1、供應鏈管理背景下C公司采購管理的研究摘 要供應鏈管理在經濟發展和社會勞動分工不斷深化的背景下走入研究者的視野并因其擁有集成、合作和雙贏的核心思想受到越來越多企業的認同并被采納為企業的管理戰略。采購管理作為供應鏈管理的重要一環，對內管理和其他職能部門之間的業務活動，對外管理供應商，其紐帶作用可見一斑，甚至被稱為企業的“第三利潤源泉”。如何能夠把合適的物料，以合適的質量、數量和狀態在合適的時間以合適的運輸方式交付至合適的地點，成為競相研究的熱點和企業關注的重點。在這樣的背景下，本文以C公司為研究客體，我們把供應鏈環境下C公司采購管理問題及優化策略研究作為研究議題，以供應鏈管理理論和采購管理理論為理

2、論基礎，根據C公司在采購運作中的實際情況，系統地分析了C公司的采購管理現狀及存在的問題，提出了采購管理的優化策略:一是重構和細分采購組織，二是采購過程中引入供應細分法;三是通過優化SAP系統優化采購流程;四是建立協調式供應商關系管理體系。希望這些優化策略能夠幫助C公司提高其采購管理水平和市場競爭力，并能對類似企業在其采購管理工作方面起到一定借鑒作用。關鍵詞：C公司；供應鏈管理；采購管理；供應商管理；供應細分法30Research on purchasing management of C company in the context of supply chain managementAbst

3、ractSupply chain management in the economic development and social division of labor under the background of the deepening into the researchers vision and because of its integration, cooperation and win-win core idea is identified and adopted by more and more enterprises for the enterprise managemen

4、t strategy. Purchasing management as an important part of supply chain management, business activities between the internal management, and other functional departments, external management of suppliers, the bond effect can be seen, even referred to as the third profit source of the enterprise. How

5、can the right material, at the right quality, quantity, and condition at the right time with the right means of transportation for delivery to the right place, vying to become one of the research hotspot and focus of the enterprises.Under such a background, based on the C company as the research obj

6、ect, we put the C company purchasing management under the environment of supply chain problems and optimization strategy research as the research subject, according to the theory of supply chain management and purchasing management theory as the theoretical basis, according to the actual situation i

7、n C company in purchasing operation, systematically analyzes the C companys purchasing management present situation and existing problems, and puts forward the optimization strategy of purchasing and supply management: a refactoring and subdividing purchasing organization, the second is introduced i

8、n the process of purchasing supply segmentation method; 3 it is through the SAP system optimize the procurement process; Four is to establish coordination type supplier relationship management system. Hope these optimization strategy can help company C can improve the purchasing management level and

9、 market competitiveness and to similar enterprises play a reference role in its procurement management work.Key words: C company; supply chain management；purchasing management；supplier management；supply segmentation供應鏈管理背景下C公司采購管理的研究目 錄序言5一、理論綜述7（一）供應鏈管理理論7（二）采購管理理論7二、C公司采購管理現狀8（一）C公司簡介及發展戰略8（二）C公司采

10、購流程8三、C公司采購管理存在的問題10（一）采購組織機構設計不合理、協同性差10（二）物料分類僅參考物料價值一個維度，采購策略實施效果差12（三）采購流程不合理，采購效率低、人員專業素質低12（四）供應商關系管理不夠科學、系統13四、C公司采購管理優化策略15（一）公司采購管理優化策略總體框架15（二）重構和細分采購組織15（三）采購過程中引入供應細分法16（四）通過優化SAP系統優化采購流程17（五）建立協同式供應商關系管理體系19五、C公司采購管理優化策略實施22（一）優化策略實施保障22（二）優化策略實施步驟23結論26參考文獻27致謝28聲明29序言（一）研究的背景在新的市場競爭格局

11、下，如何保持自己的競爭優勢是C公司上下都在思考的問題。傳統的企業管理，注重企業的內部整合而忽略了外部發展，這導致即便采用了諸如全面質量管理(Total Quality Control; TQC、精益生產(Lean Production; LP)依然無法照顧到物料采購環節和成品配送環節，對其中存在的浪費和效率不高的問題鞭長莫及。供應鏈管理將“橫向一體化”作為其核心思想受到越來越多企業的追捧，其不僅注重企業內部資源的管理，更注重企業外部資源的整合。供應鏈管理用其系統的管理思想指導著“一條看不見的鏈”緊密運作，對供應鏈中從供應商的供應商到客戶的客戶之間的物流、資金流、信息流進行全面管理和控制。從供應

12、鏈的角度分析采購管理中存在的問題并制定出相應的優化策略來達到提升企業競爭力的目的已經成為企業采購管理中公開的秘密武器，正在受到越來越多企業的重視和青睞。（二）研究目的和意義在供應鏈環境下，采購管理被推到一個前所未有的高度，采購管理的成功與否直接影響企業的競爭力，甚至生死存亡。在新的市場競爭環境下如何運用科學的理論完善企業的采購管理體系是企業必須面對的事情蘭春意. 鐵路工程項目大宗物資采購管理研究D.廣西大學,2014.。本文以C公司為研究客體，我們把供應鏈環境下C公司采購管理問題及優化策略研究作為研究議題，以供應鏈管理理論和采購管理理論為理論基礎，根據C公司在實際采購運作中的實際情況，系統地分

13、析了C公司的采購管理現狀及存在的問題，提出了采購管理的優化策略:一是重構和細分采購組織；二是采購過程中引入供應細分法；三是通過優化SAP系統優化采購流程；四是建立協調式供應商關系管理體系。希望這些優化策略能夠幫助C公司提高其采購管理水平和市場競爭力并能對類似企業在其采購管理工作方面起到一定借鑒作用。（三）研究內容和方法本文主要針對C公司采購管理的客觀情況，結合供應鏈管理和采購管理相關理論，通過對公司組織機構、物料采購、采購流程以及供應商關系管理現狀的分析，發現C公司存在的問題并通過深入剖析得出問題產生的具體原因，然后結合先進的管理理論對C公司采購管理的相關方面提出優化策略以及優化策略的實施保障

14、和具體步驟。一、理論綜述（一）供應鏈管理理論供應鏈管理(Supply Chain Management SCM)從廣義上講它包含了整個價值鏈，描述了從原材料開采到使用結束，整個過程中的采購與供應管理流程。供應鏈管理狹義上是指在一個組織內集成不同功能領域的物流，加強從直接戰略供應商通過生產制造商與分銷商到最終客戶的關系過程。供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、最佳的成本進行生產和銷售鄭海航,牛曉娟,李東升. 國有企業采購管理中的權力制衡通用電氣(中國)對我國國有

15、企業采購管理的啟示J. 經濟與管理研究,2011,04:96-102+119.。（二）采購管理理論供應鏈管理下，采購管理的內容與傳統的采購管理方法也存在很大的不同。它是供應鏈管理中的重要部分。采購管理是指采購部門為了實現企業的戰略目標而進行的一系列采購活動的計劃、組織、協調和控制。采購管理的具體內容包括前期的市場調研，對供應商的考察，設立采購目標，選擇采購策略，制定采購計劃，實施采購的策劃流程。在供應鏈模式下的采購管理，是企業在整體上對采購職能進行了塑化和優化，大大提升了采購環節的執行效率，增強了企業的競爭力。之外，新的管理理念和方法從整體上降低了采購成本和采購風險，縮短了采購周期，并將供應商

16、納入了企業的整體考慮因素之中，使企業與供應商之間的關系和合作有著實質性的突破和飛越張鳳君. 外資工程項目的采購管理研究-以A項目為列 D.上海外國語大學,2014.。二、C公司采購管理現狀（一）C公司簡介及發展戰略C公司成立于1996年，是一家獨資的德國汽車照明零部件制造企業，集研發，試驗，生產和銷售汽車燈具于一身。德國母公司擁有110多年的歷史，憑借在燈具技術領域卓越的前沿創新和研發實力，高水平的質量和遍及全球的及時供應，是大眾，寶馬，通用等全球主機廠重要的合作伙伴。C公司作為其全球戰略中不可忽視的一環，既借助母公司獲取的全球項目，在中國實現本土化;也具備獨立研發，成為本土主機廠的研發伙伴，

17、進而進行生產、批量供貨的能力。（二） C公司采購流程C公司在發展和創新的過程中，不斷總結經驗和吸取教訓，整理和歸納出一套適合自身發展的采購流程，并進行了各類參與工作者職能的科學、合理劃分任繼東. 供應鏈環境下NF公司采購管理問題及對策研究D.重慶理工大學,2013.。通常情況下，在新任務發布之后，C公司首先進行各類參與人員的確定，并組建起一個采購項目團隊，專門進行采購流程的制定和相關事宜的確定，采購項目團隊內部人員共同進行項目所需材料、服務等采購計劃的制定，并展開市場調研，最終形成符合項目實際的采購方案，實現批量采購活動。當采購過程完成，投入使用三個月之后，團隊則會自動解散，在SAP系統中將本

18、次制定的采購方案存儲進去，按照客戶的需求，分批實現采購活動朱凌琳. 基于供應鏈管理的NG公司備件采購管理研究D.浙江工業大學,2013.，滿足項目和客戶的基礎所需。C公司采購流程主要適用于物資采購、零星資產采購預付賬款業務處理。在制定采購計劃后，計劃人員選擇實際的采購方式。判斷是否集中采購，若屬于集中采購的情況，需要經過C公司相關領導審批后報上級集采部門，轉入集中采購流程。若屬于自行采購，根據C公司采購物料的屬性分配給相應的采購組，完成后提交相關領導確認，相關領導可以修改采購組。相關領導同意后進入采購方式選擇，采購方式分為招投標、詢比價、詢價直采、框架協議四種，并根據不同的采購方式進入相應的采

19、購流程。三、C公司采購管理存在的問題（一）采購組織機構設計不合理、協同性差目前，C公司針對汽車照明零部件制造企業的生產特點，將公司的采購業務由專門的采購部門來負責管理，旨在實現C公司采購往來的專業化和集中化控制。C公司的采購組織負責為公司采購物料或服務，同時也可以為C公司的某個特定工廠服務，或者跨工廠或跨公司服務。采購組是指負責具體的采購業務的組織或者具體的采購人，其中一個采購組可以為多采購組織工作丁玥. 照明行業中小企業采購管理改進研究D.上海外國語大學,2014.。C公司采購部門涉及采購部門負責人、采購部門采購人員、財務部門負責人、財務部門應付款會計、財務部門出納等崗位。按照專業化分工的原

20、則，C公司對采購部門的組織框架構建也同樣是遵循采購過程的專業化程度來構建的，旨在保障各項采購和管理工作都可以由專人來負責。采購在生產中心的指導下開展工作，并與生產中心共同接受總經理的領導。C公司的采購部門目前共有工作人員38人。其中，制定采購計劃由5位部門負責人來管理;供應商的開發以及談判工作由8人來負責;而公司采購具體工作的執行由21人負責;在采購業務成本的控制和監督考核方面由4人主要負責。從表面來看，企業采購活動通常依靠于采購部門和采購人員，然而在實際操作過程中，企業采購活動受到諸多部門和機構的影響和制約。一般情況下，企業采購計劃的制定通常由企業生產部門、倉庫管理部門等共同商定。企業采購對

21、象的選擇過程中，通常由企業質監部門、財務部門等共同商定。C公司采購部門組織框架中，主要涵蓋了四類工作人員：一是采購計劃工作人員；二是采購尋源工作人員；三是采購執行工作人員；四是采購審計工作人員。其中采購計劃工作人員主要的職責為進行各類采購計劃的制定、申請的匯總；采購尋源工作人員的主要職責為根據采購計劃工作人員所提供的采購計劃，進行采購對象和供應廠商的挖掘和篩選；采購執行工作人員的主要職責為:參與整個采購過程，包含了各類采購事宜的制定、發票填制、物流追蹤等工作；采購審計工作人員的主要職責為:對以上三類工作人員的工作內容和行為進行監督和管理，提出合理的意見和建議，以此來健全和完善采購方案。在下圖3

22、.1中所示，勾勒了C公司目前采購部門的組織框架情況。采購經理生產資料采購批量采購項目采購辦公用品采購標準設備采購標準件采購原材料和外購件項目專項投資非生產資料采購圖3.1 C公司采購部門流程圖 (資料來源:作者整理)目前采購部屬于生產中心的直屬部門，從理論上講，應接受生產部門的直接管理，雖然目前在公司的采購業務也由多個部門共同參與完成，當將其設置為企業的生產制造中心部門的直屬機構，仍然會造成造采購部權責不對等，使得采購難以從戰略高度思考問題，不能從全局高度合理安排采購計劃。使得C公司采購部門的組織結構不夠合理。采購活動的透明度、合理性、規范性有待提升，采購成本控制方式較為落后。新世紀以來，在母

23、公司的作用下，C公司的采購組織結構和戰略決策不斷健全和完善起來，截至目前，依然沿用當初的采購組織架構體系，然而該體系存在諸多的不足和缺陷，主要表現在采購目標價格的單一控制之上。同時，C公司在采購管理過程中，僅僅重視采購價格，而忽視了產品和服務質量。第一，C公司在核算過程中，選擇的價格為項目采購報價，而在利潤表制定的過程中，選擇的價格卻為簽訂協議的價格。第二，選擇吸收成本法進行采購目標價格的核算，由此進行相關核心成本的預算，有利于產品和服務提供商報價的準確分析，然而在進行產品和服務提供商確定的時候，以價格為準繩，將不符合目標價格的供應商全部篩選掉，這樣一來，不利于采購成本的有效控制和科學化管理王

24、健. 供應鏈模式下F公司的采購管理研究D.吉林大學,2013.。（二）物料分類僅考慮物料價值一個維度，采購策略實施效果差ABC物料分類的方法操作起來比較簡單，但因為僅從金額大小來衡量物料的重要性很難做到科學分類，比如有些設備組裝所用的特殊的密封件、結構件，以及一些專有小型設備就是比較重要的物料，盡管金額很小一旦出現缺貨和斷貨對生產的連續性影響很大，而對于燈泡和透鏡這樣的核心部件，因其金額較大往往把采購重心放在如何降低采購成本上而忽略了戰略伙伴關系的建立，造成供貨質量的下降、交期的延遲以及后續客戶索賠增加，既影響了C公司本身的品牌形象和客戶之間的關系，又增加了總獲得成本。究其原因，ABC物料分類

25、法僅從物料價值一個維度來衡量物料的重要性，而忽略了物料的風險和獲取不確定性，從而造成了采購管理上的被動，并對正常的生產運營帶來了很大風險。（三）采購流程不合理，采購效率低、人員專業素質低由于C公司轉制于老牌國有企業，在業務流程方面還存在著審批環節過多，效率比較低的特點，使得C公司的采購流程不夠完善。在采購方面，C公司的審批環節多，導致采購業務流程較長。雖然在一定程度上增加了C公司采購質量和成本控制的嚴謹性，但無疑是以損失采購效率為代價的。與此同時，在采購流程審批程序上方面，C公司也存在不夠靈活和科學的情況。如某一采購審批環節必須由某管理部門經理簽字才能生效，而如果經理不在則使得后續的采購業務都

26、難以進行。目前，C公司雖然部分實現采購業務的信息化，但倉儲和生產等部門的信息化程度相對不高，從而導致諸如質量問題追溯的困難、無法與生產和管理部門無法實現生產計劃信息的時共享等問題，致使采購計劃執行不準確。由于目前采購流程控制上使用的主要是紙質單據。使C公司采購人員在相應的審批環節花費了大量的時間和精力，不僅效率低下，而且容易發生錯誤。另外，受C公司信息化程度的制約，也致使與供應商進行信息共享處于較低水平，采購人員無法通過采購信息系統對訂單情況實施有效追蹤。（四）供應商關系管理不夠科學、系統在產品和服務供應商的確定過程中，主要涵蓋的內容有產品和服務的質量、價格。在篩選、評估和合作的過程中，嚴格按

27、照母公司的供應商管理體系，分別對產品和服務質量、價格做一有效定位。與此同時，供應商的確定根據目標價格來確定，只有滿足目標價格的供應商才能夠被選定，這樣的管理體系顯然存在一定的缺陷和漏洞，并不利于供應商的科學、合理選擇。現階段，C公司內部采購部門的職能有待提升，隊伍素質比較低下。采購工作人員作為企業采購管理體系的核心構成者，采購工作人員的業務技能、綜合素養，直接決定著企業采購成本控制和管理的效率。首先，如果采購工作人員的業務知識、技能水平和綜合素質較低，則無法及時有效掌握市場行情，不利于市場信息的即時獲取和市場價格的充分調研;其次，沒有嫻熟的業務技能和高尚的道德情操，則難以做好采購戰略的制定，更

28、談不上戰略決策的有效執行，也不能實現對供應商的科學、合理管理。究其原因，主要是由于C公司在長期發展的過程中，人力資源體系的不完備，導致人才的大量流失。在新舊接替的過程中，一些采購工作者的行為意識發生了本質改變，將采購成本控制的重點放在了價格層面，而忽視了供應商的科學、合理管理。意見的分歧，導致一部分人才的流失。除此之外，C公司決策管理者對采購成本管理活動并不關注，沒有建立起一支專業化、高素質、高技能的人才隊伍，加之公司內部薪酬體系、人力資源體系、績效考核管理體系等存在一定的漏洞和缺陷，使得公司陷入人才匱乏的境地，采購成本控制工作無法有序開展下去。由于缺乏專屬于C公司的專業采購隊伍，加上沒有為在

29、職員工提供專業化的培訓機會，導致采購工作人員整體業務技能低下，綜合素質不高，信息出現嚴重的不對稱，無法滿足資源優化配置和信息即時共享的基礎需求，使得無法科學、合理的進行供應商的選擇和確定。1.C公司供應商關系管理不完善目前與供應商之間只是采用采購招標或原材料合同的方式合作，材料而現代化的供應商戰略合作伙伴關系尚未建立起來。目前，C公司雖然與一些重要的供應商簽訂了長期供貨合同，比如C公司裝配所需要的疝氣燈零部件采購,C公司一直使用固定的材料合同來操作,多年來一直沒有變化,價格上雖然有一定的優勢，但是在質量上有明顯的下降趨勢。但這一類合作雙方都是站在自身成本的和利潤的角度思考問題，整體供應鏈理念沒

30、有形成。另外，C公司對供應商缺乏分類準測，供應商關系管理不完善，目前僅僅做了長期和短期的分類，但是未對這類供應商進行分類應用。這導致采購人員的信息搜尋成本增加、談判成本增加等問題。2.評價與考核供應商的標準不全面由于缺乏有效的分類，因此，C公司也無法針對不同的供應商制定出科學有效的供應商評價標準。目前，C公司在選擇供應商時，一般都是只考慮到價格和質量兩個角度，對其進行考核，比如C公司的安定器模塊采購，C公司會按照價格和質量進行排列，常常由于供應時間問題導致流水線停止，造成一定的資源浪費。C公司缺乏供應商的管理能力、創新能力、財務狀況等方面的考慮，因此與供應商建立戰略合作伙伴關系也就無從談起。3

31、.對C公司市場競爭情況的判斷不夠準確對市場競爭情況的判斷不夠準確導致C公司供應困難。在一定的時間范圍內，與C公司建立合作伙伴關系的供應商數量并不少，然而隨著時間的推移，一部分供應商由于種種主客觀原因，紛紛退出，解除了合作關系。比如，一家以工裝線生產和加工為主的企業，在剛剛成立上市的時候，與C公司建立起了合作伙伴關系，專門為C公司提供產品和服務，其產品質量較高，深得客戶的好評。但是經過一段時間的發展和創新，主機廠也與該企業建立了合作伙伴關系，奪走了C公司的一個主要供應渠道，一時之間尚無法尋找到更為合適的供應商，最終造成采購成本控制得不到保障。四、C公司采購管理優化策略（一）公司采購管理優化策略總

32、體框架1.C公司采購組織機構改進優化采購組織機構改進優化方面，一是成立供應鏈管理部，統籌管理供應鏈運作。二是重新界定采購的界限將質量管理職能和物流管理職能納入到采購部。三是將原有的采購職能細分為戰略性采購和操作性采購。2.C公司物料采購優化物料采購優化策略，是在通過供應細分模型對物料進行重新識別，然后有針對性的制定相應的采購策略。3.C公司采購流程優化采購流程優化策略，是通過優化SAP系統優化采購流程，使得采購需求及時產生，采購環節中不能為企業帶來增值的審批、審核環節得以消除或精簡，質量控制環節提前介入到供應商的供貨過程。4.C公司供應商關系管理優化供應商關系管理優化策略包括優化供應商庫、建立

33、科學的供應商開發及選擇體系以及供應商績效考核體系的優化。（二）重構和細分采購組織在上述C公司現狀分析中了解到，目前，C公司生產加工中心作為采購部門的直接管理者，整個采購活動直接受制于相關生產加工部門，如此一來，多種因素的集中，致使采購部門的地位非常低，只能按照其他相關部門的意見行事，并沒有獨立的決策權和管理權，最終導致采購成本居高不下，難以得到有效控制。在對傳統采購組織結構進行優化之后，將采購部門單獨開來，作為一個獨立的決策部門，能夠根據市場行情和企業發展現狀，及時有效制定出切合實際的成本控制策略，有效降低了采購成本，實現了采購部門職能轉變，成為新型的供應鏈管理部門氣分為供應商管理組和采購執行

34、組，有利于資金使用率的提升，這樣可以促進C公司采購過程的工作效率的提高，促進采購成本的控制，C公司優化后的組織架構如下圖4.1所示。總經理辦公室采購執行組供應商管理組供應鏈管理部生產中心供應商管理員采購質控專員采購尋源專員采購計劃專員生產采購負責人采購審計專員非生產采購負責人圖4.1 優化后的采購流程 (資料來源:作者整理)（三）采購過程中引入供應細分法采購物資精細化管理的本質就在于根據物資對企業的重要性可以劃分為普通型、杠桿型、瓶頸型、戰略型等物資，同時針對不同的物資還應對其實施不同的采購戰略和采購流程。在現代企業采購物資管理中，采購戰略能夠發揮舉足輕重的作用。針對企業所需要的相關物資，要制

35、定與之相關的中期、長期采購策略，這樣不但能夠有效地壓縮采購周期，庫存管理質量也得以提高，而且將采購成本降到最低。而且還按照各種物資的相關采購戰略，有效地管理它的采購重點，依據最優化的采購性價比原則，要能夠區別對待決策程序、采購計劃、供應商管理以及庫存管理，堅持差異化管理思路，進一步優化相應的采購流程，切實提升采購績效的實效性。對于普通型的物資，主要就是盡量控制管理成本，對于庫存的管理可以實行一系列優化方法進行控制，將信息技術引入到管理中來從而對管理過程進行簡化，有效的提升業務效率。對于企業的整體運作的管理，應該引入標準化理念，對企業進行標準化管理。這樣一來，能夠進一步落實程序化的采購流程，對其

36、進行簡化。與供應商實施較多的合作分散，例如實施采購外包、構建供應商管理領域的存貨系統等。對于杠桿型物資，在總體策略上往往可以采用合并采購方式，實施集中采購的手段，建立標準物資分類目錄，對合作的供應商進行管理，降低購買、物料成本。在管理方式上實施物資管理，重點控制采購成本的增長，可進行年度執行框架協議，或者是在利用訂貨點等方法進行采購。對于瓶頸型的物資，采購部門應該給予重視，絕大多數的“瓶頸”物資均來自獨家的供應，這就給企業壓縮采購成本、及時供貨以及貨源的保障造成了較大的困難。就采購的相關流程管理而言，需要將重點放在分析需求、測算，選擇合格的供應商、跟單催貨等環節。針對戰略型物資，在總體策略上應

37、與供應商建立戰略聯盟。與供應商進行協同產品設計，采購供應流程，可以采用招標和戰略采購并用的方式。實施高級供應鏈計劃。在管理方式上實施戰略采購、招標和供應鏈管理，即建立合理、高效的供應鏈，實現準確、優質的采購。在決策分權方面，公司統一規劃并與戰略供應商建起供應鏈，集中決策。對于戰略型物資，公司給予高度重視，企業的高管負責供應鏈的策略、建立以及規劃陳果. 萬科地產公司采購管理研究D.合肥工業大學,2013.，與相關供應商建立較長時間的戰略合作伙伴關系，這樣能夠有效地減少自身的采購成本，也有助于提升產品質量，而且還能夠很好地強化企業自身的核心競爭力。采購部門參與執行，并建立高素質的采購團隊。（四）通

38、過優化SAP系統優化采購流程由于C公司屬于汽車照明零部件制造企業，其需要的原材料供應商在歐洲市場上價格都比較高昂。因此，C公司采購部門一直在努力探索我國本土的原材料，如果某廠商有既符合質量規范也具被價格競爭優勢的產品林艷. 對企業采購管理方法的探討J. 廣西財經學院學報,2010,01:106-110+124.，就是C公司成本供應商主要備選的目標。作為C公司的核心成本投資之一，模具生產和加工顯得至關重要。母公司作為C公司的直接上級，在成本供應商選擇的過程中，重點考慮其生產規模、現金流量和資質情況。在對成本供應商類別區分的時候，C公司嚴格按照相關的數據、信息類型來劃分。在對成本供應商評估的時候，

39、同樣根據類別的不同來劃分，以此來客觀公正的做一評估。評估的過程中，主要涉及到成本供應商產品和服務的價格、數量、質量、財務、規模和控制等內容，針對范圍之類的產品，嚴格按照預先制定的評估標準來評估;對于范圍之外的產品，除了采取預先制定的評估標準之外，還需要進一步補充和完善。C公司成本供應商的備選優化，首先應該利用物料管理模塊中的供應商主數據管理功能，結合C公司的具體供應商管理制度，可以在SAP系統中實現集中的供應商管理，從而加強了C公司對供應商的控制力度羅永. 房地產企業采購管理及績效評價研究D.西南大學,2014.，進而實現物資采購的貨源控制。通過規范采購詢價單的創建、供應商的選擇、詢價及報價結

40、果維護和審批的業務過程。C公司的采購部門首先應該根據批準的物資采購計劃或服務采購申請創建詢價單，然后在合格供應商庫內選擇三家及以上供應商王建琴. 基于供應鏈模式的MRO采購管理研究D.蘇州大學,2014.。通過傳真或電子商務平臺向供應商發出詢價單，C公司在合格供應商庫內選擇一家供應商。供應商在規定時間內通過傳真或電子商務平臺將詢價回執和報價單發回，詢價員將報價結果錄入系統或接收電子商務平臺報價信息，預選定供應商并提交比價結果金燕波,王小迪. 供應鏈管理下的中小制造企業采購管理研究J. 工業技術經濟,2013,02:43-48.，比價結果經領導審批后生成采購訂單。對于不需簽訂合同的采購訂單直接審

41、批，而對于需要簽訂合同的采購訂單進入合同管理流程，該訂單的審批在合同管理中體現。通常C公司成本供應商的備選流程優化主要包括以下步驟來進行。1. C公司供應商的綜合情況調研。了解供應商的資本、廠房、客戶、員工等一些基本情況。2.供應商的財務報告情況評估。主要目的是通過調查來評估供應商未來履行訂單的能力，以保證采購質量和交貨的及時。3.對供應商進行第三方評估。主要在戰略性原料物資采購時應用，雇用咨詢公司等機構對供應商進行詳細調研，以保證信息的可靠性和詳盡性。4.會議討論與評估。與供應商進行會議討論，增加供求雙方的業務的了解，明確供應商的勝任狀況。5.對供應商進行現場評估。參考了解供應商的原料生產情

42、況、配送能力等。獲得供應商一手信息，從而保證其能夠順利完成公司訂單。6.供應商產品的質量能力評估。了解供應商的質量意識，生產所采用的質量標準。7.供應商生產能力評估。確認供應商具備訂單原料的連續性的能力在這方面，關鍵點在于物料管理能力(MRP)的考察。8.供應商綜合運營管理能力評估。考察供應商管理團隊的責任心和進取心，多次現場觀察是此方面的信息便捷有效的獲取途徑。9.供應商服務能力評估。主要分析供應商的合作服務意識和理念。10.供應商風險應變能力評估。是否由調整生產規模的能力，以保證訂單變更時可調整相應生產數量。（五）建立協同式供應商關系管理體系1.建立供應商信息庫建立供應商信息庫的目的是形成

43、一個動態的供應商信息管理系統，即通過獲取、分析、分類、編碼和更新供應商的信息可以隨時掌握供應商的最新狀態以及與企業的匹配度。全面而有效的供應商信息是建立供應商信息庫的關鍵，包括供應商的基本介紹、研發水平、生產加工能力、質量水平、供貨水平，還包括不同企業的企業文化、秉持的價值觀、綜合管理水平等，這些信息也是對供應商進行分類、定級的依據。建立供應商信息庫要根據物料需求找到供應源，供應源越大越好，最好能夠放眼全球，從全世界范圍內進行搜索。供應源主要有:相關的展會、企業物料發布會;專業咨詢公司;相關企業協會、行業協會;采購指南;相關媒體廣告，如電視、雜志報刊、互聯網;行業同行，行業提供根據其掌握的行業

44、信息;供應商上門，有時供應商會慕名而來，上門推薦。搜集到供應商信息后，根據不同物料對供應商進行分類、編碼形成供應商信息庫。2.搭建預選供應商平臺預選供應商平臺實際是供應商初選，從供應商信息庫中按每個采購包選出3-5家與企業匹配的供應商。這個時候選擇的原則是QCDDS，即質量控制(Quality Assurance )、成本(Cost )、交貨能力(Delivery )、發展能力(Development)和服務水平(Service)。按照QCDDS原則和供應商進行交流，必要時進行實地考察并提出改進建議，通過這種方式來培育供應商的協同能力并遴選出初步合格的供應商進入預選供應商平臺。3.形成合作供應

45、商目錄供應商目錄是在具體采購物料供應商選擇的基礎上形成的，供應商選擇的重點是科學地將買賣雙方匹配起來，以滿足企業的需求。立足C公司的實際情況并結合相關理論，本文認為應從供應商現有狀況及合作關系兩方面對供應商進行考量。現有狀況包括質量體系、交貨能力、價格水平、生產加工能力、研發能力、財務能力、綜合管理能力等。合作關系則從雙方的發展戰略、企業文化、信息和資源共享程度等進行考量。4.進行供應商日常管理及年度績效考核供應商日常管理及年度績效考核作為協同式供應商關系管理的一個重要環節，是整個供應商關系管理體系的核心之一。對供應商的有效管理不僅可以幫助供應商改善其供貨表現，同時供應商的有效反饋也可以幫助企

46、業改善和調整其供應商管理策略。完善的供應商日常管理和年度績效考核可以更好地為供應鏈的協同做出貢獻，提升整個供應鏈的效率和降低成本。供應商日常管理針對日常執行的合同展開，一般以月度為單位。供應商日常管理的內容盡可能具體并由各職能工程師來執行，比如采供小組負責交貨及時率、價格水平、綜合管理水平等，質量小組負責質量合格率、質量改進水平等。月初，將上月供應商的表現進行匯總，并提出供應商改進意見，供應商改進意見包括兩種，一種是通過職能工程師直接和供應商對口的人員進行溝通就可以達到改進的目的，由職能工程師直接處理并備案;另外一種是需要上級領導如采購經理甚至是供應鏈管理部的領導提供支持的，須向上級領導書面請

47、示并在其協助下開展供應商改進工作，工作告一段落后將供應商改進情況進行備案。五、C公司采購管理優化策略實施（一）優化策略實施保障本文認為要保證采購管理優化策略得到有效實施需要幾個方面的保障措施，包括：企業管理層從戰略上予以重視、將采購策略實施制度化、采購團隊的培養和激勵、對供應商的培養。讓其了解C公司的經營理念，并從宏觀、中觀、微觀上與供應商建立戰略合作關系。1. 管理層戰略上重視采購管理及采購策略實施制度化管理層戰略上重視采購管理，將采購策略實施制度化。采購管理己經成為為企業創造利潤的一股重要力量，企業把采購管理提升到戰略高度一方面有助于提高采購管理的地位，這樣就可以在企業層面分享更多信息，對

48、提高采購管理的效率和質量提供幫助，反過來采購管理工作也能及時反饋給管理層，為企業制定采購戰略提供更多參考。2. 培養和激勵采購管理團隊好的策略要有好的人才和團隊來執行才能很好的完成。培養和激勵采購管理團隊建議從以下幾個方面著手。(1) 選擇優秀采購管理人員。優秀的采購管理人員不僅要有豐富的專業知識、健康的體魄、良好的交際能力、創新精神，同時還要有抵抗各種壓力和處理突發事件的能力以及良好的職業操守等。優秀的人才不是天生的，往往是在一個優秀的團隊里鍛煉出來的，團隊的建設就是為優秀的人才創造一個發揮其能力的空間，讓其最大限度的施展其才華，C公司采購人員的個人待遇會隨著其綜合績效能力來做評估，也是對C

49、公司的員工有著較大的激勵作用。(2) 加強采購管理人員培訓。為采購管理人員提供學習和培訓機會是讓其不斷充實自己的知識體系、提高業務能力以適應不斷更新的業務要求，因此C公司應制定采購管理人員培訓計劃，為不同崗位的人員提供不同的培訓科目，C公司每年都會采購管理人員進行系統的培訓，時間為每季度一次，從理論知識到實踐，并且在年底會對采購人員培訓情況進行統計，統計結果會納入績效成績。對新進員工開展入職培訓，讓其盡快熟悉企業的業務流程和企業文化并進入工作角色，針對公司的企業文化對新進采購人員進行培訓。對經驗豐富的員工進行培訓，讓其持續更新知識結構、提高管理技巧等，對采購能力的培養有很大的促進作用。(3)

50、加強績效考核，重視精神激勵，提升團隊執行力。響鼓還須重錘敲打，績效考核是提升團隊執行力的重要措施之一。固定工資為次，績效工資為主的考核辦法可以有效調動采購管理人員的工作積極性，最大程度發揮其工作潛力。固定工資按月發放，績效工資分月度績效工資和年度績效工資，月度績效工資按每個月的實際表現由采購經理評估進行發放，年度績效工資由采購經理和上級領導進行評估在第二年的一月份發放。除了績效考核，精神激勵也是調動員工積極性和提升團隊執行力的重要措施。員工在基本的物質需求得到滿足以后，往往會對諸如成就感和歸屬感之類的精神需求產生向往，包括讓員工感受到自己可以承擔更多的責任，把部門打造成家庭式的氛圍讓員工有家的

51、感覺，為員工量身定制適合他們并能幫助他們提升的培訓項目等。3. 加強供應商的培養，強化戰略合作關系供應商關系需要不斷維護才能得到加強，供應商供貨表現能否滿足要求很大程度上取決于雙方理念的差異能否不斷縮小并在宏觀、中觀、微觀三個層面展開全方位的合作，而雙方理念差異的縮小取決于能否對供應商進行很好的培養并讓其最大程度地和企業展開戰略合作。C公司在供應商培養以及戰略合作還還略有不足，雙方公司的理念上存在一定的差距，列如供應商對C公司資金支付上的要求與C公司繁瑣的資金申請流程之間的關系。（二）優化策略實施步驟1.調整組織機構組織機構調整是采購優化策略實施的基礎，它為其他優化策略的實施提供了組織保障和人

52、力支持。組織機構調整涉及跨部門整合，應由供應鏈管理部在總經理的授權和人力資源部、行政部的協助下對組織機構進行調整，這里涉及職務的重新任命、辦公區域調整、甚至包括人力資源的補充等。根據組織機構優化策略質量部、物流部并入采購部，重新任命質量小組組長和物流小組組長，其原有的功能和業務范圍不變，但合并以后因為在同一個平臺上相互協作彼此的銜接更加緊密，溝通更加順暢;采購職能分為戰略采購(戰略采購小組負責)和操作采購(采供小組負責)，根據目前C公司業務的情況需要在原來人員配置的基礎上進行調整，由供應鏈管理部和采購經理決定任命一名采供小組組長并和人力資源部溝通招聘引入戰略采購小組組長和戰略采購工程師各一名。

53、調整后的組織機構更符合供應鏈管理“集成”的思想，也和C公司目前的企業業務發展更加匹配。組織機構調整涉及人事變動和相關業務調整，不可一蹴而就，需要有一個合理的過渡期，以讓相關人員有充分的時間接受新的工作角色和理解新的工作安排和內容，合理的過渡期是3個月，包括質量、物流職能的調整期和新的戰采購職能的招聘和培訓期。2.制定崗位責任書和采購作業文件組織機構調整好以后，采購經理根據業務情況和每一種職能的職責范圍制定崗位責任書，確保業務全覆蓋，不留死角。采購作業文件根據職能分工分為四個模塊，分別是采供模塊、戰略采購模塊、質量模塊和物流模塊，由各小組長根據業務需要負責制定本小組的日常作業文件，報采購經理批準

54、執行。崗位責任書和采購作業文件從起草、制定階段到修訂需要3個月時間完成。3.優化SAP系統SAP系統優化是采購流程優化的關鍵和基礎。首先根據采購流程優化的需要梳理出SAP系統優化的內容和要求，包括通過優化SAP系統，使物料采購需求和銷售訂單同步化。通過優化SAP系統，使發票審核、付款審批系統內完成。通過優化SAP系統，將系統外的合同審批環節整合到系統內。通過優化SAP系統，使質量控制早期介入供貨環節。其次，制定出SAP系統優化的實施方法和步驟，SAP系統優化通常是根據要求進行初步優化，然后進行持續改進，這樣可以請負責SAP實施的咨詢公司按照前3個月進行初步優化，后3個月根據使用反饋進行進一步改進的步驟進行。4.搭建統一的物料信息平臺物料信息平臺須按照物料供應細分法重新建立，按照非關鍵型物料、杠桿型物料、瓶頸型物料和戰略型物料對現有物料進行重新識別和分類并形成完整的數據庫，物料信息不僅包括技術要求(型號、參數、規范等)還包括起訂量、參考價格、交期、供應商(在合作的供應商、其他備選合格供應商和潛在供應商)，另外也要把物料質量控制信息、庫存信息和物流運輸信息納入進來，具體如下。(1) 物料分類:所有物料按照非關鍵型物料、杠桿型物料、瓶頸型物料和戰略物料進行分類并導入物料信息平