1、 第一章 人事經理題（一）一、人力資源與人事管理的區別？1.傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。 2.傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是

2、把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。 3.傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此有著截然不同。 實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。 人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業務經理，也是這個部門的人力資源經理。 人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規劃、開發政策，側重于人的潛能開發和培訓，同時培訓

3、其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。所以說，企業的每一個管理者，不單完成企業的生產、銷售目標，還要培養一支為實現企業組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。 二.績效管理和績效考核有什么不同?1.對人性的假設不同 ：在管理過程中，管理者做出決策、采取何種方式或手段必然受到其管理思想的束縛。而不同的管理思想有賴于管理者或管理思想家對人性的不同假設。績效考核的人性觀是把人看作經濟人，人的主要動機是經濟的，即在成本一定的情況下追求個人利益的最大化或在利益一定的情況下追求個人成本的最小化。這種人性觀認為員工在沒人監督的情況下會盡量少做工作或降低工作質量，而督促員工為企業做貢獻的辦法就是利用考核，

4、通過考核這個“鞭策”之鞭提高員工的工作績效。現代的人力資源管理崇尚“以人為本”的管理思想。所謂“以人為本”就是把人當成人，而不是當成任何形式的工具或手段，人是世間的最高價值，人本身就是目的。作為人力資源管理的一個環節，績效管理恰恰體現了這種思想。人不再是簡單地被控制，更多的是信任、授權和被激勵。 2.管理的寬度（層次）不同 ：所謂管理寬度，是指管理環節的個數，用以評價管理程序上的完整性。如上面所談，績效管理是一個嚴密的管理體系，由五個環節組成。同時，績效管理又處在人力資源管理這根鏈條上，它與工作分析、人力資源規劃、招聘與安置、薪酬與福利、培訓開發等環節共同構成人力資源管理內容。對績效管理整個體

5、系來講，績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效考核變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。它與其它的四個環節共同組成一個完整的 3.管理的目的不同：由于績效考核是績效管理中連接績效實施和績效反饋與面談的環節，因此，它從績效實施過程中獲得員工實際績效的證據與事實，同時，績效考核的結果成為績效反饋與面談的主題。顯而易見，績效考核的目的是從其作為績效管理環節這一角度出發的，即是對照既定的標準、應用適當的方法來評定員工的績效水平、判斷員工的績效等級，從而使績效反饋與面談有針對性。與績效考核相比，績效管理的目的是從其作為人力資源管理環節的角度而談的，它服務于其它環節，從而提升人力資源管理水平。績效管理的目的主

6、要體現在以下幾個方面：為人員的內部供給計劃提供較為詳盡的信息；為更有效的職位分析提供依據：為員工薪酬調整提供信息；為制定員工培訓與開發計劃提供依據，并在此基礎上幫助員工制定個人職業生涯發展規劃，從而實現企業與員工的雙贏。 4.管理者扮演的角色不同 在績效考核環節，管理者的角色是裁判員；在績效管理過程中，管理者的身份是多重的，即輔導員+記錄員+裁判員。績效考核是對員工一段時間內績效的總結，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價，公平、公正是至關重要的。因此管理者更像裁判員，根據事實客觀公正地評價員工的績效水平。在績效管理中，管理者除了是裁判員，也是輔導員和記錄員。績效目標制定以后，管理者

7、要做一名輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升，從而幫助員工實現績效目標。另外，要想做名合格的判斷員，管理者要先扮演好記錄員的角色，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為績效考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。三.請說出勞動合同法和勞動法的三個不同點?1、2、3、四.平衡計分卡包括哪四個部分?（bsc） 羅伯特.卡普蘭和諾朗諾頓共同提出了bsc。他將績效管理從一種對人的評估和考核工具變為了一種企業的戰略工具。領導者擁有了一種全面的統籌戰略、人員、執行、流程因素的工具。 財務指標、客戶因素、企業內部流程、學習與成長。 kpa（key proce

8、ss area )意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。 同時，這些關鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。 每個kpa都明確地列出一個或多個的目標（goal），并且指明了一組相關聯的關鍵實踐（key practices）。 實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。 我們也可以從人力資源管理角度意為kpa（key performance action）意為關鍵績效行動，可以簡單叫做關鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的kpi或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多

9、個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。kpa是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過kpa的檢查考量統計可以將一個任務的 kpi梳理出來。 kra（key result areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。 kpi（key performance indicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個kra都涵蓋了幾個kpi。kra和kpi是把企業的戰略目標分解為可操

10、作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的kpi體系是做好績效管理的關鍵。 bsc（the balanced score card）意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，是實現績效考核績效改進以及戰略實施戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。 我們可以把kpa kpi kra bsc系統的聯系起來，就會發現kpa是指標量化執行階段，kpi是指標量化考核階段，kra是指標必要達成

11、的結構性目標管理階段，bsc是指標的戰略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。也是企業實施績效量化管理發展的四個階段。 五.請寫出績效考核的流程.績效考核流程的九個環節在介紹這個績效考核流程前必須先介紹在流程中的四個角色：考核人、被考核人、審核人、評審委員會。考核人：指在績效考核流程中被考核人的直接主管，需要對被考核人在考核期內完成計劃任務的情況進行評估。被考核人：指在績效考核流程中的被考核對象，需要在規定時間內按照預先制定的標準完成計劃任務審核人：指在績效考核流程中考核人的直接主管，需要對被考核人的績效評估成績進行審核，有權要求考核人重新對被考核人進行評估，但無權直接更改考核成

12、績。評審委員會：指由企業高層經理組成的績效評估的專門組織，目的在于修訂企業內部各部門之間評估尺度不同而產生的偏差，解決在績效評估中考核人與被考核人就考核成績不能達成一致而產生的投訴。（圖一）績效考核工作流程圖 績效考核通常每月或每季為一個考核周期，在一個考核期開始前由考核人創建考核表，考核期結束后開始對上該月度的工作情況進行考核，評審委員會確定修正系數，最后計算出每張績效考核表的最終得分。企業內部每個人至少會扮演流程中的一個角色，中高層經理會扮演兩個以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在規定的時間完成規定的工作內容，所以扮演兩個以上角色的中高層經理在考核流程中的責任就更加重大，他們是績效考核

13、有效性的關鍵人物。請看下表（表一）中四個角色在績效考核流程中應該完成的工作及相對應的時間要求。（表一）績效考核流程中四種角色及相對應的工作 本人設計的績效考核流程是由九個環節組成的，參與考核的人員只要控制這些關鍵環節，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。1、在上一個考核期末，由考核人為被考核人制定績效考核表是績效考核流程中的第一個環節，此環節是其它環節的基礎。如果在這一環節出現問題，那么后邊的環節做得再好也會失去意義。績效考核表主要包括工作任務、考核標準、權重、自評分數、考核人評分數、考核人意見、考核人簽字、被考核人簽字、審核人簽字等要項。（見表二）（表二）績效考核表 工作任務：工

14、作任務可以分為創新型任務和常規型任務兩種，常規任務是指那些周期性的，不再需要被考核人改進的工作。創新型任務是那些需要加以改進工作現狀、提高工作效率為目的的工作。考核表中的工作任務應該以創新型任務為主，以常規任務為輔。 工作任務應該符合c-smart原則，c：顧客導向，即圍繞內外部顧客的需求制定工作任務；s：任務是具體的；m：任務是可以衡量的；a：任務是經過努力可以達到的；r；任務是與職責相關的；t：任務是有完成時限的。考核標準：考核人可以從完成時間、完成質量、成本三個方面設計考核標準，這些考核標準可以是數字的、比例的或者描述性的，同時注意考核標準應該方便收集。權重：是指各項任務考核期內重要性的

15、比例，各項任務權重這和為100%。分配權重的原則應該是對創新型任務多分配權重，對常規任務少分配權重，而不是以完成任務所需的時間來分配任務的權重。 制定績效考核表時需要注意以下兩點：a、“能力”、“態度”等非任務項目不應該進行考核，因為績效考核的目的是進行目標管理，是對工作完成結果的評估；雖然被考核人的能力和態度是影響達成目標的重要因素，但是對能力和態度進行考核是一種對工作過程的考核。當然，如果把改變能力和態度被作為一個工作任務來完成是可以進行考核的。“能力”、“態度”一般是作為表現評價的主要項目。 b、如果績效考核表中沒有創新型任務，這說明考核人需要重新對被考核人的工作內容進行認識和規劃，常規

16、的工作對于被考核人不產生激勵作用，工作乏味沒有新意，工作效率逐漸降低，長期如此被考核人將會產生跳槽的念頭。應該說任何工作都是可以改進的，所以沒有創新型任務的績效考核表是不合格的。2、接下來考核人要依據績效考核表向被考核人詳細說明下一個考核期內被考核人的主要工作任務及考核標準，被考核人也可以根據實際工作情況提出自己的修改意見或建議供考核人參考，這個過程就是第二個環節計劃面談。計劃面談是考核人及被考核人就下一考核期計劃工作的充分溝通交流過程，考核者把工作任務、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。雙方經過討論達成一致后在績效考核表上簽字，一式三份，雙方各一份，報績效考核評審委員會一

17、份。如果雙方不能達成一致，可以請被考核人的上一級領導即審核人最終確定。被考核人對績效考核表確認后，還需要制定一份詳細的工作計劃報考核人。需要注意的是，在績效考核流程中，由于各種原因，計劃面談環節經常容易被忽視或省略，如果缺少了這一環節，績效考核表的作用就不能完全發揮。第一，被考核人可能不完全了解考核表中各項任務的重要程度，也可能不完全了解各項考核標準的實際意義，這就會造成重要工作沒有按照考核人預先計劃完成，從測量學角度考察，考核表的信度低；第二，考核人在制定各項工作任務時，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核標準也就可能不符合實際情況，從測量學角度考察，考核表的效度低，所以計劃面談這個

18、環節是不可缺少的。另外，通過計劃面談還可以起到激勵被考核人努力實現計劃目標的作用，因為各項工作任務及考核標準是由被考核人參與制定的，即使遇到困難他也會積極的想方設法去完成，完成之后更會有一種個人的成就感。3、第三個環節是貫穿整個考核期的，既工作進度匯報及反饋。進入考核期后，考核人要保持與被考核人的有效溝通，溝通形式主要有口頭和書面兩種。口頭溝通比較靈活，可以隨時進行。書面溝通可采用工作進度匯報表，一般每周一次或在任務的控制點進行，工作進度匯報表包括“工作進展情況”、“下階段計劃”、“已經解決的問題”、“需要上級協調的問題”、“上級工作建議”等項目（見表三）。表三：工作進度匯報表 時間范圍： 月

19、 日至 月 日 工作進度匯報是目標管理的重要工具，考核人可以從進度匯報中了解被考核人工作進展情況，并及時做出具體的指導；被考核人可以通過進度匯報進行工作總結，提出適當的建議，并獲得考核人的指導。另外，工作進度匯報表還可以作為考核期結束后進行考核的重要依據。應該注意的是，即使考核人與被考核人口頭溝通非常及時也不能取代書面溝通形式。相比口頭溝通，書面溝通的形式更加系統和正式。 4、考核期結束后，進入績效考核的第四個環節被考核人自評。首先被考核人依據績效考核表、工作計劃、工作進度匯報表對自己的各項任務逐項進行考核打分。評分時應綜合考慮以下三方面因素：1、完成時間：是否在規定時間完成；2、完成質量：完

20、成質量如何，是否符合質量標準；3、成本：完成這項工作所耗費的成本是否有合理的范圍之內。各項工作目標的考核分數，按百分制的分數填寫。總分計算公式：總分=每項任務分數*權數考核等級分值參考標準如下：5、在被考核人自評結束后，由考核人為被考核人進行評分，這是考核流程的第五個環節。評分方法與環節四相同。考核人必須依據客觀、公正的原則。客觀，對被考核人的工作完成情況的評價是客觀的，反映了被考核人的實際工作情況。公正，考核人對多個下屬的評價要公正對待，一視同仁。績效考核不要成為考核人手中揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。一旦考核違反了客觀、公正的原則，不僅不能達到激勵員工的作用，反而

21、會打擊大多數員工的積極性。6、考核流程的第六個重要環節是考核人與被考核人進行績效面談。 考核人評價之后應安排時間與被考核人進行績效面談，考核人要表揚被考核人在工作中取得的成績，對于被考核人的不足方面不是批評而是誠懇地提出改進的建議，引導被考核人提出改進的方法。考核不是為了制造員工間的差距，而是要實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短并改進提高。所以切勿把績效面談搞成挑毛病找缺點的機會，更不要將被考核人與其他人進行比較。在績效面談中，被考核人可以對考核人的評分提出自己的不同意見，考核人應該認真聽取，了解被考核人的確切意思。對于正確的意見考核人應該接受，并更改原先的評分；對于不正確的意見，

22、考核人要耐心解釋。如果對于考核人的評分達成一致，雙方在績效考核表上簽字確認，如果不能達成一致，可以提交審核人決定。如果被考核人對審核人的意見也不能接受可以提交評審委員會作最終決定。7、在考核人評分之后，為了保證部門內部評分的客觀與公正，流程中還有第七個環節上一級審核。經考核人與被考核人簽字確認的績效考核表要交由考核人的上一級主管進行審核，對有疑義的考核表審核人可以退回考核人，考核人調整考核分數，與被考核人面談并確認后再遞交審批人。8、經過審核人審核簽字的績效考核表將提交評審委員會，績效考核流程進入第八個環節確定修正系數。各部門績效考核表匯總至績效考核委員會，由專人對各部門考核成績進行統計匯總，

23、形成各部門考核成績匯總表，內容包括“部門”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、“修正系數區間”、“修正系數”等項目，報評審委員會（見表四）。四：各部門考核成績匯總表從各部門考核成績匯總表可以觀察出，與考核期的實際工作情況相比，有的部門考核尺度松，考核成績相對會偏高，有的部門考核尺度嚴格，考核成績相對會偏低，這是一種系統誤差，是由于考核人和審核人的不同造成的，可以通過用一個系數進行修正。修正系數就是為了修正各部門在評分過程中由于不同考核人員考核標準不統一而造成的分數差異的數值。修正系數由評審委員會共同討論確定。對于考核尺度嚴格、考核成績偏低的部門，可以給出一個大于1的系數；也可以對于考核尺度松

24、、考核成績偏高的部門，給出一個小于1的系數。應該注意的是，修正系數不能與部門考核成績混淆。部門考核成績是客觀的，是對部門考核期內任務完成情況的評估；修正系數是主觀的，是對各部門考核標準不統一而進行的修正。 9、考核流程的最后一個環節是計算每個人的最終考核成績，由績效考核專門人員負責。個人最終考核成績由自評成績、考核人評成績、修正系數確定。一般自評成績占30-40%，考核人評成績占60-70%。公式1以自評成績占30%為例： 公式1：個人最終考核成績=修正系數*（自評成績*30%+考核人評成績*70%）如果在公司內部還另外進行部門考核，那么個人最終考核成績還應該考慮部門考核成績的影響。根據企業文

25、化不同，部門考核成績在個人考核成績中有兩種體現形式，一種是鼓勵團隊精神的設計，如公式2；另一種是鼓勵個人發揮兼顧團隊精神的設計，如公式3：公式2：個人最終考核成績=修正系數*部門成績/100（自評成績*30%+考核人評成績*70%）公式3：個人最終考核成績=修正系數*（自評成績*20%+考核人評成績*40%+部門成績*40%）當然，任何一套好的績效考核流程也不是放之四海皆準的靈丹妙藥，我介紹的這套績效考核流程也不是適合所有企業，根據我的經驗，引入這套考核流程的企業應該符合以下的條件第一，高層管理者要參與到績效考核流程中；第二，企業有健全而相對穩定的組織結構，部門職能劃分清晰明確。第三，各崗位有

26、清晰的崗位說明書和崗位工作流程；第四，企業人員有較高的個人素質；第五，企業正在實行目標管理六.寫出薪酬結構和薪酬設計流程.七.什么是pdca?(質量持續改進)plan(計劃)、do(執行)、check(檢查)和act(糾正)八、什么是smart?（指定目標、計劃）s=specific、m=measurable、a=attainable、r=relevant、t=time-based具體、可衡量、可實現、相關聯、時效性。九、.什么是star?（考察問題）情景situation、任務task、行動action、結果result十.請采用表格設計銷售經理、財務經理、采購經理的kpi考核指標。（每項不

27、能少于三個）十一.你是怎樣理解幸福的?十二.你是怎樣理解企業文化的?十三.什么是人力資本?十四.你是怎樣理解人力資源戰略的?十五.人才有哪幾種?十六.張三和a廠簽訂了三年勞動合同,擔任a廠核心技術工程師,三年后勞動合同到期后,張三不再續簽,去同類型企業b廠擔任b廠核心技術工程師,a廠將張三向勞動部門進行起訴,為什么?張三不服,請勞動仲裁誰會輸?為什么?二、招聘主管面試題一、你未來3-5年的職業規劃是什么樣的？二、你對廣州地區的獵頭渠道是怎么看的？三、你在初試的時候最看重應聘者的哪些素質？四、你如何來衡量一位應聘者的工作態度？五、你對人事測評的看法？六、除了正常的福利之外，你對企業的要求還有哪些

28、？七、對于你不熟悉的一些崗位，你如何去了解？八、某公司的某工種分白班和晚班，但是有員工不愿意上晚班，怎么辦？九、支付工資的時候必須簽收工資條么？十、員工福利是否越多越好？為什么？十一、如何有效避免勞動糾紛爭議？十二、如何做到有效招聘？十三、若員工自愿申請低于最低社保的標準，公司同意以其申請的標準來繳納社保，但是發生工傷的時候有爭議時候，該怎么處理？十四簡單介紹一下你自己（一個命題作文，考組織表達能力）十五說說你自己最大的優缺點十六人力資源的六個模塊中你側重于哪幾個模塊？十七薪酬設計要遵守哪些原則？在做薪酬設計時我們需要做些什么具體工作？十八招聘時通常用哪些測評技術？測評的優缺點十九你覺得你在哪

29、個公司最有成就感，我說，他追問，舉例說明一下，哪些事？二十你對勞動法熟悉嗎？在勞動合同里的條款及具體內容有哪些？二十一你做過度考核嗎？請談談度的優缺點二十二你做過工作分析嗎？你是如何做的？二十三你覺得執行力是什么？重要嗎？如果你是管理部門的，你如何使其它部門提高執行力？意思也就是說如何構建提高企業執行力吧？二十四你的溝通能力強嗎？如何進行有效的溝通？ 第三章、人力資源主管基礎常識一、國家晚婚晚育標準 晚婚的定義：男年滿二十五周歲初次結婚為晚婚。女年滿二十三周歲初次結婚為晚婚。法定婚齡（女20歲，男22歲）晚育的定義：女年滿二十四周歲初次生育的或者年滿二十三周歲結婚后懷孕的初次生育。法律根據：婚

30、姻法、計劃生育條例人口和計劃生育法：婚假待遇：根據婚姻法以及計劃生育條例的規定：廣東婚假3天+晚婚假10天=13天“第三十六條職工實行晚婚的，增加婚假十日;實行晚育的，增加產假十五日。城鎮其他人員實行晚婚、晚育的，可由當地人民政府給予表揚和獎勵。”廣東省人口與計劃生育條例(2002年7月25日廣東省第九屆人民代表大會常務委員會第三十五次會議修訂) 1、按法定結婚年齡(女20周歲，男22周歲)結婚的，可享受3天婚假。 2、符合晚婚年齡(女23周歲，男25周歲)的，可享受晚婚假13天(含3天法定婚假)。 3、結婚時男女雙方不在一地工作的，可視路程遠近，另給予路程假。 4、在探親假(探父母)期間結婚

31、的，不另給假期。 5、婚假包括公休假和法定假。 6、再婚的可享受法定婚假，不能享受晚婚假。產假待遇：90天。具體參考社會保險生育待遇二、喪假、年休假、探親假、病假：定義、享受條件、時間長短1、年休假、2、喪假、3、病假4、探親假三、我國的工時類型（名稱、上班時間、休息時間、加班時間、加班待遇）國務院關于職工工作時間的規定需注意的一點是：企業實行綜合計算工時制或不定時工時制必須得到政府有關部門的批準，并辦理有關手續。1、標準工時制：勞動者每天工作的最長工時為8小時，每周最長工時為40小時，用人單位每周應保證勞動者每周至少休息1日，因生產經營需要經與工會和勞動者協商后一般每天延長工作時間不得超過1

32、小時，特殊原因每天延長工作時間不得超過3小時，每月延長工作時間不得超過36小時。按照相關法律規定，安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的百分之150的工資報酬；休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資的200的工資報酬；法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的300的工資報酬。2、綜合計算工時制：實行這種工時制度的用人單位，計算工作時間的周期不再是以天為單位，而是可以周、月、季、年為單位。這就意味著在一個綜合計算周期內某一具體日（或周）的實際工作時間超過8小時（或40小時），但是綜合計算周期內的總實際工作時間不超過總法定標準工作時間的，不算加班。只有在該周期內的工作總時間超

33、過核定的標準時間，才叫加班，支付不低于工資150的工資報酬；法定節假日工作的，算加班，支付不低于工資的300的工資報酬。鏈接一：職工全年月平均工作時間及工時計算方法 根據全國年節及紀念日放假辦法（國務院令第270號）規定，全體公民的節日假期由原來的7天改為10天。據此，職工全年月平均工作天數和工作時間分別調整為20.92天和167.4小時。工時計算方法應為： a、工作日的計算 年工作日：365天/年-104天/年（休息日）-10天/年（法定休假日）=251天/年 季工作日：251天/年4季=62.75天 月工作日：251天/年12月=20.92天 b、工作小時的計算：以每周、月、季、年的工作日

34、乘以每日的8小時。 3、不定時工作制：在這種工作制下，勞動者每一個工作日沒有固定的上下班時間限制。經批準實行不定時工作制的勞動者延長工作時間，不受勞動法第四十一條規定的日延長工作時間標準和月延長工作時間標準的限制。實行不定時工作制的勞動者，除法定節假日工作外，其他時間工作不存在加班。法定節假日工作的，支付不低于工資的300的工資報酬。4、縮短工時制，也稱為縮短工作制。它是規定勞動者每個工作日的工作時間少于標準工作日長度或每周工作天數少于標準工作天數的工作時間制度。適用這種制度的主要是從事特別艱苦、繁重、有毒有害、過度緊張的勞動者以及在哺乳期的女員工。如我國法律規定，有不滿1周歲嬰兒的女職工，每

35、日可在工作時間內有1小時哺乳時間。5、計件工時制也稱為計件工作制，是以工人完成一定數量的合格產品或一定的作業量來確定勞動報酬的一種勞動形式。從某種意義上說，計件工作的勞動者實行的是一種特殊類型的不定時工作制。中華人民共和國勞動法第三十七條要求：對實行計件工作的勞動者，用人單位應當根據標準工時的規定，合理確定勞動定額和計件報酬標準。四、崗位價值評估（崗位分析）五、不能完全陳述非全日制勞動合同的特點：沒有試用期、工資支付、合同長短、解雇 六、不知道離職面談談何內容 七、不知道崗位說明書包括幾個部分 八、說不出培訓最后一個環節是什么：培訓評估 九、試用期的規定 十、不知道績效面談的原則 十一、錯誤的

36、表述了每月工作日和計薪日的天數：附：關于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知 勞社部發20083號 各省、自治區、直轄市勞動和社會保障廳（局）： 根據全國年節及紀念日放假辦法（國務院令第513號）的規定，全體公民的節日假期由原來的10天增設為11天。據此，職工全年月平均制度工作天數和工資折算辦法分別調整如下： 一、制度工作時間的計算 年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定節假日）250天 季工作日：250天4季62.5天/季 月工作日：250天12月20.83天/月 工作小時數的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時。 二、日工資、小時工資的折算 按照勞動法第五十一條的

37、規定，法定節假日用人單位應當依法支付工資，即折算日工資、小時工資時不剔除國家規定的11天法定節假日。據此，日工資、小時工資的折算為： 日工資：月工資收入月計薪天數 小時工資：月工資收入（月計薪天數8小時）。 月計薪天數（365天-104天）12月21.75天 三、2000年3月17日勞動保障部發布的關于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知（勞社部發20008號）同時廢止。 勞動和社會保障部 12、對帶薪年假只是聽說，不知道具體情況 13、忘了當地的上年度平均工資是多少 14、忘了科學管理的創始人是誰 以上問題都是做人力資源工作中的最基本的工作。 我們現在的人力資源工作者缺乏專業度和敬業精

38、神，至少我們是半個勞動法專家，并且在自己的崗位上一定要表現的非常專業，讓別的部門認為我部門是必不可少的戰略合作部門，而不是打雜的。 希望我們的人力資源工作者隨著金融危機的來到能變的更加專業些 羇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薅羀羄莆莇袆羄葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃肀肅蠆蝿聿膅蒂蚅肈芇蚈薁肈蒀蒁罿肇腿莃裊肆節蕿螁肅莄莂蚇肄肄薇薃膃膆莀袂膂羋薅螈膂莀莈蚄膁膀薄蝕膀節蕆羈腿蒞螞襖膈蕆蒅螀膇膇蝕蚆襖艿蒃薂袃莁蠆袁袂肁蒁袇袁芃螇螃袀莆薀蠆衿蒈莂羇衿膈薈袃袈芀莁蝿羇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薅羀羄莆莇袆羄葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃肀肅蠆蝿聿膅蒂蚅肈芇蚈薁肈蒀蒁罿肇腿莃裊肆節蕿螁肅莄莂蚇肄肄薇薃膃膆莀袂膂羋薅螈膂莀莈蚄

39、膁膀薄蝕膀節蕆羈腿蒞螞襖膈蕆蒅螀膇膇蝕蚆襖艿蒃薂袃莁蠆袁袂肁蒁袇袁芃螇螃袀莆薀蠆衿蒈莂羇衿膈薈袃袈芀莁蝿羇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薅羀羄莆莇袆羄葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃肀肅蠆蝿聿膅蒂蚅肈芇蚈薁肈蒀蒁罿肇腿莃裊肆節蕿螁肅莄莂蚇肄肄薇薃膃膆莀袂膂羋薅螈膂莀莈蚄膁膀薄蝕膀節蕆羈腿蒞螞襖膈蕆蒅螀膇膇蝕蚆襖艿蒃薂袃莁蠆袁袂肁蒁袇袁芃螇螃袀莆薀蠆衿蒈莂羇衿膈薈袃袈芀莁蝿羇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薅羀羄莆莇袆羄葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃肀肅蠆蝿聿膅蒂蚅肈芇蚈薁肈蒀蒁罿肇腿莃裊肆節蕿螁肅莄莂蚇肄肄薇薃膃膆莀袂膂羋薅螈膂莀莈蚄膁膀薄蝕膀節蕆羈腿蒞螞襖膈蕆蒅螀膇膇蝕蚆襖艿蒃薂袃莁蠆袁袂肁蒁袇袁芃螇螃袀莆薀蠆衿蒈莂羇衿膈薈袃袈芀莁蝿羇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薅羀羄莆莇袆羄葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃肀肅蠆蝿聿膅蒂蚅肈芇蚈薁肈蒀蒁罿肇腿莃裊肆節蕿螁肅莄莂蚇肄肄薇薃膃膆莀袂膂羋薅螈膂莀莈蚄膁膀薄蝕膀節蕆羈腿蒞螞襖膈蕆蒅螀膇膇蝕蚆襖艿蒃薂袃莁蠆袁袂肁蒁袇袁芃螇螃袀莆薀蠆衿蒈莂羇衿膈薈袃袈芀莁蝿羇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薅羀羄莆莇袆羄葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃肀肅蠆蝿聿膅蒂蚅肈芇蚈薁肈蒀蒁罿肇腿莃裊肆節蕿螁肅莄莂蚇肄肄薇薃膃膆莀袂膂羋薅螈膂莀莈蚄膁膀薄蝕膀節蕆羈腿蒞螞襖膈蕆蒅螀膇膇蝕蚆襖艿蒃薂袃莁蠆袁袂肁蒁袇袁芃螇螃袀莆薀蠆衿蒈莂羇衿膈薈袃袈芀莁蝿羇莂