1、國內大型石化企業擴建項目風險管理實例The document was prepared on January 2, 2021國內某大型石化企業擴建項目風險管理實例來源：頂丨仁 時間：2011-03-01點擊：LS一、工程建設項日階段劃分石油和化學工業工程建設項管理規范(HG/T20705-2009)中提到，根據我國基 本建設程序規定的精神，結合行業實際情況，工程建設項U從決策到生產運營，共劃分 為項口決策、建設準備、建設實施、考核驗收、生產運營等五個階段。從項忖管理的角 度，雖然不包括項忖建成后的生產運營管理，但需在項忖建成后進行項U后評價，并在 項目策劃中進行項目建成后的生產運營策劃。根據我

2、國投資管理體制和項LI建設程序，企業投資項U周期一般劃分為以下五個階 段：1. 項H決策階段從項目策劃開始，到項目申請報告得到政府主管部門核準止。項目決策一般按以下 程序實施：項U機會研究，確定投資方向或領域，進行項U選擇;項U初步可行性研究， 對項口是否可行作出初步判斷，確定是否有必要進一步研究;進行可行性研究，提出可行 性研究報告;項口評價，在經濟、社會影響、環境影響和安全、職業健康等方面委托符合 資格要求的獨立咨詢機構進行評價;按規定進行項目核準申請。業主在項U決策階段的管理工作分為項U策劃和決策管理兩部分。項U策劃包括方 案策劃、管理策劃和生產運營策劃。方案策劃在項LI機會研究后進行，

3、包括I標論證、 建設方案策劃和融資方案策劃。管理策劃在項LI立項或完成初步可行性研究后進行，包 括組織策劃與實施規劃。生產運營策劃在項口評價后進行，包括產品市場開發經營的策 劃、資金回收和償還貸款的策劃、企業核心競爭力形成與發展的策劃、創建先進企業文 化的策劃。2. 項忖準備階段從項目申請報告核準起，到項目正式開工建設止。該階段的主要工作有工程設計、 籌資融資、對外談判、招標投標、簽訂合同、征地拆遷及移民安置、施工準備(場地平 整、通路、通水、通電等)。業主通常在決策階段的組織策劃過程中進行項U實施方式的策劃，在項U準備階段 再根據項口特點、自身資源情況、市場信息、項忖融資及實現L1標要求等條

4、件，通過綜 合評定后，選擇適宜的項目實施方式。3. 項實施階段從投資項目的主體工程破土動工起，到投料試車完成止。這階段的主要工作有建筑 工程施工、設備采購安裝、工程監理、合同管理、生產準備、單機試車、聯動試車、投 料試車等。設計與采購環節的管理工作通常跨越準備和實施兩個階段。試車是工程建設 與生產銜接交叉的一個階段，通常是工程建設掃尾與試車交錯進行。業主在項U實施階段的管理內容一般可劃分為合同管理，勘察設汁、采購、施工管 理，進度、HSEQ管理，資源管理，溝通與信息管理，風險管理，擔保與保險管理，資金 與財務管理，審計與稅務管理，生產準備及試車管理等。實際上，業主在項目初期即應成立生產準備機構

5、，根據項目進度適時完善、健全生 產準備機構。在試車開始前，業主應成立試車機構，制定試車總體方案，參與單機試 車，負責聯動試車和投料試車的組織實施工作。過去也有安裝單位負責聯動試車的做 法，但實踐中大多由業主組織聯動試車。4. 考核驗收階段從投料試車完成起，到竣工驗收交付使用止。這階段的主要工作包括試生產考核、 竣工驗收、交付使用等。經過投料試車，生產出合格產品之后，業主應及時成立考核驗收小組，對項H進行 生產考核。石油和化工行業，生產考核一般在裝置滿負荷條件下，持續穩定運行72-120 小時，通過合同約定時間的考核合格后，才具備竣工驗收的基本條件。竣匚驗收曲業主 組織，是全面考核項忖質量的重要

6、環節，也是從建設轉入投產使用的必經程序。單項工 程竣工驗收，是已按設計要求建成，經試車考核后已具備使用條件，業主組織設計單 位、施工單位對工程質量進行評定，整理有關施工技術資料和竣工圖，辦理單項工程財 務結算和交付使用資產交接手續。全部工程竣工驗收是整個項已符合有關竣工驗收標 準，通常按照準備、資料審査和驗收三個步驟進行，在項目運營階段完成。5. 項忖運營階段從項目竣工驗收交付使用起。這個階段一般跨度較長，主要工作有正常生產運營、 項目后評價（運營了 3-5年之后）、償還貸款、更新改造等。屬于項目管理范疇內的工作主要是后評價，項目后評價包括決策后評價、實施后評 價、建成后生產運營與效益后評價等

7、三方面內容。二、業主方在項目各階段所面臨的風險項目風險管理的內容包括制左風險管理計劃、風險識別與分析、實施風險應對、風險監控。項目 風險管理訃劃應在項目前期的項目策劃時即項目決策階段制左。風險識別應在項目前期的項目策劃時 著手，并在項目實施過程中持續進行。風險分析在不同的項目階段進行相應的分析。對已識別的風 險，制泄風險應對計劃和風險事故應急預案，進行風險應對。項目管理組織應隨時跟蹤已識別的風 險，對風險進行監控，確保將風險控制在與項目總體目標相適應并可承受的范圍之內。可以看出，風險管理應貫穿項目全過程，特別是對業主而言，風險管理不應局限于項目實施階 段。對于項目的業主來講，在不同的階段而臨著

8、不同的風險。1. 項目決策階段業主在項目決策階段而臨的風險可以劃分為帀場風險、工藝技術與主要設備風險、融資風險、環 境風險等。市場風險包括對宏觀經濟形勢估計不正確所引起的風險，對主要產品的市場供需狀況、價格上勢 及競爭力的判斷和預測與實際情況不符所引起的風險，市場調研報告的編制、論證、對報告的評估不 正確或不可靠所引起的風險。工藝技術與主要設備風險，是指工藝技術選用的風險，技術來源、技術 信息方面所引起的風險，主要設備選型在技術性能參數、配巻成套、盯能降耗、符合環保等方面存在 問題所引起的風險。融資風險包括資金來源與供應風險、利率風險、匯率風險等。環境風險包括政 治、法律、經濟、文化、自然地理

9、、基礎設施、社會服務等因素引起的風險。該階段對項目影響最 大，各項工作應該具有一定的前瞻性。2. 項目準備階段業主在該階段面臨的風險可以劃分為招標風險、合同風險、設計風險、外部協作風險等。招標風險是指招標決策失誤（法規性、經濟性和技術性等）、招標方式選擇不當、招標文件存在欠 缺、招標程序不符合要求等方面的風險。特別是對于使用國際組織或外國政府機構提供的貸款或援助 項目，按照要求必須進行公開招標，否則就存在貸款不能到位的風險。合同風險是指合同類型的確立 不當、合同條款及文本內容欠缺、合同談判失利等。與合同類型相關的，是項目管理模式及實施方式 的選擇，對項目的效果影響極大。設計環步主要是技術風險以

10、及進度、質量等方而的風險，特別突出 的是國外引進技術能否成功消化吸收是影響設訃質雖的關鍵。外部風險是指籌資融資、征地拆遷等方 而的風險。前幾年，國內某大型化工項目，鑒于環境保護的原因，而不得不重新進行項目選址。3. 項目實施階段項目實施階段可以進一步化分為設計、采購、施工、試運行等環節，通常是由于管理不善所適成 的風險。設計環節，業主面臨著設計進度緩慢、圖紙延遲交付的風險。采購環節主要面臨供貨商選擇 不當、設備性能不能滿足設訃要求、制造質量不合格、延遲交貨影響工期、費用突破預算、采購管理 失控等風險。施工環肖而臨的主要風險是承包商的選擇不當、履約不力或不履約、現場安全及質量風 險等。工程建設完

11、成即機械竣工后，業主要組織試運行(石油和化工行業通常稱為“試車”)，整個工 作的組織協調十分復雜，也是各方期望與利益的矛盾交叉點。該階段的風險主要體現在質量、安全、費用、進度等方面。質量缺乏有力監控，造成質雖:缺陷， 不符合合同對質量要求的風險;HSE的意識不強，措施不到位，引起的HSE風險；費用管理不善，控制 不力及設備材料漲價等引起的費用超支風險;進度控制不力造成進度拖延的工期風險。4. 項目考孩竣工階段該階段主要涉及考核驗收、合同關閉、竣工結算等方而的風險。考核驗收方而主要是條件不具 備、不按照程序及標準考核驗收等風險。按照慣例及合同約立，在規泄的期限內不能進行考核，則視 為自動驗收，由

12、業主承擔驗收風險。在項目竣工后，業主重視處理與總承包商或其他承包商的合同未 竟事宜，確認是否存在索賠事宜、工程款是否及時支付給各級承包商，盡快完成竣工結算，竣工資料 及項目技術文件要及時交接齊全。5. 項目運營階段該階段的主要工作是項目后評價，對項目決策情況、實施情況、建成后的運行及效益情況等進行 總結、評價等，該階段的風險主要是后評價的科學性、客觀性，對整個項目的風險管理影響不大。三、國內某石化企業擴建項目的風險管理措施本案例中的石化企業處于正常運營階段，為了進一步提髙企業競爭力，2004年決立實施加氫裂 化、制氫及柴油加氫等項目。按照項目性質的角度劃分，這些項目屬于擴建類項目。2004年，

13、在項目前期策劃階段，業主就初步制定了風險管理汁劃，對如何組織和實施風險管理做 出原則性要求。在風險管理訃劃中，明確要根據項目特點和難點，邀請業內的專家，從項目全生命周 期的角度對項目在每個階段的潛在風險進行識別和分析，并對識別出的風險進行分類，采取必要的風 險預防和采取對策。1項目決策階段，對項目全過程進行了風險識別和分析，主要包括以下幾個方而：(1) 項目選擇方而。項目是在分析公司運營現狀、査找短板或不足，并結合企業戰略發展規劃的基 礎上提出的，這些項目也是國家鼓勵類項目。業主組織股東專家論證會進行了多次論證，根據專家意 見，可行性研究報告的內容和深度達到行業標準要求，經濟評價采用的價格體系

14、符合實際情況，市場 預測與分析較為客觀，項目選擇適合公司現狀及發展規劃。(2) 1藝技術選用方而。加氫裂化和制氫項目選擇的工藝技術都是世界或國內首套裝置，在工藝包 轉化及設訃、關鍵設備采購、工程施工、投料試車及生產操作等方而的風險較大。在項目設汁階段要 保證充分理解專利商的設計意圖，工藝包設計轉化為初步設計要嚴格審査，要保證工藝技術負責人的 能力和素質，加大項目實施階段的管理力度，生產準備、人員培訓及試車管理要充分發揮專利商和設 計單位的作用。(3) 設備采購方而。2005年前后，國內很多大型石化項目陸續上馬，會面臨漲價及供貨延誤等風 險。業主在準備階段，應分析市場趨勢，抓住時機及時采購。關鍵

15、設備的技術要求高、體積大，必須 做好技術審查把關，并提前做好大件運輸的準備工作。長周期設備制造時間長，在很大程度上決左了 項目的總工期。(4) 融資方而。公司信譽狀況良好，資金來源與供應風險較小，但未來幾年國家的利率政策不明 朗，融資方而需要靈活調整，降低財務成本。(5) 項目用地。利用企業現有廠區內的預留地，項目環境風險較小。(6) 項目實施方式。項目策劃中，擬采用業主不熟悉的EPC總承包方式，業主對總承包商的招標、 合同等管理存在一定風險，任EPC總承包商工作范圍、責任點劃分等方而存在風險。(7) 組織風險。項目策劃過程中，業主準備成立項目管理團隊(簡稱PMT)負責項目建設的管理工 作，P

16、MT以原有的工程管理部門為核心，并從其他部門、生產單位抽調專業技術人員及管理人員，組 建成以項目部為中心、專業技術組與職能管理組交叉管理的矩陣式組織機構。PHT團隊必定需要一段 磨合期，特別是對于生產經營中的擴建類項目，PMT相比而言屬于次要地位、“二線工作”，PMT人員 必然會擔心項目完成后的崗位或去向問題，項目實施過程中關鍵崗位人員變動將增加項目風險。(8) HSE風險。石化行業的工程項目在施工環節普遍存在HSE風險大的特點，本項目施工又將處在 現有裝宜正常運行的大環境中，現場交叉施工作業多，且必將在寒冷的冬季施工，HSE風險極大，必 須識別HSE風險并制定專門的管理規定。(9) 質雖風險

17、。加氫裂化、制氫及柴油加氫項目均屬于高溫、髙壓、臨氫狀態，特殊材質的設備及 管線較多，焊接施工等技術要求高，且必將在冬季施工，質量管理難度大。(10) 其他風險。如費用超支風險、關鍵里程碑點及總工期延誤等風險。2. 在項目準備階段，業主對識別出的風險制上了相應的應對措施和管理制度。(1) 招標方而。業主在招標方而明確提出了合法合規的要求，并對招標工作編制了專門的管理程序 文件，招標評標過程必絨邀請紀委人員參加，保證在招標方式及程序上的合法性。招標文件是合同談 判及簽訂的前提，必須準備充分，盡量避免招標文件的欠缺。由于業主對EPC總承包商模式不太熟 悉，邀請了國內仃化行業有EPC總承包商招標經驗

18、的咨詢公司編制項目總承包商招標文件，核心是界 左EPC總承包商的工作范囤、管理界限、責任及風險劃分等。招標文件中，很多還涉及到項目實施階 段的細節問題，如臨時設施的布置與搭建是否放在總承包商的工作內容中，水、電、蒸汽、風等接入 點以及收費標準等，HSE及質量管理的原則要求，業主在設備采購方而基于現有運行裝程的配套性以 及今后操作與維護的統一性方面的考慮，施工環廿對第三方檢驗、焊工入場考試及無土化安裝等要 求，業主在檔案管理方而的要求等。(2) 合同方面。在項目策劃階段，項目的決策層已經確定采用EPC總承包模式，但是還需要選擇具體的 EPC總承包合同類型，如固定總價合同、固立酬金加獎勵等。如果合

19、同類型選擇不當，會宜接影響到 項目的執行結果。在分析了供貨市場漲價風險大、總承包商承擔風險能力、業主充分發揮生產操作經 驗豐富、物資采購的增值稅可抵扣等因素后，確左采用“固左酬金+盯余分成”的合同類型。在合同條 款及文本內容方而，繼續聘請專業咨詢公司在招標文件和投標文件的基礎上起草總承包合同，并請熟 悉工程項目合同的律師進行審查后，再進行合同談判工作。業主本著“開明業主、合作共贏”的態 度，總承包合同談判很快達成共識并順利簽訂。(3) 設汁風險。盡管采用了 EPC總承包模式，但是業主繼續關注工程設計在進度和質疑等方面的風 險，特別是業主采用了國際領先的專利技術，必須保證設訃環宵的充分理解與消化

20、吸收。在設訃過程 中，業主還邀請國外咨詢公司進行了危險-與可操作性分析(Hazard and Operability Analysis.簡稱 HAZOP分析)，從系統的角度出發對工程項目和生產裝宜中潛在的危險進行預先的識別、分析和評價。 業主的設計經理、設計管理人員左期去總承包商的單位檢查落實設計進度情況，解決總承包商在設計 過程中與專利商的溝通、理解方而存在的問題。為了提髙設訃質量，業主在EPC總承包商招標文件 中，明確要求采用先進的設計軟件，如PDHS等軟件。同時，在工藝包設計、基礎設計等階段工作完成 后，先后組織公司內部審查、股東專家審查、政府專家審查等，后續跟蹤審查會紀要的整改落實情

21、況。(4) 設備采購風險。在EPC總承包商確左后的2005年初，業主在供貨市場分析的基礎上，果斷決 策，與EPC總承包商完成了反應器等大型設備的訂貨工作。實踐證明，當時的分析和決策是正確的， 有效的降低了項目投資和進度方而的風險。(5) HSE及質量風險。業主針對邊生產、邊建設的實際情況，分析項目實施階段在HSE方面的風 險，制泄了專門的項目HSE管理制度。在質量管理方而，先后編制印發了工程建設標準強制性條文 (石油和化工建設部分)、工程質量管理規泄和質量管理手冊等文件，并對質量保證體系的 建立提出明確要求。(6) 組織風險。業主在項目準備階段正式組建項目管理團隊，先后組織EPC總承包管理培訓

22、、拓展 訓練等，促進了項目成員之間的了解，增進了團隊凝聚力。3. 項目實施階段，主要是對設計、采購、施工等環節已識別的風險進行跟蹤、監控，確保各項制 度及要求執行到位，并及時采取有效應對措施或應急預案。在項目進入實施階段以前，業主又聘諳了 國外項目管理公司進行了 FEL審査(Front End Loading),對項目前期工作進行一攬子審査，為項目實 施階段奠定基礎。(1) 設計環節的風險管理。業主在項目實施階段重點是做好設汁質呈:、圖紙交付進度及現場設計交 底(保證施工單位理解設計意圖并充分體現到施工組織設計中)等方而管理和控制。在EPC總承包商做 好審查的前期下，業主還督促EPC總承包商組

23、織參建單位、外部專家進行聯合審查。設計質戢控制的 另一個重點，是抓好設計變更的審批程序，不經審批不得實施;對于重大設計變更，特別是影響到技術 方案的重大變更，必須充分論證。如該案例中柴汕加氫項目的外取熱系統要發生重大變更，進行了多 次討論和論證。在國內設訃單位工作量嚴重飽和的情況下(現在依然如此)，設計進度特別是圖紙交付 日期等管理難度大，業主方的設計經理左期去檢查落實設計工作的實際進度。同時，業主還配合總承 包商提前做好大型設備的采購工作，及時為設計工作反饋條件。(2) 采購環節的風險管理。業主在EPC總承包商招標文件中，明確要求總承包商合理劃分采購工作包， 并為保證新項目設備與現有裝苣設備

24、材料的整體配套性，為生產運行和維護維修等提供便利條件，提 前提出總體性要求。業主確定了選擇同一平臺、同一檔次的供貨商的原則，主要體現是供貨商長短名 單的審查把關上。在制造過程，督促EPC總承包商落實監造制度，從原材料入廠到整個焊接制造過程 都進行監控。材料進入施工現場前，EPC總承包商嚴格執行業主要求的100%抽檢制度。倉儲管理側重 于儀表儀器、特殊材質等方而的保管要求，減少倉儲環節的質量風險。雖然在EPC總承包模式下，設 備的延誤到貨給施工環肖造成的影響由EPC總承包商承擔風險，但一旦影響到總工期，則業主是最大 的受害者。業主與EPC總承包商高度關注催交、催運工作，保證關鍵設備按時進入施工現

25、場。(3) 施工環肖的風險管理。施工環右是項目風險較為突出的階段。雖然施工承包商的選擇是EPC總承包 商的權利，但業主在總承包合同中明確了對施工分包商的原則要求，特別是以往業績、能力水平等方 而，保證施工技術方案合理及分包合同的履行等。業主在總承包合同中還明確約立了施工組織設訃或 施工技術方案的審查制度和程序，以及工藝管線焊縫的第三方無損檢測制度、焊工入廠考試制度以及 無上化安裝制度，與鄰近運行裝置安全管理的規左等。在項目實施階段，業主側重于檢查、落實各項 審査制度和程序的執行情況。在本文所講的加氫裂化、制氫和柴油加氫項目的實施階段，EPC總承包 商充分發揮出設訃、采購和施工深度交叉和有序銜接

26、的優勢，有效的保證了項目工期。同時，業主還對關鍵的工序交接進行把關，特別是上建階段結束后移交安裝施工、安裝施工完畢 等關鍵點，組織EPC總承包商及施工分包商、監理單位等進行聯合檢查，并且還外請國內行業內的專 家進行檢査，做好階段放行口的檢查工作，為降低后續環肖的風險打下基礎。鑒于加氫裂化及制氫項 目工藝技術的特殊性，在施工過程中，業主還按照技術引進合同的約左，階段性請專利商派出專家到 施工現場進行指導、檢查。本項目的業主還髙度重視EPC總承包商對施工分包商工程進度款支付方而的風險，在總承包合同 中明確約泄，EPC總承包商在申請進度款時必須附上施工分包商款項支付情況，且施工分包商在得到 總承包商

27、的工程款支付后，同時向總承包商和業主發出回執等。既避免了由于施工進度款支付延誤對 工程進度的影響，也避免了可能由此引起的法律糾紛風險。(4) 試車環節的風險。在EPC總承包合同中，業主明確了項目的中間交接標準，即機械竣工、單機 試車、系統吹掃、水壓試驗及氣密等工作全部完成，具備聯動試車及投料試車條件。中間交接完成 后，EPC總承包商僅解除工程的保管責任。業主組織聯動試車和投料試車，但由EPC總承包商提供開 車指南等指導性文件，并參與整個試車過程，組織施工分包商做好試車期間的保鏢保運工作。工藝包 專利商在整個試車過程中提供指導和技術服務，業主還邀請了國內石化行業的加氫技術專家提供支 持。試車環節降低風險的關鍵是組織齊全、分工明確、職責淸晰、方案科學、執行到位，避免處于無 序狀態。(5) 風險應急預案的演練。在項目實施階段，業主先后組織EPC總承包商及分包商進行了硫化氫中 毒、現場著火等應急預案的演練。(6) 組織風險。在該階段，業主重視項目組織的穩泄性和高效性，采用了團隊建設、里程碑獎勵、 評先爭優等形式，在一立程度上激發了項目成員的積極性。但項目團隊的某些關鍵崗位人員在工程收 尾階段基