1、 有效的溝通理順橫向業務流程隨著市場環境的日益復雜化和內外部信息量的急劇增加，企業為充分及時地滿足用戶的需求，更需要加強部門間的協作。但是，由于各種主觀因素的制約，企業內部各部門的反應速度經常滯后，參差不齊，非常容易導致問題的發生。因此，需要改善各部門間的溝通，理順業務流程，提高管理的效率，達到滿足用戶需求的效果。下面，我們通過一個案例對部門間如何進行有效的溝通進行分析：2001 年 8 月夏季，炎熱的某一天。雖然室內空調涼風陣陣，但運行部田部長心里卻非常的郁悶，他呆呆地注視著桌子上的幾份文件已經有一段時間了，文件中的問題雖然已經解決，但后面隱藏的問題卻使他頭疼不已。田部長就職的濱海五洲制冷有

2、限公司，是日本五洲電機株式會社和濱海冷凍機股份有限公司的合資企業，生產特種冷熱設備，在國內同行業中居領先地位。但是進入 2000 年后，市場環境發生了較大的變化，競爭日趨激烈，而客戶對生產廠商的要求也越來越多，原來標準型產品已無法完全滿足客戶的要求，各種非標準型的特殊要求對公司的管理沖擊很大，原來行之有效的方法已開始出現問題，公司從總體上雖然已察覺到這一點并采取了機構調整等對策，但執行層的動作卻比較緩慢。上半年剛剛進行了一次機構調整，由于一些部門經理也進行了輪換，在部門職責的重新劃分、工作流程的調整 等方面出現了一段時間的空白，而就是在這段時間里，連續出現了一些問題，使田部長大傷腦筋。田部長負

3、責的運行部，是公司內生產相關聯工作的計劃、組織、協調、調度、檢查和考核等的總負責部門，公司實行的是直線職能制，和其它實施垂直管理的部門不同，運行部主要負責橫向流程，協調各相關部門完成從接到訂單開始，經過技術準備、生產準備、采購、制造、品質控制，到最終完成入庫的整個流程的有效運行，是一個集計劃、組織、控制、檢查等工作環節的總協調部門，所承擔工作的責任比較重大，但他也只是一個部門經理，一些較大的問題必須和各部門協商后才能實施，否則阻力很大，效果欠佳。田部長嘆了一口氣，再次審視了一遍處理完的幾個問題，不由得又搖了搖頭。這幾個問題看似不大，但牽涉極廣，營銷部、技術部、品質部、制造部、供應部和財務部等公

4、司的主要部門均牽涉其中，就事論事倒很好解決，但是要劃分到部門職責中，并重新修訂工作流程時，各部門卻百般推脫，互相扯皮，各種矛盾都集中到總協調部門運行部，使田部長頭疼不已。田部長也多次和相關部門的人員溝通，但往往是具體責任者同意，而部長卻不同意，使田部長不由的對體制暗暗搖頭。公司現在的組織機構，是典型的直線職能制，在本部門內上令下行，暢通無阻，但進行部門間的工作協調、配合等橫向溝通時，各部門考慮自身利益較多，一些在部門間的邊緣工作不愿承擔，推給其它部門進行，往往不能從全局出發，從而導致工作易出現問題。就拿 上周發生的四川某公司的訂單來說吧，產品到達用戶處，經現場驗貨后發現，客戶額外要求的兩個截止

5、閥、六份出廠文件和雙倍的備品備件沒有提供，公司內部沒有注意到用戶的特殊要求。經調查后發現，營銷部負責合同訂單的莊副部長，工作熱情雖然很高，但業務知識不熟練，難以有效把關；原來的骨干員工都充實到各地事務所，目前其直屬部下也多為女性員工，對產品和技術了解極少，而該部門的一項重要任務就是審核合同及附件的內容，把客戶的特殊要求做好摘錄，通知公司各相關部門，而她們受知識和能力所限，不時出現錯誤。本次就是因為沒有把客戶的特殊要求準確地轉交給公司內各相關部門，導致技術部門沒有能夠編制截止閥的采購定額和技術要求，采購部沒有購買，制造部沒有領用，品質部沒能提供要求的出廠文件份數，也沒有在備品備件清單上增加客戶專

6、門提出的物品并進行出廠把關，導致用戶投訴發生，影響了公司的信譽。接到投訴后，問題當天就解決了，但是如何避免類似事情的再發生呢?當田部長上周在公司生產會議上作為一個議題提出討論時，卻陷入了僵局。原來，公司總經理鑒于以往出現的問題，為了避免部門間的扯皮現象對工作造成影響，要求各部門發現漏洞要積極“補位”，避免損失。總經理的精神雖然好，但在執行中卻變了味：如果你“補位”了，好，這項工作今后就由你們部門進行吧，至于這項工作真正應該由哪個部門做，應該承擔這項工作的部門很少主動提出，利益爭，責任推，而其它部門則更是“事不關己，高高掛起”了。而田部長這次提出討 論的目的，就是要把原來一些不合理的地方加以糾正

7、，重新理順業務流程，這就招致了一些部門的反對。田部長的思緒又回到一周前激烈爭論的會場上。田部長把近期發生的問題向大家做了簡單通報，接下來提出了討論的目的，然后等待各部門的發言。出乎田部長意料的是，經過一段時間的沉默后，多數部門提出維持現狀，只要上游部門提供正確的資料就可以了。聽到這些談論營銷部莊副部長馬上說：本次問題的主要責任應該由我們部門承擔，但你們看我們部的那些人，對產品技術不熟悉，很難妥善處理客戶的特殊要求，請運行部聯系技術部和品質部對我們進行培訓，以提高素質。為避免再出錯，今后是否應考慮合同全部轉給運行部，由運行部審核后再分別轉交給各相關部門呢？這樣問題不就解決了嗎？品質部車副部長：只

8、要我們能夠接到正確的客戶要求，我們就能夠做好相關工作。但是客戶特殊提出物資的技術和檢驗標準卻不發給我們，則入廠檢驗難以進行。而對于備品備件的清單，由于沒有標準機型的備品備件清單，使確定客戶的特殊要求比較困難，建議技術部編制一份標準清單，則客戶有額外要求就可以對照出了。另外，象截止閥這樣的客戶額外要求的的物品納入到備品備件清單中，但數量在技術文件中卻經常不寫明，可否把備品備件清單的編制這項工作劃歸技術部，由制造部領用，而由我們來檢查呢？我們非常愿意協助運行部理順流程和職責，但是客戶所需文件份數、定額和標 準、備品備件清單，如果不具備，則工作中容易出錯。車副部長是一個工作積極能力較強的管理人員，但

9、由于一些原因，一些部門只是在出現質量問題時才通知品質部，而在日常工作中常常忽視該部門存在，許多重要信息并不傳遞給該部門。這次他一口氣把自己的意見都倒了出來，也順便把一些他認為不該承擔的工作在會上提出。制造部和供應部的意見是：不管是誰作的決定，我們執行就是，但要有書面文件。技術部梁部長是一個技術專家，工作認真嚴謹，但他認為技術上的問題包括相關的工作方法他們是權威，別的部門必須服從，否則后果自負。技術問題本身解決的又快又好，但對相關聯的其他部門工作卻考慮的不全面，有時不能給其他部門提供方便。而且該部門幾乎全是年輕人，缺少經驗，一些工作程序、流程和方法不大容易被其他部門接受，而他們又堅持自己原有的風

10、格不愿意改變，則在工作中容易和其他部門出現矛盾。本次會議爭論的焦點是：客戶的特殊要求如何分解才能更易于實施。梁部長認為：客戶的特殊技術要求當然由技術部分解，然后再下發給運行部等部門，你們照著做就是了，出了問題由我們承擔。但數量方面和時間方面完全應該由運行部下發指示，比如通知供應部應購買幾個，何時入廠，通知品質部把數量納入到備件清單中去。否則要運行部有何用處？你們不是搞協調的嗎？供應部、制造部和品質部認為，我們已經接到一次技術指示了，如果讓運行部再做一次數量指示，是把簡單工作復雜化了，不利于工 作的實施，應改在技術文件中把數量直接注明，則相關通知只用做一次，效率提高，可達到更好的效果。田部長認為

11、：技術部分解完成客戶的特殊要求后，不能把剩余工作全部推給其它部門，因為還有一部分工作接下來仍然需要由技術部內部承擔。例如：客戶的需求經分解后，設計課確定的一些特殊的物資的數量，需要納入到由工藝課編制的出廠文件中，沒有必要再由運行部通知工藝課吧。而目前備品備件清單由品質部來編制，導致一整套出廠文件分別由兩個部門負責，容易出現問題，可否把特殊物資和備品備件清單的編制合二為一，統一由技術部負責呢？這樣其它部門照此執行就可以了。對此梁部長堅持不同意，認為還是按照原來的方法進行為好。由于公司的生產會議的議題不止一個，還要討論其它問題，時間有限，而如此爭論下去，很難得出一個大家都能接受的結果。因此，田部長

12、果斷地做出決定，這個問題的討論到此為止，請大家認真考慮，下次再作決定。目前先討論其它問題。這次協商由于缺乏事前溝通，而且是在綜合性會議上討論這個內容極廣的議題，因此本次協商沒有獲得成功，但大家都把自己的意見提了出來，為今后再次協商打好了基礎。然而，到底怎樣和各部門進行溝通，才能使各部門同意按比較順暢的流程開展工作呢？田部長想到了自己的另一個身份erp（企業資源計劃）實施領導小組組長的身份，從去年末公司開始導入erp 以來，近一年來田部長正按照公司的要求，對公司的業務流程按照erp 的要求進行重組，這 是今年公司的一項重點工作，完全可以把本次的業務流程調整納入到 erp 的整體框架中去，則推行的

13、阻力預計較小。想到這里，田部長眼睛一亮，拿起筆來，按照erp 對業務流程的要求，并參考各相關部門的意見，起草了一份特殊合同業務流程管理規定，對合同中的特殊要求，從與客戶談判開始，到合同簽訂，營銷部的合同傳遞，特殊要求的分解，技術文件的編制、采購、檢驗、制造到產品出廠等方面，對各部門的職責，重新進行了界定。規定雖然起草完成了，但各部門能夠同意實施嗎？田部長考慮了良久，決定采取兩種方法。首先，把近期客戶對公司的投訴及原因分析形成一個報告，然后把新起草的規定作為對策附在報告后，提交給總經理審閱，以獲取上級的支持。同時，采取合縱聯橫的方式就規定的內容，分別與制造部、采購部和品質部等部門進行討論并基本達

14、成共識，對營銷部考慮到人員素質暫時難以達到要求，同意目前可以由運行部協助該部門進行合同內容分析，待以后再考慮人員方面的調整，從而獲得了該部門對規定的支持。在大部分部門意見初步達成一致后，提前三天下發了規定的征求意見稿，并確定了會議的日期。本文開始時間一周以后，由運行部主持召開了專題研討會。首先由田部長傳達了總經理理順業務流程的指示，在介紹了規定的主要內容后，請相關部門發表意見。由于事先進行了較為充分的溝通，大部分部門紛紛表示了贊同意見，技術部雖然提出了反對意見，但由于大部分部門都認為對特殊要求不論是內容分解還是數量都應該 以技術文件的形式下發，以提高工作效率，可以考慮由運行部在公司生產計劃中注

15、明何時執行加以輔助，則整個業務流程可以基本理順。會議達成下述共識：（1） 營銷部負責把合同重要內容傳遞給運行部，由運行部判斷各部門應承擔的工作，并搞好協調，做出工作分工的指示。（2） 技術部編制標準型產品的配置，從而對特殊型產品做出了界定。（3） 技術部對特殊合同進行分解，并在下發的技術文件中注明數量。（4） 運行部負責在公司生產計劃中做出何時執行的指示。（5） 供應部和制造部負責采購和領用，按相關指示和技術要求實施。（6） 品質部按技術文件進行檢驗，并把客戶特殊需求的物品納入備品備件清單中。這雖然不是一個十分理想的業務流程和職責分工，在某種程度上仍然是妥協的產物，但畢竟是又前進了一步，世界上

16、哪里有那么多十全十美的事呢？會后，田部長在最終修訂規定時，又適當地吸收了一些技術部的修改意見，使業務流程更加嚴謹和流暢，并正式下發執行。經一段時間的檢驗，效果較好。在年底進行組織機構調整時，公司根據運行部的建議，分別從運行 部和技術部抽調一人加入到營銷部，并對營銷部實施了重組，從而確保了業務流程的實施從源頭開始就得到保證。在上面的案例中，主要由于公司在組織結構上采用直線職能制，導致各部門之間缺少溝通，而各部門溝通渠道單一，僵硬地堅持通過運行部進行協調，而不主動溝通，導致問題的發生。此外，人員素質較低也是重要原因之一。事情發生后，運行部在第一次會議上的失利，其主要原因是沒有進行有效的事前溝通，沒有把有效信息和相關要求及時準確地傳遞給各相關部門，按照業務流程的要求調整職責，而是進行爭吵，溝通效率低下，而且沒有獲得上級的支持。此外，在溝通場合上，把需要較長時間協商的內容，僅僅作為生產會議的一個議題，導致協商因為時間不充分而無法完成。在初次溝通失敗后，田部長發現，運行部雖然在公司內各部門中處于較重要地位，在內部溝通網絡中處于輪式溝通的中心，但僅憑這一點還不足以保證平行溝通的有效性，因此，田部長首先借助于上行溝