1、患者安全有效治療標準研討 西安當代醫院管理研究院 孫學勤 第一部分：科室管理者的角色定位及觀念更新 v一、定位：裁判和教練，而不是主力隊員。 v二、關鍵：找到組織，找到決定你命運的那個人和那些事。 v三、三分法：分析、分解、分配。 v四、從一分為二轉變為一分為三。 v五、合適的就是最好的。合適的人高檔的人。 v六、看人看優點，用人用長處。 v七、一個自學成才的企業家的管理經驗分享。 v八、 三看三不看：看現在不看過去，看優點不看缺點，看前面不看背后。 v九、關于制度第一。 v十、關于欲望與恐懼。 v十一、關于態度。 v十二、身教高于言傳。 v十三、品德大于技巧。 v十四、敬業比什么都重要。 v

2、十五、培養獨立性與稀缺性。 v十六、為別人帶來價值。 v十七、關于學習能力。 v十八、想法、干法、看法。 v 第二部分：如何增加正能量、消除負面情緒 v一、如何正確看待目前的中國及未來的發展（民族、國家、政黨）。 v二、如何正確看待目前醫院困境及未來。 v三、如何適應市場經濟？ 第三部分：科室經營與管理要點 v一、如何增加有效收入？ v二、如何優化收入結構？ v三、如何控制科室成本？ v四、如何做好科室內部營銷？ v五、如何做好科室全面質量管理？ v六、如何與行管后勤科室溝通？ v七、如何得到上級的理解、信任和支持？ v八、如何開展優質服務？ v九、如何贏得同行認可？ v十、如何贏得服務對象認

3、可？ 第四部分 醫院中層干部的定位結語 v被動主動 v提問題提方案 v中間力量中堅力量 第四部分：十四大科室管理工具介紹 v1、時間象限管理。 v2、“三限”會議管理方法。 v3、品管圈 v4、PDCA循環 v5、甘特圖 v6、積分制管理 v7、SWOT分析 v8、平衡記分卡 v9、關鍵指標法 v10、目標管理 v11、行動管理 v12、心態管理 v13、科室分析十二大關鍵指標 時間象限管理一 v什么是時間“四象限”法 v時間“四象限”法是美國的管理學家科維提出的一個時間管理的理論，把 工作按照重要和緊急兩個不同的程度進行了劃分，基本上可以分為四個“ 象限”：既緊急又重要(如客戶投訴、即將到期

4、的任務、財務危機等)、重 要但不緊急(如建立人際關系、人員培訓、制訂防范措施等)、緊急但不 重要(如電話鈴聲、不速之客、部門會議等)、既不緊急也不重要(如上網 、閑談、郵件、寫博客等)。 時間象限管理二 v按處理順序劃分：先是既緊急又重要的，接著是重要但不緊急的，再到 緊急但不重要的，最后才是既不緊急也不重要的。“四象限”法的關鍵 在于第二和第三類的順序問題，必須非常小心區分。另外，也要注意劃 分好第一和第三類事，都是緊急的，分別就在于前者能帶來價值，實現 某種重要目標，而后者不能。 時間象限管理二 v1、第一象限是重要又急迫的事。、第一象限是重要又急迫的事。 v舉例：諸如應付難纏的患者投訴、

5、急診手術等等。 v這是需要用心耕耘的園地 v注意：很多重要的事都是因為一拖再拖或事前準備不足，而 變成迫在眉睫。 v該象限的本質是缺乏有效的工作計劃導致本處于“重要但不 緊急”第二象限的事情轉變過來的，這也是傳統思維狀態下 的管理者的通常狀況，就是“忙”。 時間象限管理二 v2、第二象限是重要但不緊急的事。、第二象限是重要但不緊急的事。 v例如：業務培訓、與院級領導溝通，科室學科建設規劃等等。 v注意：這一象限的主要工作是預防和過程干預。科室管理者在這一象限 工作成效越低，第一象限越忙。建議管理者要把80%的精力投入到該象 限的工作，以使第一象限的“急”事無限變少，不再瞎“忙”。 時間象限管理

6、二 v3、第三象限是緊急但不重要的事。、第三象限是緊急但不重要的事。 v舉例：電話、會議、無預約的訪客等等。 v注意：表面看似第一象限，因為迫切的呼聲會讓我們產生“ 這件事很重要”的錯覺實際上就算重要也是對別人而言 。其實不過是在滿足別人的期望與標準。 時間象限管理二 v4、第四象限屬于不緊急也不重要的事。、第四象限屬于不緊急也不重要的事。 v舉例：閱讀小說、冗長的電視節目、辦公室聊天、不停刷微信等。 v注意：若是為了休息，就有了價值，因為真正有創造意義的休閑活動是 很有價值的。 v為什么說：時間是最寶貴的資源？ “三限”會議管理方法 v一是限題 v二是限時 v三是限人 討論： v為什么說會議

7、是成本？ v醫院中層為什么厭煩開會？ v如何做到真正的“三限”會議？ l品管圈活動是由日本石川馨博士于1962年所創。 l1962年4月，日本財團法人日本科學技術連盟（簡稱日科技連）發行 專供基層人員閱讀的品管書籍現場與QC雜志，當時日本品管大師石川 馨博士在該書創刊文中提及：“以現場領班為中心，組成一個圈，共同學習 品管手法，使現場工作成為質量管理的核心”，開啟了日本的品管圈活動。 當年5月，日本電信電話公社組成第一個品管圈，此為日本品管圈之始。而 石川馨是日本式質量管理的集大成者，被稱為QCC之父。 品管圈的問世 品管圈基本理念 基本理念 l團隊活動：工作性質相似的5-11人，為達成共同目

8、標 l基層為主： l自主參與： l教育訓練：圈成員須具備基本的改善能力 l改善不限范圍：改善活動應包含組織各種組織活動 l自我成長與激勵肯定 精神 l 尊重人性，創造優良的工作環境 l 激發潛能，激勵個人成長 l 改善體質，促進一流的醫院發展 品管圈成果形式 有形成果 l易用數量表示的成果，如不良率 、延遲率、抱怨次數、缺勤率、 差錯異常次數的降低、成本的降 低、費用浪費的降低、就診時間 的縮短、等待時間的降低、工作 質量的提升等。 無形成果 l不易以數量表示，也可以說是比較屬于圈 長、圈員們的個人成長或收獲。 l可使基層員工改變對質量、對做事的理念 ，進而強化員工體質及部門體質。 l員工問題

9、意識的提升、改善意識的提升、 對工作產生了興趣、享受到成就感、感情 更為融洽、部門間的溝通協調更為順暢、 士氣高昂、向心力提升、做事更自動自發 、更積極、更擴大了視野、員工們獲得了 成長、部門的體質更為強化、醫院朝氣蓬 勃等。 l員工們更愛工作、愛品質、愛醫院，觀念 改了，即使這一期沒能獲得可觀的有形成 果，但員工們在這種心態下，有形成果必 會自然產生，因此推行品管圈活動一定不 能忽視無形成果。 品管圈流程 （一）組織品管圈 （二）羅列問題，選定主題 （三）制定活動計劃 （四）現況把握 （五）目標設定 （六）解析目標 （七）對策擬定 （八）對策實施與檢討 （九）效果確認 （十）標準化 （十一）

10、檢討及改進 擬解決問題擬解決問題 主原因主原因1主原因主原因2主原因主原因3 分原因分原因1分原因分原因2分原因分原因1分原因分原因2分原因分原因1分原因分原因2 方案方案1 方案方案2 方案方案1 方案方案2 方案方案1 方案方案2 目標層 準則層 方案層 層次分析法與魚骨圖（倒置） PDCA循環 vPDCA介紹 v質量安全管理的PDCA循環。 l1950年代戴明博士發表而著名 。 l最初應用于質量管理，再逐步 的應用到各行業組織及各階層 的管理思念與行動上，日本人 將其中的改善觀念與管理功能 的觀念相結合，經由不斷的改 進而成現在的PDCA循環面貌。 PDCA循環 甘特圖 v甘特圖介紹 v甘特圖應用 甘特圖簡介 v甘特圖以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項 目的活動順序與持續時間。 v基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示 在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什 么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。管理者由此可便利地弄清 一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進度。 積分制管理 v積分制管理介紹 v如何實施積分制 Swot分析 vSWOT分析介紹 v如何應用（戰略、營銷、學科、職業