1、激勵原理及案例分析摘要：激勵是一項非常重要的管理職能。但是同時又不可否認，對于如何激勵才能達到期望的效果又沒有確定的方法。激勵問題的存在，催生了多種激勵理論。基于各種激勵理論，各企業(yè)競出高招激勵員工，由于各企業(yè)具體狀況不同，有的激勵獲得了成功，有的激勵卻以失敗告終。關(guān)鍵詞：激勵、激勵理論、案例無論是從事理論研究的學(xué)者，都認識到激勵對于企業(yè)管理的重要性。因此對激勵問題進行了較為深入而廣泛的研究，創(chuàng)造了多種激勵理論，但同時產(chǎn)生了多種分歧，對實際的激勵操作也不可避免產(chǎn)生了無所適從的困惑。本文嘗試先從不同視角闡述現(xiàn)存的激勵原理，然后結(jié)合實例對激勵的運用進行淺要探討。一、激勵理論1、經(jīng)濟學(xué)視角與激勵理論

2、。新古典經(jīng)濟學(xué)基本上是從企業(yè)的外部來探討企業(yè)如何在既定的約束條件下，對現(xiàn)有的稀缺資源進行有效的整合，以實現(xiàn)預(yù)期收益最大化。忽略激發(fā)員工的主動性、積極性來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。隨著企業(yè)理論的不斷發(fā)展，出現(xiàn)了從經(jīng)濟學(xué)的角度解釋激勵問題的各種理論，主要有：(1)交易費用理論，企業(yè)是人力資本和非人力資本的特別合約(周其仁，1996)，根據(jù)交易費用理論，所有者和經(jīng)營者之間信息的不對稱和他們效用函數(shù)的不一致。為了降低交易費用，最好的方法就是設(shè)計合適的制度，使所有者和經(jīng)營者成為利益相關(guān)者。(2)委托代理理論。委托代理理論是隨著信息經(jīng)濟學(xué)的發(fā)展而逐步發(fā)展起來的其核心就是如何選擇代理人和激勵代理人(3)產(chǎn)權(quán)理論，對所

3、有者來說，消除經(jīng)營者的機會主義行為需要花費的監(jiān)督成本很大，并且效果可能不是銀好，為解決這一問題，最優(yōu)的制度設(shè)計應(yīng)該是讓經(jīng)營者擁有一部分剩余索取權(quán)，同時承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險，從而使所有者和經(jīng)營者同進退。2管理學(xué)視角管理學(xué)激勵理論主要是從人們的需要、目的和動機等方面來考慮如何激發(fā)員工的積極性主要有：(1)馬斯洛的需求層次論。該理論把人們的需求舒為五個層次，分別是：生理需求、安全需求、社會需求尊重需求和自我實現(xiàn)篇求(2)雙因素理論，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱為激勵因素；產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，稱為保健因素。他認為，良好的保健因素只能使員工的不滿意感

4、消除，這類因素是不能產(chǎn)生激勵作用的，只有與工作本身有關(guān)的因素才是激勵因素。(3)成就需求理論，成就需求理論把人們的需求分為三種分別是權(quán)力需求、歸屬需求和成就需求。相對于其它激勵理論來說，該理論更適合于對企業(yè)家的激勵。(4)期望理論；期望理論認為促使人們做某事的激勵力將依賴于經(jīng)過其努力后取得成果的效價和努力后有助于達成目標(biāo)的期望率。當(dāng)效價和期望率的乘積很高時就會對受體產(chǎn)生巨大的激勵力。(5)公平理論。該理論認為員工在組織中對自己是否受到公平對待特別在乎，只有當(dāng)自己的收入付出比與他人的收入付出比相等時，員工才會產(chǎn)生公平感，否則就會產(chǎn)生不公平感，一旦員工產(chǎn)生不公平感，就會通過各種方式來維持自己的公平

5、感，從而影響到企業(yè)的績效。(6)波特勞勒模型。波特勞勒模型是在期望理論和公平理論的基礎(chǔ)上增加了兩條反饋回路，補充了努力、績敬、獎勵和滿足感這四個影響因素該模型認為個體的努力程度取決于效價和預(yù)期概率，而績效則主要取決于個體的努力、對自己應(yīng)起作用的理解和環(huán)境的限制，績效的實現(xiàn)會帶來各種獎勵(包括外在獎勵和內(nèi)在獎勵)。從管理學(xué)的角度看，激勵機制主要是在企業(yè)制度的指導(dǎo)下，根據(jù)人們的不同需要，對不同的人運用不同的激勵方法，來滿足人們各自的需要，從而最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)雖然，從上述兩個不同的視角研究激勵問題，得出的結(jié)論似乎也有所不同，但只要認真地將兩者結(jié)合在一起進行綜合研究，

6、不難發(fā)現(xiàn)，其實，兩者并不必然呈現(xiàn)對立，而是具有大程度的一致性。二、案例1、激勵要立足于需求層次小王是一家近年來發(fā)展勢頭強勁的激光產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的片區(qū)銷售經(jīng)理，由于其才能出眾，年年其片區(qū)銷售業(yè)績穩(wěn)居公司前三名。為激勵小王發(fā)揮更大潛力，公司總裁將其提拔到副總經(jīng)理的職位，主管全公司的銷售業(yè)務(wù)。剛上任時，小王鉚足了勁，取得了不俗的業(yè)績，公司銷售業(yè)績穩(wěn)步上升。但三個月后，當(dāng)小王拿到公司發(fā)放的季度獎金后，心卻涼了半截，他的季度獎金甚至沒有擔(dān)任片區(qū)銷售經(jīng)理時的三分之一。小王左思右想，終于鼓足勇氣，向總裁提出回原崗位工作。總裁弄清了原因，在經(jīng)過董事會協(xié)商討論之后，提出了新的關(guān)于副總經(jīng)理職位的薪酬計算方法，盡管仍

7、然不足以達到小王原有的提成收入，但相差不大，同時還獲得新的鍛煉機會和一定數(shù)量的股票期權(quán)。薪酬問題解決了，小王繼續(xù)留在副總經(jīng)理的職位上。第二年，該公司一躍而成為該行業(yè)獨一無二的控制者，其市場份額占國內(nèi)市場的以上。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工的需求是分層次的，當(dāng)基層的需求沒有得到有效的滿足時，相對高層需求的激勵的效果也會弱化。從目前的經(jīng)濟發(fā)展水平來看，絕大多數(shù)員工還是處于往小康邁步的階段，對于他們來說物質(zhì)方面的要求還遠沒有得到滿足。因此，企業(yè)在為員工制定激勵措施時，是否能因人制宜，滿足不同員工的不同需要，是激勵能否取得成效的一個關(guān)鍵因素。2、激勵要立足于實際條件A公司是一家從事計算機硬件、軟件銷

8、售和二次開發(fā)的電腦A公司，公司規(guī)模不大，五十人左右。經(jīng)過多年的打拼，在本地區(qū)小有名氣，并占有一定的市場規(guī)模。隨著市場競爭的激烈化，為了繼續(xù)保持公司的快速超常發(fā)展，提高員工的積極性，該公司總經(jīng)理借鑒當(dāng)時業(yè)界較為風(fēng)行的“目標(biāo)管理法”，對員工進行目標(biāo)管理。其具體操作是這樣的：A公司根據(jù)第二年銷售額的預(yù)測（公司希望達到第二年實現(xiàn)銷售額翻番的目標(biāo)，因此，將其營業(yè)額的預(yù)測定為上一年度的兩倍），并將這一銷售額自上而下，分配到每一部門，再由各部門分配到每位員工頭上，取消了原執(zhí)行的按銷售比例提成制度，改為未完成任務(wù)時只有極低提成，超額完成任務(wù)則有巨額提成。表面上看來，如果業(yè)績真的如A公司所愿，能夠繼續(xù)快速增長，

9、優(yōu)秀員工在超額完成任務(wù)后，收入將大幅度提高，而對于不能完成任務(wù)的“不合格”員工，公司又降低了花在他們身上的成本，似乎是一舉兩得的好事。但員工在仔細分析后發(fā)現(xiàn)，由于該公司所處市場環(huán)境競爭加劇，產(chǎn)品優(yōu)勢逐漸喪失，公司規(guī)模擴大、銷售人員增加導(dǎo)致每位銷售人員所擁有的潛在“蛋糕”變小，并且A公司在資金實力、內(nèi)部管理、配套服務(wù)方面跟不上快速增長的需要，幾乎無人有信心完成二倍于前一年的銷售額。多數(shù)員工產(chǎn)生了“被愚弄”的情緒。一年之后進行核算，全公司沒有一個人能得到高額提成，核心銷售人員流失殆盡。兩年后，該公司已瀕于倒閉。A公司對他們的考核標(biāo)準并沒有從實際出發(fā)，而是主觀地設(shè)置績效目標(biāo)，即使經(jīng)過超常努力，員工也

10、很難達到公司的目標(biāo)，在完成任務(wù)之前，收入?yún)s不會因業(yè)績的增長而提高。因此，從目標(biāo)管理一開始推行，就受到了員工心理上的抵制和排斥，而企業(yè)又未能及時發(fā)現(xiàn)員工的這一趨向采取補救措施，以致最后激勵失敗，并導(dǎo)致核心員工的大量流失，企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)也受到動搖。原因在于管理者從主觀的、自身需要的角度選擇了目標(biāo)管理法，其目標(biāo)的客觀性、可操作性、可實現(xiàn)程度就值得懷疑。更重要的是，在激勵實踐的過程中，A公司未能提供必要的資源支持，比如資金、技術(shù)、后勤服務(wù)等。員工在工作過程中，隨著業(yè)務(wù)量的增加，售前服務(wù)的費用增加，對公司技術(shù)支持力度的需求增加，對達成的訂單的后續(xù)服務(wù)需求增加，而公司沒有認真考慮這些因素，更沒有采取相應(yīng)措

11、施，因此常常不能滿足客戶提出的關(guān)于產(chǎn)品送貨、安裝、維修、技術(shù)支持等方面的要求，并且隨著優(yōu)秀員工流失，這一情況越來越嚴重，客戶對于A公司的服務(wù)越來越不滿，員工增加銷售額的目標(biāo)越來越難以實現(xiàn)，如此惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致了A公司的瀕于破產(chǎn)。3、激勵中的人性因素經(jīng)典的“幼兒園”實驗。GneezyRustichini于2000年在以色列做了一個實驗：一個幼兒園總有家長晚來接小孩，總要留一個老師等著。為了解決這個問題，有人想了一個辦法：罰款。晚到1刻鐘，罰款1元錢。規(guī)定實施后，沒想到遲到的人數(shù)反而更多了。原來是家長覺得遲到是件劃算的事情，只需4元錢就可以讓幼兒園多照看孩子1小時，真劃算。幼兒園也意識到這個問題

12、，馬上取消了罰款規(guī)定，但遲到的人數(shù)更多了。家長的理由是：原來花4元錢多照看小孩1小時，現(xiàn)在分文不花能給我照看，不是更好嗎?在這個實驗中，幼兒園原來的管理制度是不完善的。當(dāng)家長遲到時，幼兒園不能有效的防止，只能多安排一個老師免費照看。盡管如此，幼兒園卻給家長釋放了一個“善意”的信號，家長普遍都有互惠型心理，因此也不好意思遲到；即便由于不可避免的原因遲到，心理也是非常內(nèi)疚的，也希望有機會從其他方面回報幼兒園。后來幼兒園“完善”了管理制度，實施了罰款制度，但卻限制了幼兒園老師表達“善意”，破壞了幼兒園與家長之間的“互惠”氛圍。這個實驗說明“不完善”的制度有時未必就不是一個好的制度。“不完善”的制度下

13、，企業(yè)可以充分的向員工表達“善意”的動機，顯得企業(yè)更人性化。而互惠型員工投桃報李，付出更多的努力，企業(yè)針對員工的努力進一步釋放更多的善意，互惠型員工則付出更高水平的努力，這樣企業(yè)與員工之間形成一種良性互動的關(guān)系。這種由積極互惠動機形成的螺旋上升式的雙向激勵強化了高水平努力。相反，如果制度是完善的，限制了具有互惠動機的企業(yè)和員工之間相互表達“善意”的機會，使得企業(yè)顯得冰冷無情。三、總結(jié)不論公司管理方式的發(fā)展如何，激勵始終是管理方法庫中很重要的一種。激勵的出發(fā)點是為了激發(fā)員工的工作熱情，從而為公司創(chuàng)造最大化的價值。然而激勵的落腳點卻在于個體激勵，激勵的對象是公司組成的一個個員工。因此，激勵必須立足

14、于員工的需求，這其中最基本的當(dāng)然是物質(zhì)需求，保障員工不產(chǎn)生厭惡情緒。然后通過認同、工作的挑戰(zhàn)性和趣味性、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等方法激發(fā)員工更高層次的需求。同時，激勵中員工需求和公司需要是兩個維度的需要，時常不是相正相關(guān)的。因此創(chuàng)造激勵需統(tǒng)籌兩者考量，激勵必須對公司有價值對員工有意義。在設(shè)立目標(biāo)激勵中必須著眼實際，沒有實際基礎(chǔ)的目標(biāo)管理是空中樓閣，員工沒有實現(xiàn)目標(biāo)的現(xiàn)實條件，因而激勵的效果就不可能達的到。應(yīng)注意物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵手段在一定程度上可以起到對員工的有效激勵，但根據(jù)雙因素激勵理論的解釋，缺少了物質(zhì)因素，員工會不滿，但僅僅只有這些因素，而缺乏精神方面的激勵，諸如寬松的工作氛

15、圍、較多的鍛煉機會、上司的表揚和獎勵等，也不能對員工起到足夠的激勵作用。對員工進行精神方面的激勵方式也很多，有的方法并不一定需要花費很大的精力，同樣可以收到事半功倍的效果。比如有的公司的經(jīng)理常利用午餐時間同員工就企業(yè)經(jīng)營的某一實際問題展開討論，引導(dǎo)員工進行思考，想出解決方案，這樣既不花費太多的資源，又起到了思考和鍛煉的目的。又比如，當(dāng)員工參加培訓(xùn)項目回來以后，可以由他們向企業(yè)的其他未參加培訓(xùn)的員工進行講解。這樣，前者可以鞏固所學(xué)到的知識，后者也接觸到了新知識，兩全其美。再比如，主管可以事先給員工出一道思考題目，如果員工能夠想出較好的解決方案，則進行口頭鼓勵或給予一定的的獎勵，調(diào)動大家學(xué)習(xí)和思考的積極性。在這樣的企業(yè)氛圍中，員工感到自己受到上司的注意和重視，他們會感到自己工作的價值，這樣的激勵效果也是十分理想的。激勵的主客體是公司與員工，人本主義同時存在于激勵中，員工有著正常的互惠心理，對于公司的好存有正常的回報心理，這也是管理中的人性因素。綜上可知，激勵需要考量各方面的因素，然而總體來說方向是公司價值最大化，方法必須著眼于員工個