1、企業(yè)整合期間如何完善內(nèi)部控制制度 摘 要 企業(yè)整合不僅僅是組織結(jié)構(gòu)、人力資源上、經(jīng)營(yíng)管理等方面的融合，還要有企業(yè)內(nèi)控制度方面的完善。對(duì)于整合中的企業(yè)，會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度的完善顯得尤為重要。本文結(jié)合企業(yè)實(shí)際，提出了企業(yè)整合過程中，在完善內(nèi)部控制制度方面存在的問題與要求。 關(guān)鍵詞 整合 完善 內(nèi)部控制 面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)并購(gòu)整合已成為迅速擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模、提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要手段。但在整合過程中，往往由于整合雙方在企業(yè)文化、管理體制、內(nèi)部控制等方面存在較大差異，實(shí)際內(nèi)部的消化困難重重，全面融合所用時(shí)間也會(huì)比預(yù)期要長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)并購(gòu)整合失敗的風(fēng)險(xiǎn)。從企業(yè)整合之路來看，一般都是優(yōu)先明確新企業(yè)管理模式與

2、組織框架，整合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，逐步融合人力資源和經(jīng)營(yíng)管理，接下來才是設(shè)計(jì)完善各項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部控制制度，規(guī)范業(yè)務(wù)流程。在此過程中，由于在整合期間新的內(nèi)控制度沒有健全，或是不完善，或是不符合整合后新企業(yè)的發(fā)展需求，發(fā)揮不了內(nèi)控制度應(yīng)有的效果，可能出現(xiàn)因內(nèi)控管理缺陷而不能有效控制和應(yīng)對(duì)整合企業(yè)資金物資、信息數(shù)據(jù)等方面的風(fēng)險(xiǎn)。為此，現(xiàn)就從企業(yè)整合的實(shí)際情況出發(fā)，對(duì)內(nèi)部控制建設(shè)的存在的問題與要求進(jìn)行研究與探索。 一、企業(yè)整合過程中內(nèi)部控制方面存在的問題 企業(yè)整合過程中，內(nèi)控制度的完善應(yīng)著眼于企業(yè)整合后的全新管理制度，支持企業(yè)整合過程中對(duì)企業(yè)的全面內(nèi)部控制，防止企業(yè)整合過程中出現(xiàn)舞弊行為。但整合企業(yè)由于在完善內(nèi)

3、部控制制度建設(shè)中增加了很多新規(guī)定、新方法，引入了一些未涉及的領(lǐng)域，整合后的內(nèi)控制度與原有管理制度存在差異。加之整合企業(yè)原有的管理傳統(tǒng)與管理體制，責(zé)任主體和管理分工不明確，內(nèi)控制度建設(shè)和完善遲緩，推行存在阻礙和困難，操作和執(zhí)行力度偏低，其整體協(xié)調(diào)性將是很有限的。受到以上因素的影響，企業(yè)整合過程中，完善內(nèi)部控制建設(shè)常常存在以下問題： （一）整合初期，由于內(nèi)控制度的還未完善，容易出現(xiàn)舞弊行為 整合初期，由于缺乏明確的內(nèi)部控制程序和標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)審機(jī)構(gòu)不能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管不力。一些人會(huì)利用整合期間內(nèi)控制度的不完善、人員變動(dòng)頻繁、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整較大、內(nèi)控制度執(zhí)行的責(zé)任主體不明確等因素，發(fā)生一

4、些不可預(yù)見的舞弊風(fēng)險(xiǎn)。 （二）完善內(nèi)控制度的時(shí)間拖得過長(zhǎng)，影響工作效率 企業(yè)之間往往由于管理體制、文化等原因，造成全面融合困難重重，其整合往往也只是表面形式上的合并，由此帶來內(nèi)控制度的完善推動(dòng)不足，完善內(nèi)控制度不能迅速落地，內(nèi)部控制長(zhǎng)期處于管理尺度松弛、要求不明確的狀況，整合企業(yè)之間仍然是以原有各自的內(nèi)控制度進(jìn)行管理。由于資源的不共享，管理制度與內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，反而會(huì)增加管理部門和執(zhí)行部門的工作量，加重勞動(dòng)負(fù)擔(dān)，從而影響了內(nèi)控制度執(zhí)行效果，無法真正的提高工作效率。 （三）內(nèi)控制度的完善缺乏整體協(xié)調(diào)性，影響內(nèi)控制度有效執(zhí)行 整合完善后的內(nèi)控制度往往由于沒有全面結(jié)合企業(yè)整合后的實(shí)際管理特點(diǎn)與需求

5、，簡(jiǎn)單疊加或引用原有內(nèi)控管理制度，增加了無效的控制流程，制度整體協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，加之整合雙方信息不對(duì)稱，一定程度上存在執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致，造成內(nèi)控制度間缺乏有效銜接，內(nèi)控制度接受度較差，影響制度有效執(zhí)行，進(jìn)而造成內(nèi)部管理失控，可能對(duì)企業(yè)的整合產(chǎn)生不利的影響，成為企業(yè)全面融合的障礙。 二、企業(yè)整合，更要注重內(nèi)部控制制度的完善 企業(yè)內(nèi)部控制制度作為企業(yè)制約和監(jiān)督權(quán)力的有效方式和手段，劃分為內(nèi)部管理控制制度與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度兩大類。內(nèi)部控制制度是企業(yè)為了保證組織機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，保護(hù)資產(chǎn)的安全、完整與有效運(yùn)用，保護(hù)財(cái)務(wù)信息、非財(cái)務(wù)信息及其披露的合規(guī)性、完整性、真實(shí)性，提高企業(yè)管理效率及效果，而采取的各

6、種制度措施和程序。整合企業(yè)之間要達(dá)到完全的融合，必須要有一套統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度，才能夠在很大程度上保證會(huì)計(jì)信息披露的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整和及時(shí)。強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)的融合，由于在整合前均有自己的內(nèi)部控制體系，而整合雙方在采購(gòu)控制、預(yù)算控制、合同管理、信息技術(shù)處理、信息披露等各核心控制環(huán)節(jié)方面，右能均存在一定或是較大的差異，所以其內(nèi)控制度的整合難度就會(huì)更大，其進(jìn)度也可能會(huì)拖得更長(zhǎng)。因此，在整合期間，要全力保持內(nèi)部控制制度的穩(wěn)健過度，滿足整合企業(yè)資源有效配置和安全完整的需要，保持整合企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。 對(duì)此，在企業(yè)整合過程中，更要注重內(nèi)部控制制度的完善，切實(shí)解決在組織結(jié)構(gòu)、管理模式、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等發(fā)生重大調(diào)整整合后，如

7、何制定統(tǒng)一的、規(guī)范的、完整的內(nèi)控管理制度，替代原有的制度和法規(guī)，作為企業(yè)各所屬單位成員行為的新準(zhǔn)則和秩序要求，從根本上提高企業(yè)的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力。完整的內(nèi)部控制制度體系，對(duì)改善整合企業(yè)的內(nèi)部管理現(xiàn)狀、促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立、完善公司信息披露和保證資本市場(chǎng)有效運(yùn)行來說，有著非常重要的意義。 三、企業(yè)整合過程中完善內(nèi)部控制制度的幾點(diǎn)要求 我們要認(rèn)識(shí)到，一個(gè)有效的內(nèi)部控制體系，如同完善的法人治理結(jié)構(gòu)一樣，是公司高效運(yùn)作的基礎(chǔ)。企業(yè)整合后，我們?nèi)绾瓮晟破髽I(yè)內(nèi)部控制制度？特別是強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)之間的整合，在內(nèi)部控制制度建設(shè)方面，不是簡(jiǎn)單的1+1-1的過程（即先把兩個(gè)企業(yè)原有的內(nèi)控制度進(jìn)行匯總，再簡(jiǎn)單的剔除一個(gè)）

8、，而是要讓整合后的內(nèi)控制度處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)1+12的效果。現(xiàn)就企業(yè)在整合時(shí)，如何完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，提出幾點(diǎn)看法： （一）完善內(nèi)部控制制度，需要滿足企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的管理需求 首先我們要認(rèn)識(shí)到，原有的企業(yè)內(nèi)部控制制度，往往不適應(yīng)整合后大集團(tuán)模式戰(zhàn)略管理的需要，因此不能全盤照搬。企業(yè)整合后的新的內(nèi)部控制制度，應(yīng)分別對(duì)原有內(nèi)控制度進(jìn)行梳理、分類，比較重疊、互補(bǔ)的部分。在此基礎(chǔ)上完善、提煉其核心價(jià)值，針對(duì)新的管理模式和要求，強(qiáng)調(diào)內(nèi)控制度的適用性、針對(duì)性和可行性，要對(duì)企業(yè)管理水平有所提升，對(duì)整個(gè)行業(yè)內(nèi)控制度有一個(gè)更全面的認(rèn)知，制定適合企業(yè)整合后的內(nèi)部控制制度和實(shí)施細(xì)則，最終形成具有自身特色的內(nèi)控

9、管理制度，從而滿足企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的戰(zhàn)略管理要求。 （二）完善內(nèi)部控制制度，需要滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的管理需求 完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是企業(yè)管理的大事，需要與企業(yè)總體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)與戰(zhàn)略相結(jié)合。因此，企業(yè)從上到下都應(yīng)高度重視，反復(fù)動(dòng)員，統(tǒng)一思想，務(wù)必使內(nèi)部控制制度能滿足各環(huán)節(jié)的實(shí)際管理需要，樹立其嚴(yán)格的、能長(zhǎng)期執(zhí)行的制度模式，讓內(nèi)控制度對(duì)促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)期產(chǎn)生積極的杠桿作用，真正發(fā)揮內(nèi)控制度的管理功效。而不是在內(nèi)控制度剛剛一下發(fā)，就發(fā)現(xiàn)諸多缺陷，不是無法執(zhí)行，就是發(fā)覺內(nèi)部控制的效率和效果達(dá)不到管理要求。一個(gè)朝令夕改或是連續(xù)下發(fā)補(bǔ)充通知的內(nèi)控制度，其組織實(shí)施和監(jiān)督的力度將會(huì)大大降低

10、。 （三）完善內(nèi)部控制制度，需要全員建立對(duì)制度的信賴感 內(nèi)部控制制度的執(zhí)行，擺正心態(tài)更重要。完善內(nèi)控制度建設(shè)，要有一個(gè)積極、進(jìn)步的心態(tài)。整合雙方不要總是認(rèn)為自己以前的就是最好的，而是應(yīng)從整合中學(xué)習(xí)知識(shí)，認(rèn)識(shí)到完善內(nèi)控制度是為自身學(xué)習(xí)提供了最好的機(jī)會(huì)。不論是整合企業(yè)還是被整合企業(yè)，對(duì)于整合后的內(nèi)控制度，都要有一個(gè)坦誠(chéng)、學(xué)習(xí)的心態(tài)，要注重內(nèi)部控制制度知識(shí)的傳遞，需要全員建立對(duì)內(nèi)控制度的信賴感，從而達(dá)到快速響應(yīng)、堅(jiān)定執(zhí)行的效果。 （四）完善內(nèi)部控制制度，需要注重執(zhí)行及監(jiān)督的力度 企業(yè)整合后，客觀上對(duì)內(nèi)控制度的執(zhí)行提出了更高的要求，需要新的領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視，全面推動(dòng)內(nèi)控制度的建設(shè)，重視對(duì)內(nèi)部控制制度管

11、理人員及監(jiān)督人員的選拔，同時(shí)還要注重對(duì)新內(nèi)控制度的全員培訓(xùn)，提高各級(jí)管理人員的素質(zhì)，吸收稱職的人員來執(zhí)行內(nèi)部控制制度。由內(nèi)審人員依據(jù)內(nèi)控制度，對(duì)所屬各執(zhí)行部門的內(nèi)控制度執(zhí)行和財(cái)務(wù)管理情況，尤其是會(huì)計(jì)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)及容易造成損失的重要控制點(diǎn)，定期進(jìn)行考評(píng)，從而確保內(nèi)控制度能得到正確、高效落實(shí)。 企業(yè)在整合過程中，必須依據(jù)整合企業(yè)實(shí)際情況，合理制定內(nèi)部控制制度，根據(jù)企業(yè)整合各個(gè)階段的管理要求和特點(diǎn)，逐步推進(jìn)，對(duì)內(nèi)控流程進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，制定清晰的內(nèi)控管理流程，把整合完善內(nèi)控制度看作是一種達(dá)到最佳管理狀態(tài)的雙向過程，這正是整合完善內(nèi)控制度所要達(dá)到的目的，從而發(fā)揮內(nèi)控制度應(yīng)有的管理功效，合理保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)合