1、IT 行業(yè)的寬帶薪酬模式效果分析信息時(shí)代影響和促進(jìn)了我國 IT 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，一批實(shí)力較強(qiáng)的綜 合性 IT 企業(yè)涌現(xiàn)。這些企業(yè)依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，許多以 科研院所、高校機(jī)構(gòu)為核心的 IT 企業(yè)開始迅猛發(fā)展并顯示出強(qiáng)大的 生命力。此時(shí)企業(yè)薪酬管理制度的不完善很可能成為 IT 企業(yè)規(guī)模擴(kuò) 大的瓶頸，造成士氣低落、人員流動(dòng)率高的局面。 IT 企業(yè)針對(duì)自己 薪酬管理的新問題，必須采取相應(yīng)措施。一、IT 企業(yè)薪酬管理中的新問題1、老板拍板決定薪酬多少的薪酬決定模式不利于企業(yè)流程化管 理。許多 IT 企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模小，人員數(shù)量不多，老板根據(jù)對(duì)市場(chǎng) 行情的大致估計(jì)來 “拍腦袋”決定員工薪資水平， 是

2、勞資雙方一種 “你 情我愿”的行為，因而往往帶有較大的盲目性。這樣雖然成本低廉， 簡(jiǎn)捷易行，但隨著企業(yè)逐步走上正軌后必然日見其拙。2、隨著企業(yè)職位種類的增加，員工之間薪酬等級(jí)、薪幅間距沒 有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。IT 企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必定會(huì)增加新的職能和相應(yīng)的職位， 但許多企業(yè)各職位的報(bào)酬沒有根據(jù)該職位的職位評(píng)估來確定和調(diào)整， 高級(jí)管理 人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報(bào)酬不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)， 拿 低報(bào)酬又不能留住人才。 員工之間薪酬級(jí)別和間距沒有科學(xué)合理的依 據(jù)。3、薪資水平過高或過低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)調(diào)查，導(dǎo)致 IT 人才“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和 工作滿足感等

3、。許多 IT 專才認(rèn)為個(gè)人在行業(yè)中會(huì)有更多發(fā)展機(jī)會(huì)， 其中 IT 行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場(chǎng)推廣的人才流動(dòng)更為 頻繁。他們擁有綜合的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)觸覺又敏感，如覺得薪資不合理 或負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場(chǎng)不太好時(shí)，便會(huì)嘗試新的機(jī)會(huì)。另一方面，薪資水 平過高又會(huì)增加人工成本，使企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去競(jìng)爭(zhēng)力。4、薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。薪資明顯對(duì)員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，具有導(dǎo)向性。 IT 企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)做新的戰(zhàn)略調(diào)整， 例如當(dāng)企業(yè)要主打某種產(chǎn) 品或要支持某種產(chǎn)品的研發(fā)， 對(duì)于相關(guān)工作人員未在銷售傭金上或研 發(fā)獎(jiǎng)金上給予一定的調(diào)整或暗補(bǔ)。5、薪資方案單一。薪資方案主要考慮貨幣

4、因素，但 IT 企業(yè)員工相對(duì)來說工資水平 較高，單一的薪資已不足以對(duì)員工起到有效的激勵(lì)作用。二、解決方案選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、 工資集體協(xié)商、 聘請(qǐng) 專家咨詢、 雇傭雙方個(gè)別洽談等。 工資集體協(xié)商在國外是常用薪資決 定方式。我國勞動(dòng)和社會(huì)保障部也已頒布 工資集體協(xié)商試行辦法 ， 其中規(guī)定，工資集體協(xié)商一般包括工資協(xié)議的期限，工資分配制度、 標(biāo)準(zhǔn)和分配形式， 職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度， 獎(jiǎng)金、津貼、 補(bǔ)貼等分配辦法，工資支付辦法，變更、解除工資協(xié)議的程序，工資 協(xié)議的終止條件，以及工資協(xié)議的違約責(zé)任等。但是在國外，工資集 體協(xié)商可能使勞資關(guān)系進(jìn)一步緊

5、張， 甚至限制資方用工積極性， 在我 國這一方法更應(yīng)慎用。 聘請(qǐng)咨詢專家參與設(shè)計(jì)薪酬模式一般能較好地 理解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，對(duì)企業(yè)穩(wěn)定人心的作用也很大。隨著 IT 企業(yè)員工人 數(shù)增多，咨詢?nèi)司杀据^低，可以采取這種方式。另外，企業(yè)在總體 原則初定的情況下，對(duì)特定職位的員工 （常常是關(guān)鍵人物，如資深研 發(fā)人員 ）或某一特定時(shí)間的特殊情況可以采取個(gè)別協(xié)商方式，這種方 式適應(yīng)環(huán)境變化，但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。成長(zhǎng)中的 I T 企業(yè)應(yīng)逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，并輔以其他方式。進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。為保證企業(yè)內(nèi)部薪酬分配的內(nèi)部公平性， 每個(gè)職位的報(bào)酬首先應(yīng) 該進(jìn)行職位分析， 根據(jù)各職位的職位評(píng)估來

6、確定， 然后根據(jù)公司的具 體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。職位分析需要公司管理層結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)， 在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上， 明確部門職能和職位關(guān)系， 然后由人力資源部與各部門主管合作編寫職位說明書。 職位評(píng)價(jià)是在職位描 述的基礎(chǔ)上，對(duì)職位本身所具有的特性 （比如職位對(duì)企業(yè)的影響、職 責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等 ）進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定職位相對(duì)價(jià)值。 常見的職位評(píng)價(jià)方法有崗位參照法、 排序法和因素比較法等。 國際化 的職位評(píng)估體系（如CRG系統(tǒng)）大都采用因素比較法，從三大要素、 若干個(gè)子因素方面對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估， 當(dāng)然不同的咨詢公司對(duì) 評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。 通過職位評(píng)估可以比較企業(yè)內(nèi)部

7、 各個(gè)職位的相對(duì)重要性， 得出職位等級(jí)序列， 從而為進(jìn)行薪酬調(diào)查和 薪酬設(shè)計(jì)建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，確保工資的公平性。隨著 IT 企 業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，應(yīng)盡量選用知名咨詢公司的評(píng)價(jià)體系。 不管選擇何種方式， 在實(shí)施職位評(píng)估過程中， 都要建立一個(gè)職位評(píng)估 委員會(huì)，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評(píng)估方案、實(shí)施評(píng)估， 并負(fù)責(zé)向員工解釋。 委員會(huì)的成員代表各個(gè)職能領(lǐng)域， 包括公司的主 要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評(píng)估的客觀 公正性。北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司借鑒權(quán)威評(píng)估工具、 基于顧 問多年職位評(píng)估經(jīng)驗(yàn)， 結(jié)合成熟的科學(xué)分析技術(shù)與最新人才評(píng)估研究 成果，開發(fā)出一套

8、基于因素評(píng)分法的職位評(píng)估量表。 此工具采用通行 的因素評(píng)估法從知識(shí)水平、研究與分析、經(jīng)驗(yàn)要求、管理復(fù)雜度、決 策影響度等九個(gè)因素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估、分級(jí)。充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過薪酬調(diào)查來做薪酬定位。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代高科技人才競(jìng)爭(zhēng)激烈， IT 企業(yè)薪酬定位必須針對(duì)企 業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場(chǎng)因素，以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬聘請(qǐng)優(yōu)秀人才。 企業(yè)在確定工資水平時(shí)， 需要進(jìn)行薪酬調(diào)查， 參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資 水平，有效解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。 公司可以委托比較專業(yè)的咨 詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查， 例如：太和顧問自成立以來長(zhǎng)期從事薪酬 福利數(shù)據(jù)調(diào)研工作， 目前已擁有國內(nèi)最大的薪酬福利數(shù)據(jù)庫， 數(shù)據(jù)覆 蓋行業(yè)超過 80

9、 個(gè)。太和顧問通過人力資源薪酬數(shù)據(jù)服務(wù)，一方面為 各組織提供詳實(shí)的市場(chǎng)信息，包括薪酬信息、組織結(jié)構(gòu)信息、人力資 源實(shí)務(wù)操作信息等；另一方面為組織改進(jìn)其人力資源管理提供依據(jù)。另外，由于 IT 行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁，企業(yè)也可以利用招聘面 試、人員跳槽的機(jī)會(huì)，了解競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 最好選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司為薪酬調(diào)查 對(duì)象。根據(jù)調(diào)查的薪酬市場(chǎng)的薪資增長(zhǎng)幅度、薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職 位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、 獎(jiǎng)金和福利狀況、 長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及 薪酬變化趨勢(shì)等等數(shù)據(jù)， 可以得到一條薪酬曲線， 確定本企業(yè)在市場(chǎng) 中的位置以作出相應(yīng)調(diào)整。 當(dāng)然薪酬定位除考慮市場(chǎng)因

10、素以外， 還要 充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整所帶來的企業(yè)發(fā)展階段變化、 人才需求方向 變化、招聘難易程度、公司的市場(chǎng)品牌轉(zhuǎn)型等因素。有效控制人工成本。隨著 IT 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人工成本也相應(yīng)增加而變得不易控制。 所以在確定企業(yè)的薪酬水平時(shí)， 首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)的實(shí) 際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費(fèi)用和人力資源市場(chǎng)行情。 這就要求企業(yè)要按時(shí)做一個(gè)薪酬預(yù)算，然后通過提高員工工作效率、 降低管理費(fèi)用、降低成本費(fèi)用和提高銷售額等來提高企業(yè)的報(bào)酬承受 能力。設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開薪酬差距。IT 企業(yè)是新經(jīng)濟(jì)、 新文化、新理念的代表， 因此也有獨(dú)特的報(bào)酬 觀，所以 IT 企業(yè)應(yīng)特別注重其分

11、配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè) 文化相一致。許多公司的工資結(jié)構(gòu)是職位工資、 技能工資和績(jī)效工資， 或基本工資、浮動(dòng)工資加獎(jiǎng)金。但在 IT 企業(yè)中，一些掌握核心技術(shù) 的專業(yè)人員的去留極大地關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展， 他們工作的困難 程度和重要性是顯而易見的，卻因許多工作不是例常的而不易衡量。 因此，對(duì)于這一類人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)充分體現(xiàn)職能資格不同的薪資差 異和創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，甚至應(yīng)包括收益提成、利潤(rùn)分享和企業(yè)股票認(rèn)購。市場(chǎng)是企業(yè)的生命之源，對(duì)于銷售人員也應(yīng)設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬結(jié) 構(gòu)，并可以利用薪資構(gòu)成導(dǎo)向鼓勵(lì)其多了解技術(shù)， 從而更利于產(chǎn)品市 場(chǎng)的開拓和品牌的推廣。隨著 IT 企業(yè)職位的增加，技術(shù)研發(fā)人員拿 高報(bào)

12、酬必須得有理有據(jù)，這可以體現(xiàn)在工資結(jié)構(gòu)和工資等級(jí)的區(qū)別 上。每個(gè)職等的工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。這個(gè)區(qū)間就可以體 現(xiàn)薪酬的差別。三、在 IT 行業(yè)推行寬帶薪酬模式寬帶薪酬及其優(yōu)勢(shì)所在所謂寬帶， 主要指的是薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍加寬。 按照 傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)，職位往往被設(shè)計(jì)成至少 30 多個(gè)級(jí)別，薪酬與職位 基本成同級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系。 也就是說， 員工的薪酬只可能通過職位逐級(jí)提 升而得到提升，在相同的職位，業(yè)績(jī)并不從根本上影響薪酬，同等職 位相對(duì)應(yīng)的工資是固定的， 員工的業(yè)績(jī)出色也只能通過今后職位的按 部就班提升而得到滯后的薪酬調(diào)整，并不能獲得當(dāng)期利益。于是，員 工要得到薪酬的提升就只有華山一條

13、路，就是拼命向更高的職位鉆 營，而不是立足本職發(fā)揮特長(zhǎng)追求卓越。寬帶薪酬設(shè)計(jì)方案突出的變化就是大幅削減職位的級(jí)別數(shù)， 將原 來過多的薪酬等級(jí)精簡(jiǎn)為少量的幾個(gè)級(jí)別， 與此同時(shí)卻將每一級(jí)對(duì)應(yīng) 的薪酬浮動(dòng)范圍拉大， 低級(jí)別的員工只要工作業(yè)績(jī)出色， 所對(duì)應(yīng)的薪 酬就會(huì)超過甚至大大超過高級(jí)別的員工， 員工不再需要一味通過級(jí)別 的垂直上升來追求的薪酬等級(jí)的提升。 在這種情況下， 員工即使長(zhǎng)期 安心于本職工作，職務(wù)未見提升，只要工作努力，薪酬就可能不斷得 到相當(dāng)滿意的上升。只要在同一個(gè)薪酬寬帶里，如果崗位調(diào)整 （即使 是同級(jí)輪崗或向下一級(jí)交流 ），只要業(yè)績(jī)不俗，就可能獲得更高的薪 酬，這種薪酬制度對(duì)于解除企

14、業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期存在的輪崗、 換位阻力的作用 是顯見的。 員工不用過多地考慮自己的職位， 著重要考慮的是所處的 角色，職位概念逐漸淡化。在寬帶薪酬體系中， 資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤， 一切以業(yè)績(jī)說話。 初生牛犢就不需要因?yàn)閮r(jià)值得不到充分體現(xiàn)而頻頻跳槽， 也不需要在 老前輩面前多勞少得忍辱負(fù)重， 只要業(yè)績(jī)出色， 剛出道就可能薪酬超 過資深員工。由于薪酬對(duì)應(yīng)幅度寬泛，只要工作努力，一般工作人員 的所得就又可能超過級(jí)別高出他們好幾倍的上司。 例如，如果規(guī)定銷 售人員的年薪為 5 萬元至 20 萬元，公司總經(jīng)理的年薪為一五萬元至 50 萬元，那么，只要銷售員銷售業(yè)績(jī)突出，他就可能當(dāng)年得到高于 上年好幾倍的薪酬，

15、 這種對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)的薪酬提升幅度是傳統(tǒng)級(jí)別工資中 無法實(shí)現(xiàn)的。在寬帶薪酬體系下，公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情， 剛進(jìn)公司的新員工， 也敢與中層職員進(jìn)行比試， 高級(jí)管理人員和資深 員工就會(huì)感到很大的壓力， 如果不想輸給低職位的新員工， 就必須不 斷進(jìn)取。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)理念中就是假設(shè)出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比業(yè) 績(jī)平庸的高層管理人員對(duì)企業(yè)的價(jià)值更高， 就是認(rèn)為高技能的工人技 師對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)可能高于車間主任。 這樣調(diào)整的范圍就寬了， 因?yàn)樵?來每個(gè)職級(jí)的變動(dòng)幅度一般都是在 40%-50% ，而在寬帶薪酬體系中， 職級(jí)變動(dòng)幅度可能超過 100% 。推行寬帶薪酬需要注意的問題這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式

16、相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬模式有諸 多的好處，但是， 如果要在我國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關(guān) 注：企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理， 從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè) 的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在 此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰 的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化 員工作為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入新的薪酬模式時(shí)，策略的選擇、 計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企 業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對(duì)于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助

17、于提高企業(yè)核心 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格 局。行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)主要通過制造和服務(wù)這兩種形態(tài)來體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對(duì)薪酬體系的要求自然是不同的。 企業(yè)精心設(shè)計(jì)薪酬，最基本的 意愿就是提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更富競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，與對(duì)手爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才。 所以，摸清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬模式和設(shè)計(jì)方案， 對(duì)于如何選擇薪酬體系 的指導(dǎo)和幫助意義是不言而喻的。要與企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合直線職能制下，金字塔型組織結(jié)構(gòu)需要采用等級(jí)制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級(jí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較 大的浮動(dòng)范圍。如果要在傳統(tǒng)組

18、織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬， 結(jié)果恐怕不 會(huì)理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應(yīng)該有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)管理 方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其準(zhǔn)備適宜的土壤。合理確定工資帶，區(qū)別級(jí)別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需 要設(shè)計(jì)多少工資帶，工資帶之間要設(shè)計(jì)分界點(diǎn)。每個(gè)工資帶應(yīng)該對(duì)人 員的技能、業(yè)績(jī)提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不 同的層級(jí)量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別， 應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)性需求。每一工資帶 內(nèi)的薪酬浮動(dòng)幅度應(yīng)該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結(jié) 果來確定，級(jí)差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該體現(xiàn)不同層級(jí)和職位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn) 率。要橫向做職位評(píng)估工作，所設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)該能夠推動(dòng)寬帶內(nèi)橫向職 位的輪換，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。出臺(tái)前要廣泛征求意見，要設(shè)計(jì)試用期和過渡期任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功 效。薪酬體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該廣泛征求各層級(jí)員工的意見， 反復(fù)征求 意見，公開讓員工參