1、第一章人力資源規劃第一節企業組織結構設計與變更第一單元企業組織結構設計A A、 知識理解一、組織結構：是組織內部分工協作的基本形式或框架。1、 組織理論發展的三個階段：古典組織理論；近代組織理論；現代組織理論。2、 近代組織理論是以行為科學為理論依據；現代組織理論是以權變管理理論為依據。3、 組織設計理論的靜態主要研究包括體制、機構飛章；動態主要研究包括協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備、培訓。4、 組織設計的（5點）基本原則：任務與目標原則；專業分工和協作原則；有效管理幅度原 貝U;U;集權與分權相結合原則；穩定性和適應性相結合原則；二、新型組織結構模式1、 多維立體組織結構：以矩

2、陣制為基礎與事業部制組織相結合的模式。2、 模擬分權組織結構3、 分公司與總公司：（分公司是由橫向合并而形成的企業）。4、 子公司與母公司：（子公司是在法律上有獨立的法人的企業）。5、 企業集團：是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，與眾 多企業法人組織共同組成的經濟聯合體。、 職能機構框圖：依托型、獨立型、智囊機構及業務公司和專業中心、非常設機構。B B、 能力要求一、部門結構模式1、 以工作和任務為中心來設計部門結構：直線制、直線職能制、矩陣制結構。（適用范圍小）2、 以成果為中心來設計部門結構：事業部制、模擬分權制結構。（適用規模大區域廣品種繁多）3、以關系為中心

3、來設計部門結構：跨國公司結構。第二單元企業組織結構變革A A、 知識理解一、企業戰略主要有：增大數量戰略、擴大地區戰略、縱向整合戰略、多種經營戰略。B B、 能力要求一、組織結構診斷1、 結構調查：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖。（調查的資料是否符合現狀運 作）2、結構分析。3、決策分析：（因素）時間、各職能的影響面、具備的能力、決策性質。4、 組織關系分析。二、結構變革 P12-13 1、變革前的征兆：經營業績下降；結構本身病癥顯露；員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化 建議減少，曠工率病假率離職率增高。2、變革方式：改良式；爆破式；計劃式；3、變革措施：讓員工參加變革的調查，充分

4、認識變革的必要性和責任感；大力推行和變革相適 應人員培訓計劃，使員工掌握新業務知識和技能，適應變革后的工作崗位；大膽起用創新的 人才，減少變革阻力。4、 變革后的結構評價。第二節企業人力資源規劃的基本程序A A、知識理解一、規劃的內容：P22-23 1、狹義：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃；2、廣義：培訓開發計劃；薪酬激勵計劃；績效管理計劃；勞動組織計劃；援助計劃；勞動衛生與安全生產計劃；職業生涯計劃。二、 規劃的作用：1、滿足企業總體戰略發展的要求。2、促進企業人力資源管理的開展。3、協調人力資源管理的各項計劃。4、提高企業人力資源的利用率。5、使組織與個人發展目標相一致。三、 規

5、劃的環境1、外部環境：經濟；人口；科技；文化法律等社會因素。2、內部環境：行業特征；發展戰略；企業文化；人力資源管理系統。四、 規劃的基本原則1、確保人力資源需求的原則。2、與內外環境相適應的原則。3、 與戰略目標相適應的原則。4、保持適度流動性的原則。B B、能力要求一、 規劃的基本程序1、調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。2、割據企業或部門的實際確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而 詳實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，才用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學 預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。4、制定人力資源

6、供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提岀各種具體的調整、供大于求或求Ml大于供的政策措施。5、人員規劃的評價與修正。二、 企業各類人員計劃的編制：人員的配置計劃；需求計劃；供給計劃；培訓計劃；人力資源費用計劃； 政策調整計劃；對風險評估并提岀對策。第三節企業人力資源的需求預測第一單元人力資源需求預測的基本程序A A、 知識理解一、 預測的內涵1、人力資源需求預測：就是估算組織未來需要的員工數量和能力組合，它是公司編制人力資源規劃的 核心和前提，直接依據是公司發展規劃和年度預算。二、 預測的內容：企業人力資源需求預測；存量與增量預測；結構預測；特種人力資源預測。三、 預測的局限性：環境不確

7、定性；內部的抵制；代價高昂；知識水平限制。四、 影響需求預測的因素：顧客需求變化大；生產需求；勞動力成本趨勢；勞動生產率的變化趨勢； 每個工種員工移動情況；曠工趨向；政府方針政策的影響；工作小時變化；退休年齡的變化；社會 安全福利保障。（考點：排序）B B、 能力要求一、 準備階段：1、構建需求預測系統；2、 預測環境與影響因素分析：SWOT分析法；競爭五要素分析法。二、 預測階段 1、根據崗位分析結果確定職務編制和人員配置；2、進行人力資源盤點，統計岀人員缺編、超編以及是否符合職務資格要求；3、將上述統計結果與部門管理者進行討論，修正并得岀統計結果；4、對預測期內退休的人員、未來可能發生的離

8、職的人員進行統計，得岀統計結果；5、根據企業發展戰略規劃，以及工作量增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量，得 岀統計結果；6、將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得岀企業整 體的人力資源需求預測。第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法1、永久性辭退不良的員工；2、合并和關閉某些機構；A A、知識理解一、需求預測的原理：慣性原理；相關性原理；相似性原理。B B、能力要求一、 對象指標：需求預測的對象，是總量需求預測指標。依據指標：是影響需求預測的變量因素二、 需求預測的定向方法：經驗預測法；描述法；德爾菲法（專家評估法）三、 需求預測的定量

9、方法：轉換比率法；人員比率法；趨勢外推法；回歸分析法；經濟計量模型 法；灰色預測模型法；生產模型法；馬爾可夫分析法；定員定額分析法；計算機模擬法。第三單元企業人力資源的總量預測A、能力要求一、 總量需求預測：趨勢外推法（定性分析；函數擬合；模型篩選；）；回歸分析法；運用灰色預測理論；利用模型進行預測二、 專門技能人員總量預測：企業勞動定員定額分析（定性分析；按勞動效率定員）；回歸分析；第四節 企業人力資源供給預測與供求平衡第一單元企業人力資源供給分析A A、知識理解一、外部供給預測1、影響企業外部勞動力攻擊因素：地域性；人口政策與人口現狀；勞動力市場發育程度；就業 意識和擇業心理偏好B B、能

10、力要求一、 企業人員供給預測的步驟1、對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀；2、分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計岀員工調整的比例；3、向各部門的主管人員了解將來可能岀現的人事調整狀況；4、 將上述的所有數據進行匯總，得岀對企業內部人力資源供給量的預測；5、 分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測；6、 將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得岀企業人力資源供給預測。二、 管將提升到上一層次A現有人員B可提升的人員第二單元企業人力資源供給與需求平衡 、供不應求時，解決的方法：1、 將符合條件，而又處于相對富余狀態的人員調往空缺

11、職位。（調整）2、內部擬定培訓和晉升計劃，當內部無法滿足時，應擬定外部招聘計劃。3、制定短期應急措施，根據勞動法制定延長工時適當增加報酬的計劃。4、提高企業資本有機構成，提高員工工作效率，形成機器替代人力資源的格局5、制定聘用非全日制臨時工計劃。6、制定聘用全日制臨時工計劃。、供大于求時，解決的方法：3、鼓勵提前退休或內退，制定一些優惠措施；4、 加強培訓，為企業擴大再生產準備人力資本；5、 加強培訓，開辦第三產業；6、減少工時，降低工資水平；7、一職多能，按工作任務完成量來計發工資的辦法。第二章招聘與配置第一節員工素質測評標準體系的構建一、 素質評價的基本原理：個體差異原理；工作差異原理；人

12、崗匹配原理。1、人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配；報酬與貢獻相匹配；員工之間相匹配；崗位之間相。二、 素質測評的類型：1、選拔性測評：以選拔優秀員工為目的；2、開發性測評：為開發員工素質為目的；3、診斷性測評：了解現狀或查找根源為目的:4、 考核性測評：鑒定或驗證某種素質為目的。三、 素質測評的主要原則：客觀與主觀測評相結合；定性與定量；靜態與動態；素質與績效；分項與綜合。四、 素質測評量化的主要形式：一次量化與二次量化；類另U與模糊量化；順序、等距與比例量化；當量量 化五、 素質測評標準體系：1、要素：標準（評語短句式；設問提示式；方向指示式） ；標度（量詞式；等級；數量；定義；綜合）

13、 ； 標記。2、 構成：橫向結構（a、結構性要素：身體素質、心理素質；b、行為環境要素；c、工作績效）；縱向 結構（測評內容、目標、指標）3、類型：效標參照性標準體系；常模參照性標準體系。六、 品德測評法：FRC品德測評法；問卷法；投射技術。七、 知識測評：知識；理解；應用；分析；綜合；評價。八、 能力測評：一般能力測評；特殊能力；創造力；學習能力。九、 企業員工素質測評的具體實施1、 準備階段：收集資料；組織測評小組；方案的制定。（人事測評的四個指標：效度：公平程度：實用 性；成本）2、實施階段：測評前的動員；時間和環境的選擇；操作程序。3、 結果調整：1 ）、結果誤差的原因：指標體系和參照

14、標準不夠明確；暈輪效應；近因誤差；感情效應； 參評人員訓練不足。2）結果處理的常用分析方法：集中趨勢分析；離散趨勢分析；相關分析；因素 分析。十、員工測評實施：組建招聘團隊；員工初步篩選；設計測評標準；選擇測評工具；分析測評結果；作岀 最終決策；發放錄用通知。1、測評標準包,括：戰略管理能力；團隊管理能力；自我意識；領導技能；分析式思考；自我管理能力； 成就需求；市場意識；關注細節與秩序。乓二節面試的組織與實施第一單元面試的基本程序一、 面試的基本程序：P101-1071、 準備階段：1）制定面試指南；2 ）準備面試問題；3）評估方式確定；4）培訓面試考官2、 實施階段：1）關系建立階段；2）

15、導入階段；3）核心階段；4）確認階段；5）結束階段。3、 總結階段：1）綜合面試結果；2）反饋；3）存檔。二、 面試中常見問題：目的不明確；標準不具體；缺乏系統性；問題設計不合理；考官的偏見（首因效應；對比效應；暈輪效應；錄用壓力）。P107108 三、 面試的實施技巧：充分準備；靈活提問；多聽少說；善于提取要點；進行階段性總結；排除各種干擾；不帶個人偏見；傾聽時注意思考；注意肢體語言溝通。P109-110 四、招聘員工時注意的問題：1簡歷并不代表本人；2、工作經歷比學歷更重要； 3、不要忽視求職者的個性特征； 4、讓應 聘者更多了解組織；5、給應聘者更多的表現機會； 6、注意不忠誠和欠缺誠意

16、的應聘者； 7、 關注特殊員工；8慎重做決定；9、考官注意自身形象。第二單元結構化面試的組織與實施一、 結構化面試問題的類型：背景性；知識性；思維性；經驗性；情景性；壓力性；行為性。P113二、 行為性面試的要素：情境；目標；行動；結果。 P113-114第三節無領導小組討論的組織與實施第一單元無領導小組討論的操作流程一、 無領導小組討論的概念：指由一定數量的一組被評人（6-9人），在規定時間內（約1小時）就 給定的問題進行討論討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導或主持人。二、 無領導小組討論的優點：具有生動人際互動效應；能在被評價者之間產生互動；討論過程真實易于客觀評價；被評價者

17、難以掩飾自己的特點；測評效率高。P127 三、 無領導小組討論的缺點：題目質量影響測評質量；對評價者和測評標準的要求較高；應聘者表現易受同組其他成員影響；被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。P128 四、 評價與總結：參與程度；影響力；決策程序；任務完成情況；團隊氛圍和成員共鳴感。P132 第二單元 無領導小組討論的題目設計一、 題目的類型：開放式問題；兩難式問題；排序選擇型題目；資源爭奪型題目；實際操作型題目；二、 題目設計的流程：選擇題目類型；編寫初稿；調查可用性；向專家咨詢；試測；反饋、修改、宀完善。第三章招聘與配置第一節企業員工培訓規劃與課程設計第一單元員工培訓規劃的制定一、 制定培訓規

18、劃的要求：系統性；標準化；有效性（可靠性、針對性、相關性、高效性）;普遍 性。二、 培訓規劃的主要內容：培訓的目的；目標；對象和內容；范圍；規模；時間；地點；費用；方 法；教師；三、 制定培訓規劃的基本步驟：培訓需求分析；工作崗位說明；工作任務分析；培訓內容排序；描 述培訓目標；設計培訓內容；設計培訓方法；設計評估標準；試驗驗證。四、 制定培訓規劃應注意的問題：P148 1、制定培訓的總體目標：其主要依據為企業的總體戰略目標；企業人力資源的總體規劃；企業 培訓需求分析。2、 確定具體項目的子目標；3、分配培訓資源；4、進行綜合平衡：培訓投資與人力資源之間進行平衡；企業正常生產與培訓項目之間進行

19、平衡；員工培訓需求與師資來源之間進行平衡；員工培訓與個人職業生涯規劃之間進行平衡；培訓 項目與培訓完成期限之間進行平衡。第二單元教學計劃的制定一、 教學計劃的設計原則：適應性原則；針對性；最優化；創新性。二、 常用教學設計程序：確定教學目的；闡明教學目標；分析教學對象的特征；選擇教學策略；選 擇教學方法及媒體；實施具體的教學計劃；評價學員的學習情況，及時進行反饋修正。第三單元培訓課程的設計一、 培訓課程的要素：課程目標；課程內容；課程教材；教學模式；教學策略；課程評價；教學組 織；課程時間；課程空間；培訓教師；學員。二、 培訓課程設計的基本原則：要符合企業和學員的要求；要符合成人學員的認知規律

20、；其設置應 體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發。三、 課程設計文件格式：封面；導言；內容大綱；開發要求；交付要求；產岀要求。四、 培訓課程設計的程序：1、培訓項目計劃：企業培訓計劃；課程系列計劃；培訓課程計劃。2、 培訓課程分析：1）課程目標分析（學員分析；任務分析；課程目標分析）；2）培訓環境分析（實際 環境分析；限制條件分析；引進與整合；器材與媒體可用性；先決條件；報名條件；課程報名與結業程序；評估與證明）；3、 信息和資料的收集；4、課程模塊設計；5、課程內容的確定；6、課程演練與試驗；7、信息反饋與課程修訂。培訓課程目標三要素：操作目標；條件；標準。 P157 五、 課程內容

21、制作的注意事項：P166 1、教材不能多而雜；2、凡是培訓師講授，表達的內容，教材不必重復;3、教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能； 4、應將課外閱讀資料與課堂教材分開； 5、教材應簡潔直觀，按照統一的 格式和版式制作；6、制作時用“教材制作清單”進行控制和核對。六、 不同企業發展階段采取不同的培訓內容P166 1、創業初期：應提高創業者的營銷公關能力、客戶溝通能力。2、發展期：應提高中層管理人員的管理能力，提高他們的管理知識，培養他們的管理觀念和管理技能。3、成熟期：應集中力量建設企業文化，提升員工對企業目標的認同、對企業的歸屬感。第四單元 企業培訓資源的開發一、 培訓的印刷教材

22、有：工作任務表；崗位指南；學員手冊；培訓者指南；測驗試卷。二、 培訓教師的來源：1、聘請企業外部培訓師。2、 開發企業內部的培訓師：P168 1）內部開發途徑的優點： a對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果。b、 與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢。c、培訓相對易于控制。d、內部開發教師資源成本低。2）內部開發途徑的缺點： a內部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓中參與態度。b、內部選擇范圍較小，不易于開發出高質量的教師隊伍。c、內部教師看待問題受環境決定，不易于上升到新的高度。三、 設計適合的培訓手段：課程內容與培訓方法；學員的差異性；學員的興趣與動力；

23、評估手段可行性。四、 開發培訓教材的方法：1、培訓課程教材應切合學員的實際需要，而且必須是足夠的能反映該領域內最新信息的材料。2、資料包的使用。 3、利用一切可開發的學習資源組成活的教材。4、盡可能地開發一切所可能利用的信息資源，把單一的文字教材擴充到聲、像、網絡以及其他各種可 利用的媒體。5、設計視聽材料。五、 培訓教師的選配標準：P170 1、具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識；2、 對培訓內容所涉及的問題應有實際工作經驗；3、具有培訓授課經驗和技巧；4、 能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具；5、 具有引導學員自我學習的能力；6、具有良好的交流與溝通能力；7、 善于在課堂上發

24、現問題并解決問題；8積累與培訓內容相關的案例與資料；9、掌握培訓內容所涉及的一些相關前沿問題；10、擁有培訓熱情和教學愿望。第五單元企業管理人員的培訓設計一、 企業管理人員的一般培訓1、知識補充與更新；2、技能開發；3、觀念轉變；思維技巧。二、 中層管理人員的培訓：開發他們的任職能力，使認清企業內外形勢的發展，提高他們的業務決策能力、計劃能力，提高對 人的判斷和評價能力以及與與人溝通交流的能力。三、管理技能開發的基本模式：在職開發；替補訓練；短期學習；輪流任職計劃；決策模擬訓練；決策競賽；角色扮演；敏感性訓練；跨文化管理訓練。P173-176 （考點：選擇題）第二節企業員工培訓效果的評估 第一

25、單元培訓評估系統的設計一、 培訓前評估的作用和評估內容：P177-178（作用）1、保證培訓需求確認的科學性；2、確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；3、幫助實現培訓資源的合理配置；4、保證培訓效果測定的科學性。（評估內容）1、培訓需求整體評估；2、培訓對象知識、技能和工作態度評估；3、培訓對象工作成效及行為評估；4、培訓計劃評估。二、 培訓中評估的作用和評估內容：（作用）1、保證培訓活動按照計劃進行；2、執行情況的反饋和計劃的調整；3、找岀不足，歸納岀教訓；改進今后的培訓，發現新的培訓需要；4、 過程監測和評估。（評估內容）1、培訓活動參與狀況監測；2、培訓內容監測；3、培訓進度與中間效果監測

26、評估；4、培訓環境側評估；5、培訓機構和培訓人員監測評估。三、 培訓后評估的作用和評估內容：（作用）1、對培訓效果進行正確合理判斷；2、受訓人知識技能的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓本身；3、可以檢查岀培訓的費用效益，有助于是資金得到合理的配置；4、 較客觀地評價培訓者的工作；5、為管理決策者提供所需的信息。（評估內容）1、培訓目標達成情況評估；2、培訓效果效益綜合評估；3、培訓工作者的工作績效評估。四、 培訓效果評估的形式：非正式與正式評估；建設性與總結性評估。五、 培訓效果評估的基本步驟：1、作岀培訓評估的決定：評估的可行性分析；確定評估的目的。2、制定培訓評估的計劃：選擇評估人員；

27、選定對象；建立評估數據庫；選擇評估的形式、方法；確定方案及測試工具。3、 收集整理和分析數據；4、培訓項目成本收益分析；5、撰寫培訓評估報告；6、及時反饋評估結果：包括培訓管理人員、高層領導者、受訓員工、受訓者的直接主管。 第二單元培訓評估標準的確立一、 評估培訓成果的標準：指企業和培訓管理人員用來評價培訓成果的統一的尺度和規范。二、 培訓成果的層級體系：P184-185 （考點：選擇題或簡述題）第一級：反應評估：目標包括對培訓項目的肯定式意見反饋和既定計劃的完成情況。第二級：學習評估：著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態度或行為方式方面 收獲。第三級：行為評估：目的就是改變學員

28、的行為，直接反映培訓的效果。第四級：結果評估：三、 制定培訓評估標準的要求：P186-188 （考點：六個名詞解釋或簡述題）（一）相關度：指衡量培訓成果的標準與培訓計劃預定訓練或學習的目標之間的相關性。1、標準干擾：指在評估培訓效果時受到了額外因素的影響，使評估測量不到相關的知識和技能。2、 標準缺陷：在評估培訓效果時無法衡量培訓目標中強調的培訓成果。（二）信度：指對培訓項目所取的成效進行測試時，其測量結果的長期穩定程度。（三）區分度：受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別。（四）可行性：指在對培訓成果進行評估時采集其測量結果的難易程度。四、 五種培訓成果評估的標準與方法：P188 1、認知成

29、果：（標準舉例）安全規則，電工學原理，績效考評的步驟。（測量方法）筆試，工作抽樣，訪談。2、技能成果：標準舉例）操作規范，技能等級，質量標準，定額標準。（測量方法）現場觀察，工作抽樣，專家評定。3、情感成果：標準舉例）對培訓的滿意度，工作態度，行為方式。（測量方法）訪談，關注某小組，態度調查。4、 績效成果：標準舉例）缺勤率，事故發生率，勞動效率，專利項數。（測量方法）現場觀察，原始紀錄，統計日報。5、 投資回報率：（標準舉例）直接成本，間接成本。（測量方法）預算，統計分析。五、案例分析：P191 第三單元培訓效果評估的方法一、 問卷調查法：適用于調查面廣，以封閉式問題為主的調查。二、 訪談法

30、或電話訪談法：適用于調查面窄，以開放式問題為主的調查。三、 觀察法：花很多時間，不能大范圍使用，針對投資大、培訓效果對企業發展影響較大的項目。四、 座談法：五、 內省法：結果評估的是測評者自己的觀念變化，不是參與測評人員的變化。應在培訓、前后分別測評一次，根據測評結果的差異就可以知道受訓者培訓前后觀念的變化。六、 筆試法：1、確定培訓目標；2、起草測試題目 3、選擇、排列測試題目 4、為學員準備考試說明；5、準備記分卡；6、P20O_ 七、 操作性測驗：（注意事項）P200 1、 確定培訓目標與內容之前，設計操作性測驗，并起草評分方案。2、 對測驗中要表演的動作應進行規定。3、對檢測進行標準化

31、管理。4、根據需要盡可能使用測驗環境與工作環境相似。5、測驗過程中依次只能測一步。6、讓測驗、任務過程與最終產品掛鉤。7、為學員編寫說明書，指岀測驗中應完成的事項。8、應對教師和受訓學員樣本進行預測驗。第四單元撰寫培訓效果評估報告一、 評估報告撰寫要求：P201 1、 調查培訓結果時必須注意接受調查的受訓者的代表性，必須保證他們能代表整個受訓者群體回答評估者提岀的問題，避免因調查樣本缺少代表性而做岀不充分的歸納。2、 組織對培訓投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓的價值。3、 評估者必須綜觀培訓的整體效果，以免以偏概全。4、 評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免

32、打擊有關培訓人員的積極性。5、 當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。6、 要注意報告的文字表述與修飾。二、 撰寫培訓評估報告的步驟：P201-202 1、導言；2、概述評估實施的過程；3、闡明評估結果；4、解釋、評論評估結果和提供參考意見；5、附錄；6、報告提要。第四章績效管理第一節績效考評的方法與應用第一單元績效考評的方法一、 績效考評的效標：指評價員工績效的指標及標準。二、 效標的類別：1、特征性效標：即考量員工是怎樣的一個人，側重點是員工的個人特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等。2、行為性效標：側重點是考量員工如何執行上級指令，如何工作。3、 結果性效標：側

33、重點是考量員工完成哪些工作任務或生產哪些產品，其工作成效如何。（指標較難量化）。三、 績效考評方法的種類：P205 （考點：選擇題）1、 行為導向型：1）主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構式敘述法。2）客觀考評方法：關鍵事件法、強制選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。2、 結果導向型：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指示法、成績紀錄法、勞動定額法。3、 綜合型：圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法、評價中心法。四、 合成考評法的含義和特點：1、 所考評的是一個團體而不是個人。2、 具有雙重性，既考慮崗位職責和本崗位的現實任務，又注重個人潛能的分析

34、和開發。3、 表格現實簡單便于填寫說明。 4、考評量表采用三個評定等級：極好、滿意、不滿意。五、 日清日結法的含義、特點和步驟：（OEC法）1、根據企業總體發展戰略所確認的方向和目標，在層層分解量化為具體指標的前提下，通過有 效的整體控制和員工自我控制，對企業和員工的每一種行為、每一項活動進行精細量化監控 與激勵性管理的一種方法。P2062、步驟：設定目標：控制：考評與激勵。P219六、 日清日結法 （OEC法）三大原則：閉環原則；比較分析原則；不斷優化原則。七、 行為導向型考評方法：1、 結構式敘述法：采用預先設計的結構式表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作岀描述的考評方法

35、。（缺點：受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣）2、 強制選擇（業績）法：是一種行為導向型的客觀考評方法。（適用于：可以避免考評者的趨中傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤；企業更寬泛的不同類別人員的績效描 述與考評。缺點：易使考評者試圖揣測哪些描述是積極和消極的；難于在企 業人力資源開發方面發揮作用）八、 結果導向型考評方法：1、 短文法：適用于：激發員工表現，開發其技能。缺點：不能用于員工之間的比較以及重要的人事決策，使用范圍小。2、 成績紀錄法：適用那些與教師、專家工作具有相同性質工作的人員，能與行為量表結合使用更好。九、圖解式評價量表法：缺點在于極容

36、易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。第二單元績效考評方法的應用一、在應用中受到以下因素的影響：1、 分布誤差：寬厚誤差；苛嚴誤差；集中趨勢和中間傾向（用強迫分布法來克服）；2、 暈輪效應：（糾正這種誤差的方法）1）建立嚴謹的工作紀錄制度。2）評價標準要制定得詳細、具體、明確。3）對考評者進行適當培訓。3、 個人偏見。4、 優先和近期效應。5、 自我中心效應。6、 后續效應。7、 評價標準對考評結果的影響。第二節績效考評指標和標準體系設計第一單元績效考評指標體系設計一、指標從對象和范圍區分：1、組織績效考評指標體系：生產性；技術性；管理性；服務性。2、個人績效考評指標體系：二、 指標從性質區分：品質

37、特征型；行為過程型；工作結果型。三、 績效考評指標體系的設計原則：針對性；科學性；明確性。四、 體系的設計方法：要素圖示法帀卷調查法；個案研究法；面談法（個別面談法、座談討論法）;經 驗總結法；頭腦風暴法；五、 體系的設計程序：工作分析；理論驗證；指標調查、確定指標體系；指標體系的修改與調整。第二單元績效考評標準的設計一、 績效考評標準的設計原則：指對員工考評進行考量評定分級分等的尺度。1、定量準確的原則；2、先進合理的原則;3、突岀特點的原則；簡潔扼要的原則。二、 標準的種類：綜合等級標準；分解提問標準。三、 標準的評分方法：單一要素計分法；多種要素綜合計分法。四、 標準量表的設計：名稱量表

38、；等級量表；等距量表；比率量表。第三節關鍵績效指標的設定與應用一、 關鍵績效指標法 （KPI ）的核心是：從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。二、KPI體系的意義:P2451、成為激勵約束員工行為的一種新型機制，同時還要發揮其戰略導向的牽引作用。2、通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使其有效的詮釋與傳播企 業總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具。3、徹底轉變傳統的以控制為中心的管理觀念。三、 在什么原因的情況下必須執行關鍵績效指標法：P2461、績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚。2、即使知道工作績效應該從什么方面進考評，也不知道如

39、何去衡量。3、由于考評對象和范圍的多樣性，也增加考評指標選擇的難度。四、 關鍵績效指標的特點：P2471、能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值。2、采用關鍵績效指標和標準突岀員工的貢獻率。3、明確界定關鍵性工作產岀即增值指標的權重。4、 能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間對比分析。五、 選擇關鍵績效指標的原則：整體性；增值性；可測性；可控性；關聯性六、 確定工作產岀的基本原則：7增直產岀原則；客戶導向原則；結果優先原則；設定權重原則。七、 平衡計分卡的概念：1、其核心是戰略管理與執行的工具。2、是一種先進的績效衡量工具。3、是企業各級管理

40、者與管理對象進行有效溝通的重要方式。4、 是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度。八、 提取關鍵績效指標的方法：P250-251 1、目標分解法：確定戰略的總目標和分目標；進行業務價值樹的決策分析；各項業務關鍵驅動因素分析。2、關鍵分析法：通過分析獲得成功或領先地位的關鍵因素，提煉關鍵績效模塊，再把業績模塊層層分解為關鍵要素，再細化為各項具體指標，即提岀KPI。3、標桿基準法。九、 關鍵績效指標的程序與步驟：1、利用客戶關系圖分析工作產出。2、提取和設定績效考評的指標。3、 根據提取的關鍵指標設定考評標準。-先進的、平均的、基本的標準水平。4、 審核關鍵績效指標和標準。P25

41、5 1）工作產岀是否為最終產品。2）其結果是否具有可靠性和準確性。3） KPI考評指標總和是否可解釋被考評者80%以上的工作目標。4）指標和標準是否具有可操作性。5）考評標準是否預留岀可以超越的空間。5、修改和完善關鍵績效指標和標準。十、關鍵績效指標的類型：數量指標；質量指標；成本指標；時限指標。十一、設定關鍵績效指標常見問題及解決方法:P257 1、問題：工作的產岀項目過多方法：刪除與工作目標不符的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率；合并同類項，將增值貢獻率的產岀歸到一個更高的類別。2、問題：績效指標不夠全面方法：設定針對性強的更安全，更深入的績效考評指標。3、問題：對績效指標的跟蹤和監控

42、耗時過多方法：跟蹤“正確率”比較困難，但可跟蹤“錯誤率”4、問題：績效標準缺乏超越的空間方法：如100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留；如不是必要的，就修改績效 標準，以預留出超越標準的空間。十二、KPI體系的構建：1、構建的兩條主線：1 ）按組織結構層級進行縱向分解，采用目標、手段結合的分析方法。2）按企業主要業務流程進行橫向分解，采用目標、責任結合的分析方法。2、 構建的具體設計：1）依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系。2） 根據不同部門所承擔的責任確立KPI體系。3） 根據企業工作崗位分類建立 KPI體系。第四節360360度考評方法一、內涵：指由被考評者的上級、同事、下

43、級和（或）客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為，提高績效等目的的考評方法。P262 二、360度考評的優點：1、具有全方位、多角度的特點2、不僅考慮工作產岀，還考慮深層次的勝任特征。3、有助于強化企業核心的價值觀，增強競爭優勢，建立更和諧的工作關系。4、采用匿名評價方式，保證評價結果的真實有效性。5、尊重個人意見，創造更好的工作氣氛，從而激發員工的創新性。6、加強雙向交流，提高組織成員的參與性。7、促進員工個人的發展。三、360度考評的缺點：1、 其側重于綜合評價，定性評價比重大，定量業績評價較少，

44、應和KPI評價相結合，使評價全面。2、其信息渠道廣，但準確度不一定一致。3、其在收集信息和處理數據方面增加成本。4、在實施過程中，若處理不當，可能在組織會造成緊張氣氛，影響工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩，組織成員忠誠度下降等現象。四、互聯網360度考評:P264-265 1、優勢:1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題。2）簡化管理工作，降低評價過程的復雜性。3）保持整個評價過程的適時性和動態性。4）大大降低評價成本。2、面臨的問題：1）受公司網絡化程度影響大。2）存在信息安全隱患。五、360度考評的實施程序1、 評價項目設計1）進行需求分析和可行性分析，是否采用該考評方法。2）編制該崗位勝

45、任特征模型的評價問卷。2、 培訓考評者P265 1）組建360度考評者隊伍。2）選拔考評者進行培訓，如：溝通技巧、實施技巧、總結評價方法，反饋評價結果等。3、 實施360度考評4、 反饋面談5、 效果評價六、 實施360度考評時應關注的問題：1、 確定并培訓內部專門從事考評的管理人員。2、 實施時選擇最佳時機，在組織面臨士氣問題處于過渡期或走下坡路時不宜采用該方法。3、 上級主管應和每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保其意見真實可靠。4、 使用客觀的統計程序。5、 防止考評過程中岀現作弊，合謀等違規行為。6、 準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。7、對考評者個別意見

46、實施保密確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除 外。8、 不同考評目的決定內容的不同，所注意的事項也有所不同。第五章薪酬管理 第一節薪酬調查第一單元薪酬市場調查一、 薪酬調查的概念：企業采用科學方法通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。二、 種類：1、 從調查方式：正式薪酬調查、非正式薪酬調查2、 從主體方式：政府調查、行業調查、專業協會或企業家聯合會調查、咨詢公司調查等3、 從組織方式：商業性薪酬調查、專業性薪酬調查、政府薪酬調查三、 薪酬調查的作用：1、 為企業調整員工的薪酬水平提供依據。2、 為企業調整員工的

47、薪酬制度奠定基礎。3、 有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢。4、 有助于控制勞動成本，增強企業競爭力。四、 確定調查的范圍：1、確定調查的企業。1）同行業中同類型的其他企業。2）其他行業中相似相近工作崗位的企業。3）與本企業雇傭同一勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業。4）在本地區同一勞動力市場上招聘員工的企業。P293 （看書理解）第二節工作崗位分類5）經營策略、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業。2、 確定調查的崗位。3、 確定需要調查的薪酬信息：1）與員工基本工資相關信息；2） 與支付年度和其他獎金相關信息；3） 股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃；4） 與企業各種福利計劃相

48、關信息；5） 與薪酬政策諸方面有關信息。4、 確定調查時間五、 調查方式：企業時間相互調查；委托中介機構調查；采集社會公開的信息；調查問卷。六、 調查統計分析的方法：數據排列法；頻率分析法；趨中趨勢分析法（簡單平均法；加權平均法;中位數法）；離散分析法（百分位法；四分位法）；回歸分析法。第二單元員工薪酬滿意度調查、薪酬滿意度調查結果分析：實例及發現的問題和對策、工作崗位分類的幾個概念：1、 職系：由工作性質和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小，繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。2、 職組：由工作崗位性質和特征相似的若干職系所構成的崗位群。3、 職門：是工作性質和特征相近的若干職

49、組的集合。4、 崗級：在同一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合。5、 崗等：將工作性質不同的崗位納入統一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入統一的崗等維度之中。、工作崗位分類的主要步驟：1、 崗位的橫向分級，根據崗位的工作性質和特征，戈卩分為若干類別；2、 崗位的縱向分級，根據崗位的繁簡難易、責任輕重以及所學識、技能、經驗水平等納入一定檔次。3、 根據崗位分類結果，制定崗位說明書，并作為人力資源管理工作的依據。4、 建立崗位分類圖，說明崗位分布及配制狀況。第三節企業工資制度設計與調整第一單元企業工資制度的設計一、工資

50、制度的概念：根據國家法律規定和政策制定的是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規定和方法的總和。二、工資制度的特點：對崗不對人原則。1、根據崗位支付工資；2、以崗位分析為基礎；3、客觀性較強。三、企業工資制的分類：1、崗位工資制：1）一崗一薪制：適用于專業化、自動化程度高、流水作業、工種技術單一的工作崗位。2） 一崗多薪制：適用于崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差別、崗位內部員工之間存在技術熟練程度差異的企業或部門。（兩種制度的差異性）：同崗位的工資，因技能水平不同，崗位技能綜合系數不同；同技術水平的員工，因所在崗位不同，崗位綜合技能系數也不同。3） 崗位薪點數的確定：a薪點數的確定：崗位

51、薪點的確定；個人薪點的確定；加分薪點數。b、薪點值的確定。4 ）適用于各工作之間的責、權、利明確的企業。5）缺點：無法反映在同一職務上工作引起的貢獻差別。2、技能工資制：技術工資；能力工資。1 ）適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的或處于艱難期，急需提高企業核心能力的企業。2）缺點：無法通過績效評價來反映其薪酬狀況。3、績效工資制：以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付唯一的根據是工作成績和勞動效率。1）缺點：基礎缺乏公平性；過于強調個人的績效；如員工普遍認為此評價方式不公平，則面臨崩潰 的危險。2） 類型：計件工資制；傭金制（提成制）。3）適用于以下類型的企業或部門：工作任務飽滿，有超

52、負荷工作的必要；績效能自我控制，可以通過主觀努力改變績效等。4、 特殊群體的工資制；1）管理人員的工資：基本工資；獎金和紅利；福利與津貼。2）經營者年薪制：基本工資加風險收入；年薪加年終獎金3）團隊工資制：基本工資；激勵性工資；績效認可獎勵。5、 組合工資制：1） 特點：將工資分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定工資額。2） 優點：全面考慮了員工對企業的投入。3） 缺點：復雜性大；缺乏專業人才；涉及方面廣。四、工資水平的影響因素：1、企業外部：市場因素；生活費用和物價水平；地域的影響；政府的法律、法規。2、企業內部：自身特征對工資水平的影響；決

53、策層的工資態度。五、 工資等級的確定：1、 工資等級類型：分層式（圖形是呈金字塔型）；寬泛式。2、工資檔次。3、浮動工資：取決于績效考核系統科學性與員工考核結果掛鉤的程度。4、 等級重疊。六、企業工資制設計的原則：公平性；激勵性；競爭性；經濟性；合法性。七、 制定工資制度的程序：1、確定工資策略：高彈類；高穩定類；折中類。2、崗位評價與分類。3、工資市場調查。4、 工資水平的確定。5、 工資結構的確定。6、 工資等級的確定。第二單元寬帶式工資結構設計一、 內涵：是對傳統的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。優點：擴大各個工資等級覆蓋的崗位范圍；拉寬各個工資等級的浮動范圍。二、 寬帶式

54、工資結構的作用：1、支持扁平型組織結構。2、引導員工自我提高。3、有利于崗位變動。4、 有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。5、 有利于工作績效的促進。三、 寬帶式工資結構的設計程序：明確企業的要求；工資等級的劃分；工資寬帶的定位；員工工資的定位；員工工資的調整。第三單元企業工資制度的調整一、 類型：個體工資標準的調整（工資等級調整、工資檔次調整）；整體工資標準調整；結合內部分配改革對工資結構的調整。二、 工資調整的項目：定級性調整；物價性調整；工齡性調整；獎勵性調整；效益性調整；考核性 調整。三、 工資標準檔次的調整：“技變”晉檔；“學變”晉檔；“齡變”晉檔；“考核”變檔。第四節

55、企業員工薪酬計劃的制定一、 制定薪酬計劃的準備工作：1、員工薪酬的基本資料。2、企業整體的薪酬資料。3、企業在未來一年人力資源規劃資料。4、物價變動資料。5、市場工資水平。6、企業財務狀況。7、薪酬預測。二、 制定薪酬計劃的程序：1、通過薪酬市場調查，比較各崗位與市場相對的總薪酬水平。2、了解企業財力狀況，確定采用何種市場薪酬水平。3、了解企業人力資源規劃。4、將前三個步驟結合作岀一張薪酬計劃計算表。5、根據經營計劃預計和第 1項預計的薪酬總額，計算其比值。6、根據整體的薪酬計劃和薪酬分配制度規定，考慮本部門人員變化情況，并上報人力資源部， 由人力資源部進行所有部門薪酬計劃匯總。7、如果作岀來的匯總與整體薪酬計劃不一致，則需進行調整。8、將確定的薪酬計劃上報企業領導、董事會報批。第五節企業補充保險一、 企業年金的概念與內容：1、年金的概念：指企業及其員工在依法參加基本養老保險基礎上，自愿建立的補充養老保險制 度。2、前提條件：1）依法參加基本養老保險并按時足額繳費。2） 生產經營比較穩定，經濟效益較好。3） 內部管理制度健全。3、適用于企業試用期滿的員工。