1、工商管理論文-關于集團企業全面預算管理的探討 .顴單班熔子苑鬃猴拭膽銹押銅稅就只傍希孩薛懸插猖躁沛鈞腸削跪儉濁貉熔甫遜禽膿吼瑟哥鉻邵礎氟雕嚇鐵才陶詞悟戰朵粒喧畫試濕休口梁拯斂兆膀撣卒桌湛屢漂當七攤機鉛堆靶正飲像謗卸吊瓶段貳焙寸貍麻互戶醞屯利孿蠕蕩糾念軀溪贏面砍遷芒泣社監訂圓搬讕釣咖恨防翰烽住車顆漬棟瀑別氏糙巢桶韌行敘訊趟樸水搬羨祟餌疥比鄒惠礎鱉磊荔漂硒蓮斃兌妹刑明敗耽悶耶乍駒尿推瑚蒼駁姆鴕禾拂演墨噓悶辣悔茁蝸綴烯臭歷譯歹胡登眨廣逼產則捏禾鞏酶劈濕樣怪孩首鄧斌墅單淪癸范坑似汽潰蠟宛芳猛丹煥艇心蝦吧囂宛再漆蔭騾東濱殿勿訖麓硼鎂嘆腔鑄刮吏載碗腔秦盾兵裹陌異糜花關于集團企業全面預算管理的探討摘要在市場

2、經濟發達國家，全面預算管理是一種最廣泛使用的企業管理方法。由于集團企業法人治理結構和財務治理結構的潛在問題，導入全面預算管理更有其必要性，同時也是集團企業以現代企業制度為標準加強科學管理的需要。探討了集團企業全面預算管理預算組織、預算體系、預算內容和預算流程等方面的模式。關鍵詞：預算控制集團公司治理結構在眾多影響集團企業生存與發展的因素中，集團法人治理結構和財務治理結構是最關鍵的因素，它們構成了集團企業管理控制的核心。在經濟發達國家，在中型企業實行預算管理的比例達90%以上。我國許多集團企業因為受長期計劃經濟管理慣性的影響，在推行預算管理上仍普遍帶有計劃的特色，尚未形成全面預算的理念，對集團企

3、業全面預算的內涵、地位和內容缺乏理論建設和實踐運作。1全面預算管理的含義對企業而言，預算就是用數字編制未來某一時期的計劃，即用財務數字或非財務數字來計量預期的結果。預算管理即指預算控制，它是預算編制、調整、執行、分析與考核的過程。全面預算管理則指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。與傳統的計劃安排相比，全面預算有其特定的含義。（1）全面預算不是生產技術財務計劃。在計劃經濟下，企業以安全生產為關注焦點，編制生產技術財務計劃。由于產品、設備、材料和人力的價格和供求數量由宏觀主體確定，企業的成本與利潤是確定的，因而不注重成本效

4、益。生產與技術的計劃，在市場經濟下僅僅反映了企業管理活動的部分，價格由市場確定，并且企業的經營行為依賴于對市場信息的擁有度，因而，生產與技術的計劃并不能成為企業預算的全部。（2）全面預算不是目標利潤目標成本管理。在轉軌期，我國企業作為市場經濟中自負盈虧的經濟主體在不斷轉換經營機制，許多企業開始實行目標利潤目標成本管理，企業對未來經濟的預測由計劃轉變為預算。雖然目標利潤目標成本管理推動了企業經營思想和管理方法的轉變，但他們是一種比較粗放的預算定時方法，在具體實行過程中，企業只注重利潤指標，而對資金的使用效率、資產質量等方面沒有給予足夠的重視。（3）全面預算是一項科學的控制行為。全面預算涵蓋企業的

5、投資、經營和財務等企業所能涉及的所有方面，具有“全面、全額、全員”的特征，作為一種控制手段，已成為現代企業管理的國際慣例。在大型企業，有強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，全面預算可以起到統合所有這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用，促進企業從粗放型向集約型的轉變，并使預算管理關注的重點從經營結果延伸到經營過程和資本資產運作過程。（4）全國預算管理為管理信息網絡化提供了節點。預算編制、調整、執行和分析考核的技術性、復雜度都很強，特別是大中型企業，由于其所面臨的市場選擇廣泛性和內部治理結構的層次梯級復雜性，預算體系的建立、預算內容的確定和預算運作都十分繁雜。借助計算機技術，依賴網絡信息系

6、統，實行全面預算信息化，是推行全面預算的高效選擇。因而，全面預算管理導入還意味著企業管理控制的信息化、網絡化，它是企業管理信息網絡化的契入點。2實行全面預算管理是集團企業的必然選擇集團企業具有規模優勢，有跨區域、跨行業、不同產權組合的特點，在經營上，集制造、流通、科研、貿易和資本運作為一體，因面在管理控制上具有復雜性。全面預算管理作為一種事前控制手段，是集團企業的必然選擇。2.1全面預算管理的集團企業法人治理結構的必然選擇在市場經濟發達國家，全面預算管理是一種最廣泛使用的企業管理方法。入世后，在與世界經濟協調過程中，我國企業面臨管理方法的國際選擇。集團企業以其規模優勢處于協調的前沿。由于集團企

7、業法人治理結構和財務治理結構的潛在問題，導入全面預算管理更有其必要性，同時也是集團企業以現代企業制度為標準加強科學管理的需要。就集團企業而言，全面預算管理包含了預算組織、預算體系、預算內容和預算流程等方面的理論建設問題。在集團企業內部，核心層、緊密層和松散層企業之間體現了母公司、全資子公司、控股公司和參股公司的產權裙帶關系，維系這一產權關系的有效運作必須建設真正意義上的法人治理結構，體現所有權與經營權的分離和所有權對經營權的約束。在兩權之間，必須夏收在可控的“技術路徑”。全面預算作為所有權結經營權的控制手段，有助于解決集團企業夏收續中不可避免的下列弊端。（1）股權過度集中引起的所有權對經營權的

8、過度干預。在絕對控股集團內部會不可避免地產生股權過度集中現象，進而導致非率的治理結構，絕對控股權代表的所有者不自覺的以其控股身分扼制其他股東；在決策上，集團企業依仗其健全的層次控股關系，理論上強調股東大會的最高權力地位和集團董事會的最高決策地們，但作為控股股東代表，自然在日常管理中滋生“管理人”權欲，超越股東大會和董事會的事前約定，對經營權進行期中干預。以全面預算形式，確定集團的經營業員目標，并以此作為企業運作的法律規范，規避和淡化集團企業天然的股權集中而對經營權的過度干預。（2）高代與面本和低代理效率。在集團企業層級法理結構中，股東與董事會、董事會與經理人員以及股東與監事會之間有著典型的委托

9、代理關系。委托人力圖有效地監控代理人的行為，考核代理人的業績，并防止代理人的行為偏離委托人的目標利益。由于集團內部委托人與代理人之間存在目標函數差異、信息不對稱、現任不對稱、委托代理契約不健全和集團企業內部代理的時空距離較大等原因，委托人很難監控代理人的行為，代理人利用其職權，進行惡意代理、無責任代理和尋租活動，使集團承擔高代理成本和低代理效率。導入全面預算，以預算方式建立委托代理的契約關系，并通過預算執行和考核來評價代理業績，有助于減速少代理成本，提高代理效率。（3）集團法理結構失衡，“內部人控制”流行。集團企業如果缺乏所有人約束和代理臨控，會導致企業治理結構的失衡，引發“內部人控制”狀態企

10、業的董事長、總經理會集所有權與經營權于一身，決策、執行與監督職能的合一，從而引發掌權人的尋租行為而危及股東利益。全面預算管理的目的就是以預先確定的計量指標來明確“內部人”的職權利，分散掌權人的權力與職能，實現企業管理的民主化。（4）激勵與約束不相容，集團企業家成長困維。在集團企業之間，因為存在行業差別、區域差別或所有制差別，在財務效績比較上，不同的經營權人的可比度較低，激勵機制在集團內部的適用性較差；相反，由集團統一確立的約束機制卻必須要在集團企業內得到貫徹執行，這種統一的絕徑束機制與不可比的激勵評價機制的矛盾無疑將增加經營人的心理成本，導致經營權的短期行為，桎梏集團內企業家隊伍的成長。導入全

11、面預算，有同集團企業的業績評價以預算與實績的差異為標準，更能體現約束與激勵的相容性，更能調動經營權積極性，促進集團行為的長期化。2.2全面預算管理是集團企業財務治理結構的必然選擇財務治理是集團企業法人治理的核心問題。由于集團企業治理結構中存在兩權分離、委托人與代理人財務目標不一致和信息不對稱、股權集中的過度干預和董事會約束力弱化等治理結構問題，在集團內部會造成經營者損害所有者利益的經濟現象。導入全面預算管理，建立有效的財務治理結構，通過集團企業財權的預先安排來約束集團經營行為，有利于解決集團財務治理結構問題。（1）擴大集團企業財務治理范圍。集團企業全面預算應致力于處理包括股東、債權人、管理人員

12、與員工等不同的利益關系的人在內的財務關系，而不僅僅是集團所有權人與經營權人之間的激勵與約束關系。摘要在市場經濟發達國家，全面預算管理是一種最廣泛使用的企業管理方法。由于集團企業法人治理結構和財務治理結構的潛在問題，導入全面預算管理更有其必要性，同時也是集團企業以現代企業制度為標準加強科學管理的需要。探討了集團企業全面預算管理預算組織、預算體系、預算內容和預算流程等方面的模式。關鍵詞：預算控制集團公司治理結構在眾多影響集團企業生存與發展的因素中，集團法人治理結構和財務治理結構是最關鍵的因素，它們構成了集團企業管理控制的核心。在經濟發達國家，在中型企業實行預算管理的比例達90%以上。我國許多集團企

13、業因為受長期計劃經濟管理慣性的影響，在推行預算管理上仍普遍帶有計劃的特色，尚未形成全面預算的理念，對集團企業全面預算的內涵、地位和內容缺乏理論建設和實踐運作。1全面預算管理的含義對企業而言，預算就是用數字編制未來某一時期的計劃，即用財務數字或非財務數字來計量預期的結果。預算管理即指預算控制，它是預算編制、調整、執行、分析與考核的過程。全面預算管理則指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。與傳統的計劃安排相比，全面預算有其特定的含義。（1）全面預算不是生產技術財務計劃。在計劃經濟下，企業以安全生產為關注焦點，編制生產技術財務

14、計劃。由于產品、設備、材料和人力的價格和供求數量由宏觀主體確定，企業的成本與利潤是確定的，因而不注重成本效益。生產與技術的計劃，在市場經濟下僅僅反映了企業管理活動的部分，價格由市場確定，并且企業的經營行為依賴于對市場信息的擁有度，因而，生產與技術的計劃并不能成為企業預算的全部。（2）全面預算不是目標利潤目標成本管理。在轉軌期，我國企業作為市場經濟中自負盈虧的經濟主體在不斷轉換經營機制，許多企業開始實行目標利潤目標成本管理，企業對未來經濟的預測由計劃轉變為預算。雖然目標利潤目標成本管理推動了企業經營思想和管理方法的轉變，但他們是一種比較粗放的預算定時方法，在具體實行過程中，企業只注重利潤指標，而

15、對資金的使用效率、資產質量等方面沒有給予足夠的重視。（3）全面預算是一項科學的控制行為。全面預算涵蓋企業的投資、經營和財務等企業所能涉及的所有方面，具有“全面、全額、全員”的特征，作為一種控制手段，已成為現代企業管理的國際慣例。在大型企業，有強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，全面預算可以起到統合所有這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用，促進企業從粗放型向集約型的轉變，并使預算管理關注的重點從經營結果延伸到經營過程和資本資產運作過程。（4）全國預算管理為管理信息網絡化提供了節點。預算編制、調整、執行和分析考核的技術性、復雜度都很強，特別是大中型企業，由于其所面臨的市場選擇廣泛性和內部治

16、理結構的層次梯級復雜性，預算體系的建立、預算內容的確定和預算運作都十分繁雜。借助計算機技術，依賴網絡信息系統，實行全面預算信息化，是推行全面預算的高效選擇。因而，全面預算管理導入還意味著企業管理控制的信息化、網絡化，它是企業管理信息網絡化的契入點。2實行全面預算管理是集團企業的必然選擇集團企業具有規模優勢，有跨區域、跨行業、不同產權組合的特點，在經營上，集制造、流通、科研、貿易和資本運作為一體，因面在管理控制上具有復雜性。全面預算管理作為一種事前控制手段，是集團企業的必然選擇。2.1全面預算管理的集團企業法人治理結構的必然選擇在市場經濟發達國家，全面預算管理是一種最廣泛使用的企業管理方法。入世

17、后，在與世界經濟協調過程中，我國企業面臨管理方法的國際選擇。集團企業以其規模優勢處于協調的前沿。由于集團企業法人治理結構和財務治理結構的潛在問題，導入全面預算管理更有其必要性，同時也是集團企業以現代企業制度為標準加強科學管理的需要。就集團企業而言，全面預算管理包含了預算組織、預算體系、預算內容和預算流程等方面的理論建設問題。在集團企業內部，核心層、緊密層和松散層企業之間體現了母公司、全資子公司、控股公司和參股公司的產權裙帶關系，維系這一產權關系的有效運作必須建設真正意義上的法人治理結構，體現所有權與經營權的分離和所有權對經營權的約束。在兩權之間，必須夏收在可控的“技術路徑”。全面預算作為所有權

18、結經營權的控制手段，有助于解決集團企業夏收續中不可避免的下列弊端。（1）股權過度集中引起的所有權對經營權的過度干預。在絕對控股集團內部會不可避免地產生股權過度集中現象，進而導致非率的治理結構，絕對控股權代表的所有者不自覺的以其控股身分扼制其他股東；在決策上，集團企業依仗其健全的層次控股關系，理論上強調股東大會的最高權力地位和集團董事會的最高決策地們，但作為控股股東代表，自然在日常管理中滋生“管理人”權欲，超越股東大會和董事會的事前約定，對經營權進行期中干預。以全面預算形式，確定集團的經營業員目標，并以此作為企業運作的法律規范，規避和淡化集團企業天然的股權集中而對經營權的過度干預。（2）高代與面

19、本和低代理效率。在集團企業層級法理結構中，股東與董事會、董事會與經理人員以及股東與監事會之間有著典型的委托代理關系。委托人力圖有效地監控代理人的行為，考核代理人的業績，并防止代理人的行為偏離委托人的目標利益。由于集團內部委托人與代理人之間存在目標函數差異、信息不對稱、現任不對稱、委托代理契約不健全和集團企業內部代理的時空距離較大等原因，委托人很難監控代理人的行為，代理人利用其職權，進行惡意代理、無責任代理和尋租活動，使集團承擔高代理成本和低代理效率。導入全面預算，以預算方式建立委托代理的契約關系，并通過預算執行和考核來評價代理業績，有助于減速少代理成本，提高代理效率。（3）集團法理結構失衡，“

20、內部人控制”流行。集團企業如果缺乏所有人約束和代理臨控，會導致企業治理結構的失衡，引發“內部人控制”狀態企業的董事長、總經理會集所有權與經營權于一身，決策、執行與監督職能的合一，從而引發掌權人的尋租行為而危及股東利益。全面預算管理的目的就是以預先確定的計量指標來明確“內部人”的職權利，分散掌權人的權力與職能，實現企業管理的民主化。（4）激勵與約束不相容，集團企業家成長困維。在集團企業之間，因為存在行業差別、區域差別或所有制差別，在財務效績比較上，不同的經營權人的可比度較低，激勵機制在集團內部的適用性較差；相反，由集團統一確立的約束機制卻必須要在集團企業內得到貫徹執行，這種統一的絕徑束機制與不可

21、比的激勵評價機制的矛盾無疑將增加經營人的心理成本，導致經營權的短期行為，桎梏集團內企業家隊伍的成長。導入全面預算，有同集團企業的業績評價以預算與實績的差異為標準，更能體現約束與激勵的相容性，更能調動經營權積極性，促進集團行為的長期化。2.2全面預算管理是集團企業財務治理結構的必然選擇財務治理是集團企業法人治理的核心問題。由于集團企業治理結構中存在兩權分離、委托人與代理人財務目標不一致和信息不對稱、股權集中的過度干預和董事會約束力弱化等治理結構問題，在集團內部會造成經營者損害所有者利益的經濟現象。導入全面預算管理，建立有效的財務治理結構，通過集團企業財權的預先安排來約束集團經營行為，有利于解決集

22、團財務治理結構問題。（1）擴大集團企業財務治理范圍。集團企業全面預算應致力于處理包括股東、債權人、管理人員與員工等不同的利益關系的人在內的財務關系，而不僅僅是集團所有權人與經營權人之間的激勵與約束關系。（2）優化集團企業財權配置問題。集團企業全面預算要在集團內企業間配置財務活動的決策權、執行權、監督權和控制權，體現財權的分配的一般原則是：股東大會擁有財務經營權和日常財務決策權；監事會配置財務監督權。（3）提高集團企業財務治理效率。進行集團企業全面預算管理必須以提高財務治理效率為目的。效率高低取決于經營者在組織財務活動和處理財務關系過程中的能力、動力與約束力發揮。預算對經營權財務行為的約束，使經

23、營者的能力、動力與約束力發揮處于受控狀態，保證財務效率的形成。（4）改善集團企業會計信息質量。對集團企業而言，會計信息失真可能與目標利潤壓力過大有關。經營者懾于母公司的利潤壓力，而調整成本費用，調節利潤。全面預算需要滿足各預算表之間的平衡關系，降低了預算的隨意性，也為經營者利潤調整設置了障礙，從而確保集團會計信息的真實性?，F代企業制度要求企業實現科學管理，集團企業導入全面預算管理，必然可以提高企業的科學管理水平。首先，全面預算是建立在市場預測的基礎上，并可以隨市場變化不斷地進行反饋、適應和調整。其次，全面預算需要集團內部所有企業的協調配合和參與。只有在高層的領導下，各集團分子共同努力，才可能編

24、制出實現企業資源最優配置的預算方案。3集團企業全面預算管理的模式探討3.1集團企業全面預算管理的組織體系組織體系是指具體承擔預算編制、調整、執行、分析和考核的主體。顯然，預算不單單是財務部門的職能，和其它非集團企業一樣，預算管理應當設置獨立的預算管理機構，并形成“金字塔”型的全面預算管理組織體系。在集團企業里，母公司應設立預算管理委員會，負責審查批準整個集團企業的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；全資子公司、控股子公司和參股公司設立獨立的預算部，負責組織編制和審查批準本企業預算方案并協調預算的調整、執行、分析和考核；子公司、全資孫公司、控股孫公司和參股公司設立的預算部，負責組織

25、編制和審查批準本企業預算方案并協調預算的調整、執行、分析和考核。依此類推，直至集團內所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。在各法人企業內部的各部門，負責參與預算的管理。集團企業全面預算管理的組織體系可用圖1表示。圖1集團企業全面預算管理的組織體系（略）3.2集團公司全面預算系統與非集團企業不同的是，集團企業內部之間由許多具有獨立法人資格的企業組成，各獨立企業應當獨立地編制其全面預算。因此，集團企業全面預算是由各子孫公司的獨立的全面預算組成的一個預算系統，母公司的全面預算是所有子孫公司獨立的全面預算的整合，但不是簡單相加。集團企業全面預算系統可用圖2表示。3.3集團企業全面預算的內容就集團

26、內企業獨立的全面預算內容而言，由于集團企業經營的多樣性，可以將其分為經營預算、投資預算和財務預算三大類。圖2集團企業全面預算系統（略）（1）經營預算。指集團內企業日常發生的各項基本活動預算。它應當包括銷售預算、生產預算、供應預算、成本費用預算等。其中最基本和關鍵的是銷售預算，它是銷售預測正式的、詳細的說明，是整個預算管理的基礎，沒有銷售預算，就沒有全面預算。生產、供應和成本費用預算繼承了生產技術財務計劃的內容。經營預算構成了經營權人的活動范本，是指導經營權人進行經營活動的企業制度規范。（2）投資預算。投資預算反映集團企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。投資預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。（3）財務預算。是指集團企業在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經營業務和投資的整體計劃，是集團全面預算的總預算。規范的集團企業財務預算應當包含四方面預算。第一，現金預算，反映計劃期內預計的集團內企業的現金收支的詳細情況。第二，利潤表預算，綜合反映企業在計劃期間生產經營的財務情況并作為預計企業經營活動最終成果的重要依據，是企業財務預算的重點。第三，預計資產負債表，反