃的層次體系一個計劃包含組織將來行動的目標和方式。計劃與未來有關，是面向未來的，而不是過去的總結，也不是現狀的描述；計劃與行動有關，是面向行動的，而不是空泛的議論，也不是學術的見解。面向未來和面向行動是計劃的兩大顯著特點。認識到這一點，我們就能夠理解為何計劃是多種多樣的。哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體，把計劃分為一種層次體系，見圖5-2。下面簡要分析各種形式的計劃。1）目的或使命圖5-2

計劃的層次體系目的或使命指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地位。它決定組織的性質，決定此組織區別于彼組織的標志。各種有組織的活動，如果要使它有意義的話，至少應該有自己的目的或使命。比如，大學的使命是教書育人和科學研究，研究院所的使命是科學研究，醫院的使命是治病救人，法院的使命是解釋和執行法律，企業的目的是生產和分配商品和服務。圖5—2

計劃的層次體系2）目標組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標。組織的使命支配著組織各個時期的目標和各部門的目標，而且組織各個時期的目標和各部門的目標是圍繞組織存在的使命所制訂的，并為完成組織使命而努力的。如雖然教書育人和科學研究是一所大學的使命，但一所大學在完成自己使命時會進一步具體化不同時期的目標和各院系的目標，比如最近3年培養多少人才、發表多少論文等。3）戰略戰略是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為什么樣的組織。戰略并不打算確切地概述組織怎樣去完成它的目標，這是無數主要的和次要的支持性計劃的任務。戰略是一種特殊意義的計劃，特別是企業戰略，意義重大，在本章第二節中會進行詳細論述。4）政策政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。但并不是所有政策都是陳述書，政策也常常會從主管人員的行動中含蓄地反映出來。比如，主管人員處理某問題的習慣方式往往會被下屬作為處理該類問題的模式，這也許是一種含蓄的、潛在的政策。政策能幫助事先決定問題的處理方法，一方面減少對某些例行事件處理的成本，另一方面把其他計劃統一起來了。政策支持了分權，同時也支持上級主管對該項分權的控制。政策允許對某些事情有酌情處理的自由，一方面我們切不可把政策當規則，另一方面我們又必須把這種自由限制在一定的范圍內。自由處理的權限大小取決于政策自身及主管人員的管理藝術。5）程序程序是制訂處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細列出必須完成某類活動的切實方式，并按時間順序對必要的活動進行排列。它與戰略不同，它是行動的指南，而非思想指南。它與政策不同，它沒有給行動者自由處理的權力。出于理論研究的考慮，我們可以把政策與程序區分開來，但在實踐工作中，程序往往表現為組織的政策。比如，一家制造業企業的處理訂單程序、財務部門批準給客戶信用的程序、會計部門記載往來業務的程序等，都表現為企業的政策。組織中每個部門都有程序，并且在基層，程序更加具體化、數量更多。6）規則規則沒有酌情處理的余地。它詳細、明確地闡明必需行動或無需行動，其本質是一種管理決策。規則通常是最簡單形式的計劃。規則不同于程序：其一，規則指導行動但不說明時間順序；其二，可以把程序看作是一系列的規則，但是一條規則可能是也可能不是程序的組成部分。比如，“禁止吸煙”是一條規則，但和程序沒有任何聯系；而一個規定為顧客服務的程序可能表現為一些規則，如在接到顧客需要服務的信息后30分鐘內必須給予答復。規則也不同于政策。政策的目的是指導行動，并給執行人員留有酌情處理的余地；而規則雖然也起指導行動的作用，但是在運用規則時，執行人員沒有自行處理之權。必須注意的是，就其性質而言，規則和程序均旨在約束思想；因此只有在不需要組織成員使用自行處理權時，才使用規則和程序。7）方案方案是一個綜合性的計劃，它包括目標、政策、程序、規則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需的其他因素。一項方案可能很大，也可能很小。通常情況下，一個主要方案可能需要很多支持計劃。在主要計劃進行之前，必須把這些支持計劃制訂出來，并付諸實施。所有這些計劃都必須加以協調和安排時間。8）預算預算是一份用數字表示預期結果的報表。預算通常是為規劃服務的，其本身可能也是一項規劃。第六章知識點自學6.1.1組織的含義組織是人類社會生活中最常見、最普遍的社會現象，它的產生源于人類的生產斗爭和社會斗爭。以原始人打獵為例，他們沒有什么先進工具，一個人打獵很難成功。經過多年實踐，他們發現集體打獵效果很好，并且發現聽從一個人的指揮比亂哄哄地亂打更好，于是就推舉一位能干的人當首領，其他的人聽他指揮，這就是最原始的組織。無論原始社會還是現代社會，人們往往需要和他人相互依存、相互合作，聯合起來，共同行動，創造群體合力。組織就是人們對于這種要求、傾向的認識和行動的結果。組織概念那么組織的—般含義是什么呢？不同的學者從不同的角度出發形成了不同的觀點。巴納德認為，正式組織是有意識地協調兩個以上的人的活動與力量的體系?？ㄋ固貙M織的定義是：一個屬于更廣泛環境的分系統，并包括懷有目的并為目標奮斗的人們，包括一個技術分系統，即人們使用的知識、技術、裝備和設施；一個結構分系統，即人們在一起進行整體活動；一個社會心理分系統，即處于社會關系中的人們；一個管理分系統，即負責協調各分系統，并計劃與控制全面的活動。我國《辭海》對組織的定義：組織是有目的、有系統、有秩序地結合起來，按照一定的宗旨和系統建立的集體。組織的定義有很多，人們對組織的認識仍處于不斷深入的過程中，隨著人類實踐的向前發展，人們的認識還會進一步演變和深化，但這并不妨礙人們對組織的理解。1.1.2組織的作用在當代世界上，人類社會的組織空前發展，其影響已深入到社會政治生活、經濟生活、文化生活和家庭生活等各主要的社會生活領域之中?？梢哉f組織對人類生活的滲透已經無所不在。一個人從生到死，無不處于這種或那種社會組織之中，如醫院、保健站、幼兒園、各類學校、機關、團體、工廠、商店、企業等，五花八門，無不與人類生活密切相關。組織是重要的管理職能，它是確保人類社會、經濟活動協調，使之順利達到預期目標的必要條件。為此，管理的任務之一是建立一個有效的組織。一個有效組織應具有以下的主要作用：（1）有效組織能讓每個員工明確自己應實施的工作，從而確保每個人都能有效完成各自任務。（2）有效組織能使每個員工明確個人在組織中的工作關系和隸屬關系，從而確定各自工作的分工和合作，保證工作的有序開展。（3）有效組織還在于能維持所實施各項活動的相互關系，從而使組織的各部門、管理的各道程序保持統一、和諧。（4）有效組織還能明確組織中各部門、各崗位為完成工作所必需的權力，來調動各管理層的積極性、主動性和創造性，從而確保完成各自所承擔的義務和責任。正式組織與非正式組織正式組織是為了達到組織的目標而按一定程序建立的、具有明確的職責關系和協作關系的一個群體。它一般具有下列特點：（1）具有共同的目標。（2）具有正式的組織結構和職務關系。（3）具有明確的分工和協作關系。（4）強調效率原則。（5）具有相對穩定性。非正式組織則是由于人們具有共同的興趣、愛好、價值現、習慣而自然結合在一起的小群體。它一般具有的特點是：（1）具有一定的群體目標，雖然沒有正規的籌劃。（2）具有類似的價值觀，有一套約定俗成的行為規范和標準。（3）具有較強的凝聚力，因為他們具有共同的感情基礎。（4）具有不穩定性，由于它是自愿組合的，沒有具體的約束。（5）強調領袖人物的作用，非正式組織的領袖人物是自發產生的，這些人物以其較出眾的智慧、經驗、技藝、膽略來獲得大家的信任，為此他們具有較大的影響力。無論在什么地方都存在著正式組織與非正式組織。正式組織與非正式組織具有密切的聯系，非正式組織對正式組織有重大的影響作用。如果能夠善于利用非正式組織，它可以為正式組織實現目標起促進作用，反之則可能起妨礙甚至破壞作用。有效利用非正式組織可以獲得以下效果：（1）促進信息傳遞。非正式組織對消息的傳遞較快，反映比較客觀，不會因為害怕權威而改變自己的觀點。管理者可以通過非正式組織傳遞的信息，及時客觀地了解情況，有利于實現有效管理。（2）促進組織目標的實現。正式組織同樣也可以通過非正式組織傳遞信息的有效作用，讓組織成員對目標有更深刻的理解，產生認同感和協作意愿，促進組織目標的實現。（3）為正式組織成員提供滿足感。正式組織強調組織的效率而忽視個人的情感，但非正式組織卻是以感情為基礎的，相互尊重、自由溝通，能給組織成員帶來歸屬感、地位感、自尊等方面的滿足?？傊?，非正式組織可以彌補正式組織的一些不足，為正式組織實現組織目標起促進作用。然而，也要看到非正式組織的負面影響和妨礙作用，要重視非正式組織的存在，避免與它對立所帶來的不利。6.1.2組織理論以20世紀30年代為界，在此以前，差不多所有的管理學家和管理專家們盡管也在談論組織，并且也對組織的問題進行過研究，但是，他們都沒有想到過用“組織理論”這一術語來概括他們的工作。1937年，厄威克與古利克的《管理科學論文集》問世，第一次正式提出“組織理論”這一概念以后，各種對組織的研究才歸并到“組織理論”的名下。管理理論與組織理論逐漸成為兩個平行的研究類別。真正從組織的角度來給組織理論下定義的是英國學者D.S.皮尤，他在《組織理論精萃》一書中指出：組織理論可以界定為研究組織的結構、職能和運轉及組織中群體行為和個人行為的知識體系。這一定義列出了組織理論所要研究的內容，并指出了組織理論是一個知識體系，但稍嫌不足的是沒有突出其規律性。由此，可以將皮尤的定義加以完善為：組織理論就是研究和解釋組織的結構、職能和運轉及組織中群體行為與個人行為等現象，并指出其中的規律的理論和知識體系。組織理論作為對組織的本質及其運行規律加以科學概括的邏輯與知識的系統，本身也經歷了一個產生、發展和逐步完善的過程。目前這一理論還處在不斷發展之中。因此，我們要了解組織理論，并運用組織變革中的新經驗來進一步豐富組織理論，就必須認真地研究組織理論不斷演化的歷史和在其歷史進程中所產生的諸多學術派別。以組織理論研究者的研究時期和著作出版的先后次序為標準，可將組織理論劃分為三個發展階段：（1）古典組織理論（20世紀初至30年代）。（2）現代織織理論（20世紀30年代至50年代）。（3）當代組織理論（20世紀60年代至今）。以泰羅、法約爾、韋伯為代表的管理學對組織問題的研究，可以稱作是組織理論發展的古典時期。以梅奧的人際關系組織理論的形成，以及巴納德的《經理人員的職能》和西蒙的《管理決策的新科學》的出版問世為分界線，表明組織理論的研究已進入現代理論時期。在20世紀60年代以后，本尼斯出版了《組織發展與官制體制的命運》，卡斯特與羅森茨韋克于1979年出版了《組織與管理：系統與權變的觀念》，標志組織理論研究已進入當代組織理