1、第一章人力資源規劃 第一節 企業組織結構設計與變革第一單元企業組織結構設計一、組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工作協作的基本形式或框架 (一)組織設計理論的內涵1組織理論與組織設計理論的對比分析組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。組織調理論主要研究:企業組織結構的設計,把組織結構設計中的影響因素來研究.狹義的組織理論或小組織理論，包括組織設計理論。2組織理論的發展組織理論的發展大致經歷了古典組織理論、近代組織理論和現代組織理論三個階段。古典組織理論以行政組織理論為依據的，強調剛性；近代組織理論則是以行為科學為理論依據，它著重強調人的因素。從組織行

2、為的角度來研究組織結構，現代組織理論以權變管理理論為依據，又強調內外部條件而靈活地進行組織設計。3組織設計理論的分類（多選）組織設計理論又被分為靜態的組織設計理論和動態的組織設計理論。靜態的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規章。古典組織學派在這一方面，已經做過大量研究。動態的組織設計理論還加進了人的因素在動態組織設計理論中，靜態設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。 (二)組織設計的基本原則（5個）1任務與目標原則企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。2專業分工和協作的原則貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向

3、協調問題。主要的措施有：（多選）(1)實行系統管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。(2)設立一些必要的委員會及會議來實現協調。(3)創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3有效管理幅度原則有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系。4集權與分權相結合的原則集權優點：有利于保證企業的統一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。分權優點：是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據實際情

4、況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。企業在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：（多選）A、企業規模的大小B、企業生產技術特點C、各項專業工作的性質D、單位的管理水平E、人員素質的要求等。5穩定性和適應性相結合的原則外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉（穩定）。同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。如何穩定：建立明確的A、指揮系統、B、規章制度；C：有較好適應性的組織形式和措施二、新型組織結構模式(一)多維立體組織結構是矩陣組織的進一步發

5、展，它把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區與職能參謀機構形成了三類主要的管理組織機構系統。一是 按產品劃分事業部，即利潤中心；二是 按職能劃分專業參謀機構，即專業成本中心；三是 按地區劃分管理機構，即地區利潤中心。這種組織結構模式把產品事業部經理、地區經理和總公司專業職能參謀部門很好地統一協調起來，由三方代表共同組成產品事業委員會，對各類產品的生產與銷售進行領導。它主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。(二)模擬分權組織結構模擬分權組織結構是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業把企業分成許多“組織單位”， 使每一單位負有“模擬性

6、”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。(三)分公司與總公司分公司與總公司結構模式較多地出現在由橫向合并而形成的企業中，合并后各分公司保持了較大的獨立性。分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。分公司沒有獨立名稱。如果發生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。(四)子公司與母公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。這種結構模式的特點是，子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此

7、承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。(五)企業集團企業集團是一種以母子公司為主體法人組織共同組成的經濟聯合體， 2企業集團的職能機構框圖(1)依托型組織職能機構依托型組織職能機構又稱依附型組織職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業的職能機構兼任企業集團本部的職能機構。(2)獨立型組織職能機構具體可采用事業部制、超事業部制等。(3)智囊機構及業務公司和專業中心智囊機構又稱決策咨詢委員會、戰略研究部或信息公司，其任務有：A、搜集相關信息資料，B、參與制定集團的經營戰略規劃、中長期計劃和年度生產經營計劃；C、根據理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團

8、的決策活動，為集團制定和實施正確的經營決策出謀劃策。業務公司和專業中心一般是獨立核算、自負盈虧、自求發展的法人實體 (4)非常設機構組成臨時性工作機構，直接歸集團的負責人指揮，開展工作，完成任務后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。【能力要求】一、組織結構設計的程序（簡答）1分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。（多選）A、企業環境。變分權 不變集權B、企業規模。一般而言，企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜。可以說，組織結構的規模和復雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長的。C、企業戰略

9、目標。企業戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業戰略目標就有什么樣的組織結構，同時企業的組織結構又在很大程度上，對企業的戰略目標和政策產生很大的影響。企業在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業的戰略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業組織結構的類型和特征。D、信息溝通。組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息2根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。3為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5根據環境的變化不斷調整組織結構。二、部門結構不同模式的選擇 (一)以工作和任務為中心

10、來設計部門結構以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。這種結構模式的最大優點是 A、具有明確性和 B、高度穩定性。但這種結構也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯系起來。適用規模較大或外部環境復雜多變。 這種結構模式的適用范圍較小。(二)以成果為中心來設計部門結構以成果為中心設計的部門結構包括事業部制和模擬分權制等模式。事業部制一般在大型企業中采用，優點：A、能了解自己的任務，B、穩定性，C、適應性。缺點：A、設置較多的分支機構，B、管理費用較多。當

11、一個大型企業的不同組成部分在生產、技術、經營業務方面有緊密聯系時，模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。(三)以關系為中心來設計部門結構以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩定性，實用性較差。第二單元企業組織結構變革【知識要求】企業戰略與組織結構的關系1組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰略。2企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對

12、組織結構做出相應的調整。主要戰略有：A、增大數量戰略。簡單（直線）。B、擴大地區戰略。建立職能部門結構（直線職能制）。C、縱向整合戰略。事業部制結構。D、多種經營戰略。矩陣結構或經營單位結構。【能力要求】一、企業組織結構變革的程序（3步） (一)組織結構診斷（4分析）1組織結構調查 （現狀分析）本階段要對組織結構的現狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。系統地反映組織結構的主要資料有：A、工作崗位說明書。B、組織體系圖。C、管理業務流程圖。它主要包括：業務程序，業務崗位，信息傳遞，崗位責任制，借助上述各類資料，能系統地了解組織結構的現狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關系，而未反映非

13、正式組織關系，很難完全反映結構運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結合，采用深入的個別訪問、印發組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。2.組織結構分析（職能分析）通過分析研究，明確現行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面： (1)職能的變化(2)關鍵性職能置于中心地位。(3)職能的性質及類別。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3組織決策分析在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：(1)決策影響的時間。 (2)決策對各職能的影響面。 (3)決策者所需具備的能力。

14、 (4)決策的性質。4組織關系分析 (二)實施結構變革1企業組織結構變革的征兆變革的征兆主要有以下幾點：(1)企業經營業績下降 (2)組織結構本身病癥的顯露 (3)員工士氣低落2企業組織結構變革的方式(1)改良式變革。 (2)爆破式變革。（重大的以至根本性變革） (3)計劃式變革。（系統研究，有計劃分階段地實施，比較理想）3排除組織結構變革的阻力人們反對變革的根本原因：A、失去工作安全感B、一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：A、讓員工參與B、組織變革相適應的人員培訓計劃C、大膽起用新人(三)企業組織結構評價對變

15、革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整和變革做好準備。二、企業組織結構的整合組織結構整合是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。(一)企業結構整合的依據第一步結構分化，第二步結構整合。結構整合主要解決：A、分散傾向 B、相互間協調 (二)新建企業的結構整合可以通過結構分析圖表來進行。由于這是在企業組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理，還需經過實踐的檢驗。(三)現有企業的結構整合企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來：（多選）A、各部門問經常出現沖突。B、存在過

16、多的委員會C、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。D、組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。（制度化管理變成了人性化管理）如果現象不是十分明顯或不很嚴重，僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上。如果現象非常嚴重，則應重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。(四)企業結構整合的過程（多選）A、擬定目標階段。它是整分合中“整”的階段。B、規劃階段。組織規劃主要是通過各種程序重新建立目標，C、互動階段。這是執行規劃的階段。D、控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規劃的最終實現。三、企業組織結構變革應用實

17、例結論：1、任何一個整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及時做出相應調整3、需要有一個過渡期，不可能一蹴而就【注意事項】對組織結構變革方案1要經過仔細研究和充分醞釀2盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3為了切實保證企業組織結構整合的順利進行，還需要建立健全和完善各種規章制度。第二節企業人力資源規劃的基本程序【知識要求】一、企業人力資源規劃的內容有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規劃泛指各種類型人力資源規劃狹義的人力資源規劃是特指企業人員規劃。從時限上看，人力資源規劃還可以區分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規劃。(一)狹義的

18、人力資源規劃狹義（與人有關）的人力資源規劃，按照年度編制的計劃主要有：1人員配備計劃實現企業內部人員的最佳配置。2人員補充計劃促進人力資源數量、質量和結構的完整與改善。3人員晉升計劃要盡量使人與事達到最佳匹配，人員晉升計劃的最直接的作用就是激勵員工。 (二)廣義的人力資源規劃（廣義包括狹義）廣義的人力資源規劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括：1人員培訓開發計劃人員培訓計劃的具體內容包括：A、受訓人員的數量B、培訓的目標C、培訓的方式方法D、培訓的內容E、培訓費用的預算等。2員工薪酬激勵計劃3員工績效管理計劃4其他計劃其他計劃包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生

19、產計劃、員工職業生涯計劃等。二、企業人力資源規劃的作用（5點，多選）A、滿足企業總體戰略發展的要求B、促進企業人力資源管理的開展C、協調人力資源管理的各項計劃D、提高企業人力資源的利用效率E、使組織和個人發展目標相一致三、企業人力資源規劃的環境（4+4）(一)外部環境A、經濟環境B、人口環境C、科技環境D、文化法律等社會因素 (二)內部環境A、企業的行業特征B、企業的發展戰略C、企業文化D、企業人力資源管理系統四、制定企業人員規劃的基本原則（4個）1確保人力資源需求的原則人力資源的供給保障問題是人員規劃中應解決的核心問題2與內外環境相適應的原則3與戰略目標相適應的原則4保持適度流動性的原則流動

20、性過低，不利于發揮員工的積極性和創造性；流動性過高，造成人力資本的損耗，使企業生產經營成本增加。【能力要求】一、制定企業人力資源規劃的基本程序（簡答 5步）狹義的人力資源規劃即企業的各類人員規劃，作為人力資源管理的一項基礎性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作企業各類人員規劃的基本程序是：1調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。影響企業戰略決策的信息有：企業自身的因素和企業外部因素2根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定

21、性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。這是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規劃的效果和成敗，也是整個人員規劃中最困難、最重要的工作環節。4制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達到協調平衡是人員規劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這一活動服務的。5人員規劃的評價與修正。人員規劃并非是一成不變的，它是一個動態的開放系統，應對其實施過程及結果進行監督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。對人員規劃進行評價的目的是要了解人

22、員規劃對企業經營的影響，它既可以對人員規劃做出恰當的反饋，也可以測算人員規劃給企業帶來的效益。在評估人員規劃時，企業要注意，規劃應當反映組織內部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應責任；為保證有效地完成計劃，規劃應有適當的彈性，給予執行人員一定的獨立決策權；最后，應當考慮人員規劃與其他經營計劃的相關性。二、企業各類人員計劃的編制(一)人員配置計劃企業的人員配置計劃要根據A、企業的發展戰略B、結合企業的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業人力資源盤點的情況來編制。人員配置計劃的主要內容應包括A、企業每個崗位的人員數量B、人員的職務變動情況C、職務空缺數量以及相應的填補辦法等。

23、(二)人員需求計劃預測人員需求是整個人員規劃中最困難、最重要的部分。人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃。 (三)人員供給計劃人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內部調動計劃等。(四)人員培訓計劃培訓包括兩種類型：一是為了實現提升而進行的培訓，二是為了彌補現有生產技術的不足而進行的培訓，如招聘進來的員工接受的崗位技能培訓等。 (五)人力資源費用計劃人力資源活動需要相應的費用，人員規劃的一個重要任務就是控制人力資源成本，提高投入產出比。 (六)人力資源政策調整計劃人力資源政策調整計劃的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應企業發展的需要。 (七)

24、對風險進行評估并提出對策第三節 企業人力資源的需求預測第一單元 人力資源需求預測的基本程序【知識要求】一、人力資源預測的內涵(一)預測預測是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數據進行分析，發現事物發展過程中找出各種因素之間的相互影響的規律性。 (二)人力資源需求預測 人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數量和能力組合，它是公司編制人力資源規劃的核心和前提，其直接依據是公司發展規劃和年度預算。(三)人力資源供給預測企業人力資源的供給預測是指企業根據既定的目標對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。 (四)人力資源預

25、測與人員規劃的關系（多選）A、從組織的目標與任務出發，要求企業人力資源的質量、數量和結構符合其特定的生產資料和生產技術條件的要求；B、在實現組織目標的同時，也要滿足個人的利益（個人與組織匹配）C、保證人力資源與未來組織發展各階段的動態適應。二、人力資源需求預測的內容(一)企業人力資源需求預測（總量預測）企業人力資源需求預測是指從企業經濟發展的長遠利益出發，對企業所需要的人力資源數量和質量進行的科學分析和預測。(二)企業人力資源存量與增量預測（+、- 預測）企業人力資源存量主要是指，企業人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業轉移、變動而引起的人力資源變動)企業人力資源增量主要是指，隨

26、著企業規模擴大、行業調整等發展變化帶來的人力資源上的新的需求。(三)企業人力資源結構預測可以保證企業在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合，以避免出現不同層次人力資源組織的不配套，或結構及比例失調等狀況。(四)企業特種人力資源預測對企業特種人力資源進行預測具有極強的針對性，能夠使企業通過一些特殊的手段與方法，加快開發和培養特殊人才資源，使企業人力資源在變革中占有一席之地。三、人力資源預測的作用（一）對組織方面的貢獻（多選）A、滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求。現實生活中的組織都是動態組織，而非靜態組織。B、提高組織的競爭力。進行人力資源預測有利于提高組織的環境適應能力，完善組織

27、的戰略目標，提升組織的競爭力。C、人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。(二)對人力資源管理的貢獻1人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。2有助于調動員工的積極性。人力資源預測能引導員工進行職業生涯設計和職業生涯發展，對調動員工的積極性有很大的幫助。四、人力資源預測的局限性（多選）A、環境的不確定性B、企業內部的抵制C、預測的代價高昂D、知識水平的限制【能力要求】人力資源需求預測的步驟（簡答 4步）一、準備階段(一)構建人力資源需求預測系統由幾幾方面組成（多選）A、總體經濟發展 B、人力資源總量與結構 C、建立預測模型與評估 （從宏觀微觀）(二)預測環境與影響因素分析

28、1SWOT分析法優劣勢分析與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在內外部環境的變化及對企業的可能影響上。2競爭五要素分析法（五力模型）企業要進行以下五項分析（多選）：A、對新加入競爭者的分析B、對競爭策略的分析C、對自己產品替代品的分析D、對顧客群的分析E、對供應商的分析(三)崗位分類1企業專門技能人員的分類（操作人員）2企業專業技術人員的分類3企業經營管理人員的分類（行政管理人員） (四)資料采集與初步處理1數據的采集一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調研兩種，無論哪一種方法都需要設計相應的調查表。二、預測階段(預測的程序,企業進行需求預測的步驟 簡答)1根據工作崗位分析的結

29、果確定職務編制和人員配置2進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；3將上述結果與部門管理者進行討論，修正并得出統計結果4(-)對預測期內退休的人員、未來可能發生的離職的人員(可以根據歷史數據得到)進行統計，得出統計結果(為未來的人員流失狀況)；5(+)根據企業發展戰略規劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量，得出統計結果(為未來人力資源需求量)；6將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業整體的人力資源需求預測。三、編制人員需求計劃 核算計劃期內企業各部門人員的需要量，應根據各部門的特點，按照各類人

30、員的工作性質，分別采用不同的方法。比如，企業的生產性部門是根據生產任務總量和勞動生產率、計劃勞動定額以及有關定員標準來確定人員的需要量。在現實的操作中，企業應對短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預測與分析。第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法【知識要求】人力資源需求預測的原理：事物內部變量問的關系分為兩類：一類是變量間的確定性關系，稱為函數關系；另一類是變量間的不確定關系，稱為相關關系。人力資源需求預測實際上是預測學的一部分，它遵循預測學的原理。在預測學中，一般應用以下原理：(多選)A、慣性原理B、相關性原理C、相似性原理【能力要求】一、人力資源需求預測的技術路線二、對象指標與依據指

31、標(一)對象指標對象指標是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，也可以是結構需求預測指標。 (二)依據指標企業內部的相關指標依據指標也就是影響需求預測的變量因素。三、人力資源需求預測的定性方法3種 (一)經驗預測法經驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。最好是將兩種方式結合起來運用：先上下；再下上。最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預測，交由公司經理審批。(二)描述法這種方法不適用于長期預測(三)德爾菲法 背對背專家法、主觀判斷法、反復多次、匿名德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式。它是一種定性預測方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進行。

32、1第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。專家來源廣泛在預測過程中，主持預測的人力資源部門應做到以下兩點：A、向專家說明預測對組織的重要性，以取得他們對這種預測方法的理解和支持B、做出比較準確的預測。2第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理。在實施過程中應注意：A、所提的問題應該盡可能簡單B、不問人員需求的總體絕對數量，而問變動數量增減C、對于專家的預測結果也不要求精確，但是要專家們說明對所做預測的肯定程度。3第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家的意見。4 第四輪：請專家提出最后意見及根據。這

33、種方法適合于對人力需求的長期趨勢預測。四、人力資源需求預測的定量方法10種(一)轉換比率法人力資源預測中的轉換比率法是：首先根據企業生產任務(或業務量)估計組織所需要的一線生產人員(或業務員)的數量，然后根據這一數量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數量。轉換比率法的目的是將企業的業務量轉換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。轉換比率法假定組織的勞動生產率是不變的。這種預測方法存在著兩個缺陷：一是進行估計時需要對計劃期的業務增長量。目前人均業務量和生產率的增長率進行精確的估計二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮結構。(二)人員比率法采用人員比率法時，首先

34、應計算出企業歷史上關鍵業務指標，然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量。其應用范圍有較大的局限性。(三)趨勢外推法趨勢外推法又稱為時間序列法，即從過去延伸將來。趨勢外推法通常僅涉及有關人力資源問題中能夠數量化的方向或那部分內容。其預測的可靠性，與歷史的和現在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關。(四)回歸分析法回歸分析法就是依據事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。(五)經濟計量模型法經濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來

35、預測公司的員工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里采用。趨勢外推法和回歸分析法本質上都是經濟計量模型法，不同的是：A、趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量。B、回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；C、經濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。(六)灰色預測模型法灰色預測模型法的本質也是經濟計量模型法，不同的是，經濟計量模型法對數據的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統進行預測。灰色預測模型法特點：灰色過程中的數據隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數據集合隱含潛在規律。運用灰

36、色系統進行預測的算法比較復雜，需運用專門的軟件進行計算。(七)生產模型法生產模型法是根據企業的產出水平和資本總額來進行預測，它主要根據道格拉斯生產函數： (八)馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規律。(九)定員定額分析法5種方法 多選A、工作定額分析法B、崗位定員法C、設備看管定額定員法D、勞動效率定員法E、比例定員法 (十)計算機模擬法計算機模擬法是進行人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。人力資源管理工作者應根據實際情況選擇使用，應采取盡可能多的方法進行預測。【注意事項】人力資源需求預測方法的注意事項：1轉換比率法和數學模型

37、法都是以現存的或者過去的組織業務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。這種預測方法的精確性有賴于：A、兩者之間關系的強度B、這種關系提煉方法的精確性C、在將來繼續保持的程度。（持續性）2人力資源需求預測的定性方法都是以函數關系不變作為前提，但是，這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正？。(1)提高產品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業現有人員的能力等特征的需要，這時只有數量分析是不夠的。(2)生產技術水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數量分析中難以反映的。(3)企業在未來能夠支配的財務資源不僅會制約新進員工的

38、數量，也會制約新進員工的質量，因為財務資源制約著員工的薪資水平。第三單元 企業人力資源的總量預測【能力要求】一、企業人員總量需求預測(一)趨勢外推法趨勢外推法是利用慣性的原理，對企業人力資源需求總量進行預測。二、企業專門技能人員總量預測(一)企業勞動定員定額分析1定性分析2按勞動效率定員要會算要計算某個工種定員人數，通常利用以下公式進行核算：(1)定額完成率=實際完成定額工時總數實作工時總數(2)實作工時總數=制度工時總數一缺勤工時總數一非生產工時總數一停工工時總數+加班加點工時總數或者=制度工時總數工時利用率+加班加點工時總數(3)工時利用率=作業率出勤率(4)出勤率=出勤工時制度工時(5)

39、作業率=實作工時出勤工時(6)第四單元 企業人力資源的結構預測【能力要求】一、企業專門技能人員結構預測對專門技能人員而言，在企業技術水平相對穩定的情況下，不同工種的員工人數存在穩定的比例關系。二、企業經營管理人員結構預測對經營管理人員而言，若沒有發生企業組織結構的變革，其人員數量與基層人員呈穩定的比例關系；若生產技術、銷售技巧等沒有發生重大變革，其人員分類結構較為穩定；若社會的文化水平提高速度較平穩，其人員學歷結構較為穩定；若社會生活水平和生活節奏保持穩定，則其人員的年齡結構較為穩定。第四節 企業人力資源供給預測與供求平衡第一單元 企業人力資源供給分析【知識要求】企業人員供給包括內部供給和外部

40、供給兩種一、內部供給預測企業內部人力資源供給量必須考慮下述因素：A、企業內部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)B、內部流動(晉升、降職、平調等)C、跳槽(辭職、解聘)等。二、外部供給預測1影響企業外部勞動力供給的因素 多選A、地域性因素 B、人口政策及人口現狀C、勞動力市場發育程度D、社會就業意識和擇業心理偏好2企業外部人力資源供給的主要渠道(1)大中專院校應屆畢業生(2)復員轉業軍人(3)失業人員、流動人員 預測比較困難(4)其他組織在職人員。【能力要求】一、企業人員供給預測的步驟 現1+內3+外1+匯總1簡答1對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀。2分析企業的職務調整政策

41、和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例。3向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況。4將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測。5分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測。6將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。二、內部供給預測的方法(一)人力資源信息庫人力資源信息庫是計算機運用于企業人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。人力資源信息庫針對企業不同人員，又大致可分為以下兩類：l.技能清單。技能清單的設計應針對一般員工某企業為一

42、部門提出的技能清單由四部分組成：多選A、主要說明員工的工作崗位、經驗、年齡等；B、介紹員工技術能力、責任、學歷等；C、對員工工作表現、提升準備條件等的評價；D、對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現的評價。2管理才能清單。(二)管理人員接替模型 綜合分析企業通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：1、進行一次“一對一”的面談，鼓勵他們繼續努力工作和學習，全面提高自身素質2、為他們提供更加寬松的發展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會3、給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任4、提高他們的薪資等級等 (三)馬爾可夫模型業務主管這一職位在將來會出現短缺的現

43、象，據此公司應提出以下具體的對策：多選A、查明公司業務主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；B、加大對公司業務員的培訓力度，使他們盡快地晉升為業務主管；C、采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業人才填補業務主管的崗位空缺。第二單元 企業人力資源供給與需求平衡【能力要求】企業人力資源供求達到平衡(包括數量和質量)是人力資源規劃的目的一、企業人力資源供求平衡企業人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結構上發生不平衡。二、企業人力資源供不應求人少當預測企業的人力資源在未來可能發生短缺時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的

44、發生。1將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位內部調整。2如果高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。培訓或外部招聘3如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又愿延長工作時間，則可以根據勞動法等有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。4提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6制定聘用全日制臨時用工計劃。但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生

45、產率，減少對人力資源的需求。三、企業人力資源供大于求 人多企業人力資源過剩是我國現在企業面臨的主要問題，是我國現有企業人力資源規劃的難點問題。解決企業人力資源過剩的常用方法有：1永久性辭退2合并和關閉某些臃腫的機構。合并精簡3鼓勵提前退休4加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業擴大再生產準備人力資本。5加強培訓工作，鼓勵部分員工自謀職業，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業。6減少員工的工作時間，隨之降低工資水平7任務分解第二章 招聘與配置第一節 員工素質測評標準體系的構建【知識要求】一、員工素質測評的基本原理(一)個體差異原理員工測評的基本假設

46、認為，人的素質是有差異的個體差異體現在：A、這種差異是客觀存在的B、既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素C、不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率。(二)工作差異原理員工測評的另一個假設是，不同的職位具有差異性。A、首先是工作任務的差異，也就是工作內容的差異B、還有就是工作權責的差異C、不同的工作責任，對完成這些任務的人有著不同的要求 不同的工作就要由擁有相應素質的人來承擔 每個人適合做和喜歡做的工作是不一樣的 (三)人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原則人事相應人崗匹配包括：A、工作要求與員工素質相匹配B、工作報酬與員工貢獻相匹配C、員工與員工之間相匹配D、崗位與崗位

47、之間相匹配二、員工素質測評的類型4種A、選拔性測評選拔性測評是指以選拔優秀員工為目的的測評。其主要特點如下：1強調測評的區分功能2測評標準剛性強3測評過程強調客觀性4測評指標具有靈活性5結果體現為分數或等級B、開發性測評主要是為了摸清情況，了解測評對象在哪些方面有優勢，在哪些方面存在不足，從而為測評對象指出努力方向，為組織提供開發依據。C、診斷性測評診斷性測評是以了解現狀或查找根源為目的的測評D、考核性測評考核性測評又稱鑒定性測評其主要特點如下：1概括性。測評的范圍比較廣泛，涉及素質表現的各個方面，是一種總結性的測評。2結果要求有較高的信度與效度。三、員工素質測評的主要原則 5個相結合的原則

48、(一)客觀測評與主觀測評相結合客觀測評與主觀測評相結合，應具體體現在：1、測評目標體系制定2、手段方法選擇3、評判與解釋結果(二)定性測評與定量測評相結合所謂定性測評，就是采取經驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評；而定量測評，就是采取量化的方法，側重從行為的數量特點方面對素質進行測評。只從定性內容上去測評素質是不深入的，往往是一種模糊的印象判斷；而僅僅從定量形式方面去測評素質，則往往是不完全的，是一種表面的與形式的測評。(三)靜態測評與動態測評相結合1、靜態測評的優點是便于橫向比較。缺點是忽視了被測評者的原有基礎與今后的發展趨向。2、動態測評則是根據素質形成與發展的過程而不

49、是結果進行的素質測評，是從前后的變化情況而不是當前所達到的標準進行的素質測評。動態測評優點 了解被測評者素質的實際水平缺點是不便于相互比較。心理測驗一般是靜態的，而評價中心、面試與觀察評定具有動態性應把靜態測評與動態測評相結合，如很多企業在招聘時，既采取問卷、考試等統一的靜態形式，又采取評價中心、面試等動態的方法來測評人的素質。(四)素質測評與績效測評相結合素質（里）與績效（表）互為表里，素質是取得績效的條件保證，而績效是素質高低的事實證明。因此，應該從素質測評中預測績效，從績效測評中來驗證素質。(五)分項測評與綜合測評相結合優點：準確性缺點：盡管最后總和相加，也反映不了其原貌。在實際測評中，

50、應將分項測評與綜合測評相結合。四、員工素質測評量化的主要形式 (一)一次量化與二次量化一次量化與二次量化中的“一”與“二”可作兩種解釋。當“一”與“二”作序數詞解釋時，一次量化是A、直接的定量刻畫B、一次量化的對象一般具有明顯的數量關系C、可稱之為實質量化二次量化即指對素質測評的對象A、進行間接的定量刻畫B、沒有明顯的數量關系C、形式量化其次，當“一”與“二”作基數詞解釋時一次量化A、可以一次性完成B、直接綜合與轉換二次量化A、兩次計量才能完成B、先縱向量化 后橫向量化 (二)類別量化與模糊量化類別量化特點：1、 歸類2、 每個測評對象屬于且僅屬于一個類別，不能同時屬于兩個以上的類別3、 量化

51、在這里是一種符號性的形式量化，“分數”在這里只起符號作用，無大小之分。模糊量化則要求把素質測評對象A、先確定的每個類別B、每個測評對象是那些分類界限無法明確，或測評者認識模糊和無法把握的素質特征。類別量化的測評對象則是那些界限明確且測評者能完全把握的素質特征。(三)順序量化、等距量化與比例量化順序量化、等距量化與比例量化屬于深層次的量化，可以看做是二次量化。等距量化則比順序量化更進一步A、它不但要求素質測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關系B、任何兩個素質測評對象間的差異相等C、等距離化可以使素質測評對象進行差距大小的比較比例量化又比等距量化更進一步A、不但要求素質測評的排列有順序等距關

52、系，而且還要存在倍數關系B、比例量化的步驟可以在順序量化的第一步基礎上進行C、比例量化可以使素質測評對象進行差異比例程度的比較(四)當量量化 解決綜合問題當量量化實際上也是A、近似的等值技術B、當量量化常常是一種主觀量化形式C、其作用是使不同類別不同質的素質測評對象量化，能夠相互比較和進行數值綜合五、素質測評標準體系 (一)素質測評標準體系的要素3個由標準、標度和標記三個要素組成。1標準標準的形式多種多樣，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種，如果從標準表示的形式來看，則有評語短句式含有一個以上的變量詞，模糊變量詞、設問提示式、方向指示式、數字式如果根據測評指標操作的方式來劃分，則有測定式與

53、評定式。(1)測定式。直接測出或計量出有關測評標準規定的內容(2)評定式。根據有關標準直接得出結果的方式2標度所謂標度，即對標準的外在形式劃分測評指標的標度大致有量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式等。(1)量詞式標度。帶有程度差異(2)等級式標度。等級順序明確的字詞等級與等級之間的級差應該具有順序關系，最好還要有等距關系。等級之間的距離要適當：太大了，測評結果太粗太小了，判斷過細，不好把握操作。等級數在5以內，測評效果最佳。3標記所謂標記，即對應于不同標度(范圍、強度和頻率)的符號表示標記沒有獨立意義(二)測評標準體系的構成測評標準體系設計分為：橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需

54、要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目縱向結構是指將每一項素質用規范化的行為特征或表征進行描述與規定，并按層次細分。橫向結構是基礎，縱向結構是分解橫向 注重測評素質的完備性、明確性和獨立性等縱向 注重測評要素的針對性、表達簡練性和可操作性等1測評標準體系的橫向結構 (1)結構性要素 靜態 品質指標 包括：1)身體素質2)心理素質(2)行為環境要素 動態受內外環境因素的影響和制約。內部環境指個人自身所具備的素質，它直接影響個人能力的發揮；外部環境指客觀外界存在的、間接影響個體行為表現的環境條件，包括工作性質和組織背景兩方面。 (3)工作績效要素2測評標準體系的縱向結構在測評標準體系中，一般根據測評目的來規定測評內容，在測評內容下設置測評目標，測評目標下設測評指標。(1)測評內容測評內容的正確選擇與規定，是實現測評目的的重要手段。測評內容在這里是指測評所指向的具體對象與范圍，它具有相對性測評內容的確定步驟一般是分析被測評對象的結構，找出所有值得測評的因素。然后根據測評目的與職位要求進行篩選。內容分析最好借助于內容分析表進行。內容分析表的設計，縱向