1、 講師講師 譚小芳譚小芳 亞太地區十大金牌講師 北京營銷學會高級講師 北大、清華總裁班特聘教授 復旦、人大總裁班特聘專家 國學營銷專家、著名企管專家 全球品牌網等多家門戶網站專欄作者 銷售與市場等多家專業媒體專欄作者 質量與質量管理質量與質量管理 全面質量管理的內容全面質量管理的內容 5S活動與六西格瑪管理活動與六西格瑪管理 全面質量管理的常用統計方法全面質量管理的常用統計方法 全面質量管理四大支柱全面質量管理四大支柱 第一章第一章 質量與質量管理質量與質量管理 對質量的高度重視和關注，千方百計不遺余力地追求和 創造高質量，已成為當今世界的一個顯著特點。 質量是滿足人們日益增長的需求的保障。

2、質量是現代企業生存和發展的基礎。 質量是社會經濟發展的重要戰略因素。 產品質量產品質量 工作質量工作質量 服務質量服務質量 生活質量生活質量 環境質量環境質量 消費質量消費質量 民民 族族 素素 質質 質質 量量 日本的質量管理日本的質量管理 “日本的經濟振興是一次成功的質量革命”。 主要特征：全企業的質量管理；建立質量小組；進行日常的質量 監察；靈活運用各種統計方法；注重質量管理教育和培訓；培養 全民的質量意識。 美國美國的質量管理的質量管理 主要特征：注重質量管理理論和方法的研究；非常重視質量管理 的規范化工作；重視質量成本分析。“質量要革命”：重振美國 經濟 不能靠貿易保護或貶值，關鍵在

3、于提高產品質量。 歐洲的質量管理歐洲的質量管理 英國內閣協商委員會成立了全國性的質量信息中心，確 定國家對優質產品的獎勵措施，加強標準化工作；建立 產品的質量保證體系。 德國特別重視產品質量，質量管理非常嚴格，在一定條 件下寧肯犧牲產量，也決不放松質量。 改革開放以來，我國的質量工作取得了很大的進步改革開放以來，我國的質量工作取得了很大的進步: 技術裝備水平得到了極大的改善； 加強了規章制度和職業道德建設，全民質量意識有了較 大的提高； 法律法規不斷完善，質量工作走向了法制化軌道。 但就總體而言，我國的質量狀況令人擔憂但就總體而言，我國的質量狀況令人擔憂: 質量問題比較嚴重； 假冒偽劣屢禁不止

4、； 質量管理的意識還有待提高； 監督乏力、控制手段不足。 質量是符合要求和規格 質量就是適用性 (fitness for use) 質量是指產品出廠后對社會造成的損失大小， 包括由于產品技能變異對顧客造成的損失以及 對社會造成的損害。 顧客滿意度顧客滿意度 (customer satisfaction index) 1.性能指標：產品的使用功能 2.安全性：產品對使用者無危險和傷害 3.可靠性：產品使用功能的穩定性 4.壽命：產品發揮正常功能持續時間 5.美感：用戶對產品色香味的感覺 6.認同程度：產品滿足顧客需求的程度 7.售后服務：處理顧客抱怨的及時和滿意 產品包括 硬件（如一臺機器或機械

5、零件） 軟件（如計算機程序） 服務（如運輸、銀行、醫院、政府職能 部門提供的服務等） 質量管理的內涵 按ISO9000的定義，“質量管理是指導和控制一個組 織的與質量有關的相互協調的活動”，這些活動包括： 質量方針質量方針質量策劃質量策劃 質量控制質量控制 質量保證質量保證 持續改進持續改進 （1 1）質量方針）質量方針 根據ISO8402的定義，質量方針是指 “由組織的最高管理 者正式發布的該組織的質量宗旨和質量方向。質量方針是 企業總方針的一個組成部份,由最高管理者批準”。 （2 2）質量策劃）質量策劃 質量策劃致力于設定質量目標并規定必要的作業過程和相 關資源的分配，以實現質量目標。 （

6、3 3）質量控制）質量控制 質量控制包括設計控制、過程控制、包裝貯存和搬運以及 售后服務等的控制。 （4 4）質量保證）質量保證 質量保證致力于對達到質量要求提供信任，目標在于達到滿 足顧客要求的目的。 （5 5）持續改進）持續改進 質量的持續改進的關鍵在于要有糾正和預防措施，以保證管 理體系持續有效，并符合內部（如質量計劃和目標）和外部（ ISO9000）要求。 質量管理的歷史發展 美國質量管理專家費根堡姆 (Feigenbaum) 將質量管理的歷史發展分為5個階段： 操作人員負責階段 領班負責階段 檢驗員負責階段 統計質量控制(SQC)階段 全面質量管理(TQM)階段 質量體系貫徹在ERP

7、系統中或者生產數據管理系統 中，企業所有員工包括上級董事會成員、總經理、 部門經理、車間主任、班組長直至普通員工，都是 質量體系中的主體，而質量管理體系無論是概念上 的管理思想還是手段上的信息系統，都對企業的質 量管理提供保障和支持。 質量管理體系質量管理體系 質量體系是指“為了實施質量管理的組織機構、職責、 程序、過程和資源”（引自ISO8402-94）。并有兩條注 解： 1）質量體系所包含的內容僅需滿足實現質量目標的要求； 2）為履行合同、貫徹法規和進行評價，可要求提供體系中 已確定的要素實施證實。 主要特點如下： 它代表現代企業或政府機構思考如何真正發揮質量的 作用和如何最優地作出質量決

8、策的一種觀點； 它是深入細致的質量文件的基礎； 質量體系是使公司內更為廣泛的質量活動能夠得以切 實管理的基礎； 質量體系是有計劃、有步驟地把整個公司主要質量活 動按重要性順序進行改善的基礎。 質量體系主要的系統活動有下面幾個方面：質量體系主要的系統活動有下面幾個方面： 同自發形成發展起來的體系相比，質量體系的建立 必須滿足如下的目標要求； 規定具體的質量方針和目標； 強烈的顧客導向； 為達到這些質量方針和目標所必需的所有活動 。 質量體系的建立質量體系的建立 1貫徹系列標準對企業生存和發展的意義 自從1987年ISO9000系列標準誕生以來，由于它的科學性、 有效性和通用性的特點，很快被發達國

9、家和其他地區的發展 中國家所接受 2企業貫標的指導思想和途徑 最根本的指導思想有以下三個方面： （1）貫徹系列標準一定要瞄準提高產品實物質量。 （2）貫標應積極，認證可適時。 （3）貫標應結合不同階段的中心工作。 3企業貫徹系列標準應具備的先決條件 （1）企業領導的決心和決策。 （2）審定組織機構，以保證其階段性的穩定。 4貫徹系列標準建立質量體系的程序 第一階段，進行質量職能分配；制訂建立體系的工作計劃。 第二階段，編寫質量體系文件，進行質量體系設計。 第三階段，學習和貫徹質量體系文件，組織體系運行。 質量管理體系的持續改進質量管理體系的持續改進 管理職責管理職責 資源管理資源管理 測量、測

10、量、 分析改進分析改進 產品實現產品實現 相相 關關 方方 相相 關關 方方 要要 求求 滿滿 意意 輸入輸入 產品產品 輸出輸出 ISO9000 ISO9000 推薦的質量管理體系模式推薦的質量管理體系模式 質量管理的組織結構 質量規劃經理質量規劃經理質量信息管理經理質量信息管理經理過程管理經理過程管理經理質量檢驗實驗室經理質量檢驗實驗室經理 原材料檢驗原材料檢驗工序檢測工序檢測最終檢驗最終檢驗設備維修設備維修 質量經理質量經理 其它質量管理機構： （1） 質量管理委員會(quality council) （2） 質量改善團隊 (quality improvement team) （3） Q

11、C小組 質量成本質量成本 （） 預防成本 （） 檢驗成本 （） 內部損壞成本 （） 外部損壞成本 質質 量量 成成 本本 質量水平質量水平 0 100% 預防和檢預防和檢 驗成本驗成本 內外部損內外部損 失成本失成本 質量成本圖 總質量成本總質量成本 第一階段：事后檢驗階段，又稱檢驗質量管理階段。 第二階段：統計質量管理階段，又稱統計質量控制階 段。 第三階段：全面質量管理階段。 從質量管理發展的三個階段來看，表現為兩個飛躍：第一個從質量管理發展的三個階段來看，表現為兩個飛躍：第一個 飛躍為從事后檢驗為主轉變為事前預防為主；第二個飛躍為飛躍為從事后檢驗為主轉變為事前預防為主；第二個飛躍為 從以

12、提高工作質量為主轉變為以提高產品本身量為主。從以提高工作質量為主轉變為以提高產品本身量為主。 1994版ISO9000族標準對全面質量管理的 定義： 一個組織以質量為中心，以全員參與為 基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成 員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。 1“用戶第一”的觀點。“用戶第一”就是要千方百計做到使用戶滿 意。這是衡量全面質量管理的唯一標準，是由全面質量管理的最終目 的決定的。“用戶第一”的觀點，還體現為“下道工序是用戶”“服 務對象是用戶”的觀點。 2“預防第一”的觀點。“預防第一”就是由事后把關轉到事先 控制上去。就是說，要想保證產品質量，把質量管理工作的重點集中

13、在生產過程中可能影響產品質量的各種因素上去，對它們進行控制， 加以管理。由消極地挑揀廢次品轉為積極地防止廢次品的發生。當然 這并不是輕視質量檢驗、驗證工作的重要性。 3“一切用數據說話”的觀點。要使質量科學化，必須依據大量 的數據進行定量分析。揭露質量問題，評價質量水平，分析生產過程 中的質量狀況，管理產品的生產過程，都要用數據來說話。 4.一切按PDCA循環程序辦事的觀點。P、 D、 C、 A管理循環，是 全面質量管理的基本方法，一切質量管理都必須遵循P、 D、 C、 A的 科學管理程序。 “三全一多樣三全一多樣” 全員 全過程 全組織 管理方法多樣 質量產生、形成和實現的整個過程是由多個環

14、節組成 每個環節的質量都會影響最終質量 要控制影響質量的所有環節和因素 體現兩個思想： 預防為主，不斷改進的思想 為顧客服務的思想 顧客就是接受產品的組織或個人 顧客分內部顧客和外部顧客 顧客是決定企業生存和發展的重要因素 在企業內部，下道工序就是顧客 “三工序”活動： 復查上工序 保證本工序 服務下工序 從組織管理的角度看：從組織管理的角度看：企業分為上層、中層和基層 上層制定質量方針、目標、政策， 組織協調質量管理活動。 中層落實領導層決策，確定本部門 目標和對策，指導基層業務管理。 基層執行各項決定，按標準、規范生產。 從質量職能角度看從質量職能角度看： 不同部門承擔不同的質量職能，要保

15、證長期穩 定生產顧客滿意的產品， 必須建立全企業的質量 管理體系。 全企業的質量管理全企業的質量管理就是要“以質量為中心， 領導重視，組織落實，體系完善。” 影響質量的因素有人、機、料、法、環、測 應區別不同的因素采取不同的管理方法 常用的方法包括： 老七種工具、新七種工具 新方法：質量功能展開、六西格瑪、水平對比法、業 務流程再造等。 多方法的質量管理要求多方法的質量管理要求是： 方法靈活 實事求是 講求實效 程序科學 全面質量管理的基本要求全面質量管理的基本要求是：有效地利 用人力、物力、財力等資源，以最經濟的 手段生產出顧客滿意的產品。 以顧客為中心 重視領導作用 全員參與 過程管理 持

16、續改進 基于事實的決策方法 互利的供求關系 原則一：以顧客為中心 組織依存于顧客。因此，組織應理解顧客當前的和未來 的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客的期望 顧客是每一個組織存在的基礎，因此組織應把顧客要求放 在第一位。 組織應調查研究顧客的需求和期望，并轉化為質量要求， 采取有效措施使其實現。 以顧客為中心 p廣泛調查 p謀求平衡 p貫穿企業 p測量滿意 原則二：重視領導作用 領導者（管理者）確立組織統一的宗旨及方向。他們 應當創造并保持使員工能夠充分參與實現組織目標的 內部環境。 最高管理者具有決策和領導一個組織的關鍵作用 最高管理者應營造一個良好的質量管理環境 原則三：全員參與 各級人員

17、是組織之本。只有他們的充分參與，才能使 他們的才干為組織帶來收益 全體員工是每一個組織的基礎 組織的質量管理不僅需要最高管理者的正確領導，還有 賴于全員的參與 原則四：過程方法 將活動和相關的資源作為過程進行管理，可以更高效 地得到期望的結果 四大過程： 管理職責 資源管理 產品實現 測量、分析和改進 質量管理體系的持續改進質量管理體系的持續改進 顧客顧客 要求要求 顧客顧客 滿意滿意 管理職責管理職責 資源管理資源管理 產品產品 實現實現 測量、分析測量、分析 和改進和改進 產品產品 輸出輸出輸入輸入 圖釋圖釋 增值活動增值活動 信息流信息流 圖圖-1 以過程為基礎的質量管理體系模式以過程為

18、基礎的質量管理體系模式 原則五：管理的系統方法 將相互關聯的過程作為系統加以識別、理解和管理，有 助于組織提高實現目標的有效性和效率 有效性：完成策劃的活動并達到策劃的結果的程度的度量 效率：得到的結果與使用的資源之間的關系 原則六：持續改進 持續改進總體業績應當是組織的一個永恒的目標 改進是指產品質量、過程及體系有效性和效率的提高 持續改進應包括： 了解現狀 建立目標 尋找、評價和實施解決辦法 測量、驗證和分析結果 把更改納入文件 原則七：基于事實的決策方法 有效決策是建立在數據和信息分析的基礎上 要求：以可靠翔實的數據和信息為依據；應用統計技術 和計算機技術進行科學分析 結果：客觀把握組織

19、的質量狀況；有利于優化資源 配置；發揮科學方法的作用，提高決策的效率和有效 性。 原則八：與供方互利的關系 組織與供方是相互依存的，互利的關系可增強雙方創 造價值的能力 保持互利關系，實現雙贏目標 供方也需要不斷完善其質量管理體系 積極肯定供方的改進和成就 u確定顧客的需求和期望 u建立組織的質量方針和質量目標 u確定實現質量目標必需的過程和職責 u對每個過程實現質量目標的有效性確定測量方法 u應用測量方法，以確定每個過程的現行有效性 u確定防止不合格并消除產生原因的措施尋找提高 過程有效性和效率的機會 u確定并優先考慮那些能提供最佳結果的改進 u為實施已確定的改進，對戰略、過程和資源進行策劃

20、 u實施改進計劃 u監控改進效果 u對照預期效果，評價實際結果 u評審改進活動，以確定適宜的跟蹤措施 5S起源于日本，指的是在生產現場中對人員、機 器、材料、方法等生產要素進行有效管理，是日式企 業獨特的一種管理方法。 1955年 推行了2S 1986年 首部5S著作問世 整理(SEIRI)：區分必需品和非必需品，現場不放置非必 需品 整頓(SEITON)：將尋找必需品的時間減少為零 清掃(SEISO)：將崗位保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔 的狀態 清潔(SEIKETSU)：將整理、整頓、清掃進行到底，并且 制度化 修養(SHITSUKE)：對于規定了的事，大家都要遵守執行 企業方針、目標企業

21、方針、目標 5S(基石) 品質 成本 納期 服務 技術 管理 QCD STM 改善和提高企業形象 促成效率的提高 改善零件在庫周轉率 減少直至消除故障，保障品質 保障企業安全生產 降低生產成本 改善員工精神面貌，使組織活力化 縮短作業周期，確保交貨期 5S的八大作用 虧損為零 不良為零 浪費為零 故障為零 切換產品時間為零 事故為零 投訴為零 缺勤率為零 投資者滿意（IS-Investor Satisfaction） 客戶滿意（CS-Customer Satisfaction） 雇員滿意（ES-Employe Satisfaction） 社會滿意（SS-Society Satisfaction

22、） 含義 將必需物品與非必需物品區分開，在崗位上只放置必需物品 目的 騰出空間 防止誤用 特別說明 如果你的工作崗位上堆滿了非必需物品， 就會導致你的必需物品無處擺放；你可 能希望增加一張工作臺來堆放必需品， 這樣一來就造成浪費，并形成惡性循環。 可以使現場無雜物，行道通暢，增大作業空間，提高 工作效率； 減少碰撞，保障生產安全，提高產品質量 消除混料差錯； 有利于減少庫存，節約資金； 使員工心情舒暢，工作熱情高漲。 含義 將必需物品放于任何人都能立即取到的狀態。尋找時間為零 目的 工作場所一目了然； 消除找尋物品的時間； 井井有條的工作秩序。特別說明 它研究怎樣才可以立即取得物品，以及如 何

23、立即放回原位。我們必須思考分析怎樣 拿取物品更快，并讓大家都能理解這套系 統，遵照執行。 提高工作效率 將找尋時間減少為零 異常情況（如丟失、損壞）能減少為零 非擔當者的其他人員也能明白要求和做法 不同的人去做，結果也是一樣的（標準化） 含義 將崗位變得無垃圾、無灰塵，干凈整潔，將設備保養得光亮完好， 創造一個一塵不染的環境。 目的 保持良好的工作情緒 穩定品質 達到零故障、零損耗特別說明 如果能將崗位上的垃圾馬上清掃掉，保持 整潔干凈，你就會引來許多贊許驚嘆的眼 光：“啊！多干凈的工作崗位！”同時，干凈 的工作環境讓人感到身心愉快。 經過整理、整頓，必需物品處于立即能取到的狀 態，但取出的物

24、品還必須完好可用，這是清掃最大的 作用。 含義 將整理、整頓、清掃進行到底，并且標準化、制度化。 目的 成為慣例和制度 是標準化的基礎 企業文化開始形成特別說明 要成為一種制度，必須充分利用創意改善 和全面標準化，從而獲得堅持和制度化的 條件，提高工作效率。 維持作用 改善作用 含義 對于規定了的事情，大家都要按要求去執行，并養成一種習慣。 目的 讓員工遵守規章制度 培養良好素質習慣的人才 鑄造團隊精神特別說明 修養強調的是持續保持良好的習慣。 重視教育培訓，保證人員基本素質 持續推動4S，直至成為全員的習慣 使每位員工嚴守標準，按標準作業 凈化員工心靈，形成溫馨明快的工作氛圍 培養優秀人才，

25、鑄造戰斗型團隊 成為企業文化的起點和最終歸屬 形成修養的基本過程 形成修養的基本過程 具備了成功的修養 成為他人的榜樣 努力遵守規章制度 理解規章制度 學習公司的規章制度 辦公室5S活動表 區分 活動內容 十 分 鐘 5s 活 動 1檢查你的著裝狀況和清潔度 2檢查是否有物品掉在地上，將掉在地上的物品都檢起來，如橡皮擦、文件、回形 針等。 3整理和徹底清潔桌面 4用抹布擦干凈電視、打印機、電話等辦公設備 5檢查存放文件的位置，將文件放回他們應該放置的地方 6扔掉不需要的物品，包括抽屜內的私人物品。 7檢查文件柜，衣物架及其他家具等，將放得不恰當的物品改正過來 8固定可能脫落的標簽 9清潔地面

26、10 傾倒垃圾簍內的垃圾 11 檢查電源開關、門窗、空調、飲水機是否已關上 六西格瑪背景介紹 六西格瑪六西格瑪突破性的管理戰略突破性的管理戰略 八十年代末期，六西格瑪（6s 或 Six Sigma）最早作為一種突破性的質 量管理戰略在摩托羅拉公司（Motorola）制造業領域付諸實踐，使產品的不 合格率大幅度下降。隨后，聯信公司（Allied Signal，后與霍尼韋爾 Honeywell 合并）和別的公司在各自企業內全面推廣六西格瑪管理戰略。 而真正把六西格瑪這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而 形成一種企業文化的是在杰克韋爾奇領導下的通用電氣公司（General Electric

27、 Company）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰略 列在其三大公司戰略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業）在公司全面推 行六西格瑪的流程變革方法。而六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法成為了 世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速將六西格 瑪的管理思想運用于企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭 環境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領導認知。 1 1、西格瑪、西格瑪 西格瑪是測量方法，用于確定一個流程的業績有多 好或者有多差；換句話說，西格瑪用來確定一個公司到 底出了多少差錯，無論這個公司是從事哪個行業的。 2 2、六西格瑪、六西格瑪 是一種通過減

28、少缺陷和差錯，提高客戶滿意度，增 加利潤的管理方法，它是人的力量和過程的力量的結合。 6就是我們努力達到的西格瑪的完美程度。 繼摩托羅拉、德儀、聯信/霍尼維爾、通用電氣等先驅之后，幾 乎所有的財富500強的制造型企業都陸續開始實施六西格瑪管理戰 略，ABB (Asea Brown Boveri) ，科達Kodak ，西門子Siemens， 諾基亞Nokia。值得注意的是，一直在質量領域領先全球的日本企 業也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪的行列，這其中包括索 尼SONY、東芝Toshiba等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進 軍的旅程。 六西格瑪管理戰略的全球影響 六西格瑪管理戰略的未來

29、發展六西格瑪管理戰略的未來發展 尤其值得注意的現象是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪 戰略應用于組織的全部業務流程的優化，而不僅僅局限于制造流程。更 有越來越多的服務性企業，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、全 球最大的B2C網站A等企業也成功地采用了六西格瑪戰略來 提高服務質量、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純 的、面向制造性業務流程的質量管理方法，它同時還是一種有效的提高 服務性業務流程的管理方法和戰略。在6西格瑪的顯著成效影響下，甚 至一些政府機構也開始采用六西格瑪的方法來改善政府服務。 目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近 五西格瑪

30、的程度，而日本則已超過了5.5西格瑪的水平。可以毫不夸張的 說西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。 人的力量：角色人的力量：角色 六西格瑪的最重要的原理之一就是：每個人都要起作用六西格瑪的最重要的原理之一就是：每個人都要起作用 首先決策層的領導必須了解、學習六西格瑪，支持六西格瑪。首先決策層的領導必須了解、學習六西格瑪，支持六西格瑪。 決策層必須有采用六六西格瑪的驅動力，并鼓勵整個組織去實 施。如果領導不打算去做取得成功所必須的工作，團隊就無法 取勝。如果高層了解并支持六西格瑪，那么其他人在實施過程 中就會一路綠燈，暢通無阻。GE首席執行官杰克韋爾奇就是一 個很成功的六

31、西格瑪倡導者。 六西格瑪管理角色介紹 1) 執行負責人（執行負責人（Executive Champion) 決策層指派他的高層管理人員去監督和支持整個項目， 這名高層管理人員可能是一名副總裁或是一名主管生產或 營銷的總監，這個人被稱做“執行負責人”，這個人應該 是那種很引人注目并且富有魅力的人。 起總管的作用，他會精心挑選公司中最有價值的員工 做實施負責人實施負責人和項目負責人項目負責人。 2 2）實施負責人（）實施負責人（Deployment Champion) ) 實施負責人在六西格瑪業務的實施全過程提供 領導，參與項目并承擔責任。 3 3）項目負責人（）項目負責人（Project Cha

32、mpion) ) 項目負責人監督黑帶黑帶和他們的項目，其工作 就是監督、支持以及為六西格瑪項目提供資金和 執行項目所需要的人員，從而讓負責項目的人員 把工作中心完全放在項目上。 4 4）黑帶大師（）黑帶大師（Master Black Belts) ) 當一公司首次決定實施六西格瑪時，黑帶大師的角 色是由作為六西格瑪專家身份進入公司內部機構的外部 顧問擔任。他們想全公司選出的黑帶講授六西格瑪的精 髓。在上層，他們幫助負責人選擇好的項目和實施項目 的人，然后培訓和指導在日常工作中實施六西格瑪的人 員，并且報告公司有關項目的進展。黑帶大師是主要負 責人，負責公司從上到下實施持久而根本的變革。 5 5

33、）黑帶（）黑帶（Black Belt) ) 黑帶是真正做具體工作的人員，他們是整個項目的關鍵，是 六西格瑪的真正領導者。黑帶是掌握高級流程統計分析工具改進復 雜工作流程的人員，通常領導六西格瑪改進項目。黑帶還負責培訓、 輔導綠帶，幫助綠帶完成改進項目。黑帶必須具有常人不具備的管 理和技術兩方面的才能：具有激勵一線員工熱情的能力和贏得上司 信任的能力。他們其著承上啟下的作用。一個新的黑帶在每個項目 中能夠為公司節省1517萬美元 6 6）綠帶（）綠帶（Green Belt) ) 綠帶向黑帶提供進行項目所必須的支持。如果 綠帶工作做的好，他們能夠被提升到黑帶。 總結：總結： 執行負責人以及實施負責

34、人、項目負責執行負責人以及實施負責人、項目負責 人關心的是著手做什么，而黑帶大師和黑帶人關心的是著手做什么，而黑帶大師和黑帶 的工作重點是如何做，并且在做的過程中，的工作重點是如何做，并且在做的過程中， 竭盡全力，決不動搖。竭盡全力，決不動搖。 六西格瑪的五個步驟六西格瑪的五個步驟 1、定義問題（Define) 2、測量你所處的狀態（Measure) 3、分析問題從什么地方開始的（Analyze) 4、改進狀況（Improve) 5、控制新的流程（Control) 有四個階段和七個步驟： 1. 四個階段的內容 (1) 計劃階段：包括制訂方針、目標、計劃書、管理項目 等。 (2) 執行階段：即實

35、地去干，去落實具體對策。 (3) 檢查階段：對策實施后，評價對策的效果。 (4) 處理階段：總結成功的經驗，形成標準化，以后按標 準進行。對于沒有解決的問題，轉入下一個輪PDCA循環解 決，為制訂下一輪改進計劃提供資料。 TQM工作程序工作程序: PDCA循環循環 (1) 計劃階段。經過分析研究，確定質量管理目標、項目 和擬定相應的措施，其工作內容可分為四個步驟： 第一步驟：分析現狀、找出存在問題，確定目標； 第二步驟：分析影響質量問題的各種原因； 第三步驟：從影響質量問題的原因中找出主要原因； 第四步驟：針對影響質量主要原因，擬定措施計劃。 (2) 執行階段。根據預定目標和措施計劃，落實執行

36、部 門和負責人，組織計劃的實現其工作步驟為： 第五步驟：執行措施，實施計劃。 (3) 檢查階段。檢查計劃實施結果，衡量和考察取得的 效果，找出問題。其工作步驟為： 第六步驟：檢查效果，發現問題。 (4) 處理階段。總結成功的經驗和失敗的教訓，并納入 有關標準、制度和規定，鞏固成績，防止問題重新出 現，同時，將本循環中遺留的問題提出來，以便轉入 下一個循環去加以解決。其工作步驟是： 第七步驟：總結經驗，把成功的經驗肯定下來，納入 標準； PDCA循環就是按照以上四個階段和七個步驟，不停 頓地周而復始地運轉。 32 1 CHECK ACTION PLAN DO PLAN SO EASY Never

37、 stop 1. 四個階段缺一不可 2. 大環套小環，環環相扣 3. 循環每轉一周提升一步 4. 關鍵在于“處理”階段 (PDCA循環循環) 發現問題，找出原因發現問題，找出原因 為質量改進制定計劃為質量改進制定計劃 按預定計劃按預定計劃 組織實施組織實施 計劃是否能夠運行計劃是否能夠運行 找出偏差找出偏差 采取措施糾正采取措施糾正 進行改進進行改進 1. 計劃計劃(Plan) 2. 實施實施(Do) 3. 研究研究/檢查檢查 (Study / Check) 4. 校正校正(Action) 排列圖法排列圖法 排列圖又叫巴雷特圖，它是以圖表形式把許多問題或者構成 問題的許多內容（因素），按照各自

38、所占的份額，用相應高低的長 方形依次排列出來，同時，展示出各項累計百分比，以指出解決問 題的主攻目標。 排列圖的橫軸表示影響運輸質量因素的項目，由大到小，從左 到右順序排列；縱坐標有兩個，左邊表示頻數（發生次數），右邊 的縱坐標表示累計頻率（某種質量因素造成事故的累計數）。各矩 形的底邊相等，其高度等于該因素的頻數，表示某因素影響大小。 將各因素的累計頻率在圖上描述，用折線連接成為一曲線，即叫巴 雷特曲線。 因果分析圖法因果分析圖法 因果分析圖又叫特性因素圖。因其形狀頗像樹枝或魚刺， 故又稱為樹枝圖或魚刺圖。 一個質量問題的產生，往往不是一種或幾種原因的結果，而 常常是多種復雜因素綜合作用發生影響的結果。要從這些復雜 的因素中找出其中真正起作用的因素，找到問題的關鍵，只有 借助于科學分析方法，通過層層深入地分析、研究，才能達到 目的。 因果分析圖就是這樣一種分析和尋找影響質量原因的簡便而 有效的方法。這種方法就是從運輸質量問題這個結果出發，分 析原因，步步深入，直到挖出具體根源為止。它首先分析的是 哪些大的原因在影響質質量，進而找出影響大原因的中原因， 再從中原因中找出小原因或更小的原因。 控制圖： vY軸為質量特性值，X軸是樣本序列，可以定義為時間， 中心軸線在刻度為4的地方，上下兩個刻度的范圍內波動 第五章第五章 全面質量管理四大支柱