1、精選word文檔 下載可編輯人才隊伍建設工作總結近年來，xxx不斷加強人力資源管理與實踐，通過增加人才引進渠道、建立績效薪酬體系、創新培訓工作機制、培養任用年輕干部等措施搭建人才隊伍，支持公司業務發展，取得了一定成效。人才隊伍基本情況人才資源規模截至215年底，人才資源總數為667人，其中管理人才139人；科技人才318人；營銷人才57人；技能人才153人。人才隊伍結構人才資源平均年齡31歲， 35歲及以下人才占比達到51%，呈現年輕化態勢，各類人才年齡梯次日趨合理。人才學歷結構不斷優化，博士學歷3人，碩士研究生學歷123人，本科學歷333人，管理人才本科以上學歷占比達8.6%，科技人才研究生

2、以上占比達38%，技能人才大專以上占比達25 %。人才能力情況公司具有專業技術人員47名，中級以上職稱人員接近6%，其中正高級26名，副高級95名，中級157名；技能人員中，69名具備技師以上職業資格。近五年間，公司新增“政府特殊津貼專家”3名，天津市“131”第一層次人才2名，25名人員入選集團78、專業人才培養項目，3名人員進入博士后工作站，2名已出站并留在公司工作。213-215年，人才效能不斷提升，人均收入與人均利潤呈持續增長趨勢。人才隊伍建設機制近年來，公司不斷建立健全人力資源管理制度與人才工作機制，主要開展了以下幾個方面的工作戰略導向的人才管理公司將“人才強企”作為公司關鍵戰略的重

3、要內容，通過戰略規劃，繪制戰略地圖，根據公司的戰略需求對衡量現有人才的數量和能力，進行人力資源準備和組織準備；通過構建“創新成長、合力共享”的核心價值觀，統一思想，形成合力，激發創新活力。根據公司整體戰略發展需要和各業務公司發展狀況，進行人才的整體調配，每年的內部人才調配率占在崗員工的5%左右，通過合理調配滿足人員需求，提升人員效率，優化人才隊伍結構。為了適應公司的戰略發展需要，釋放業務部門更多的活力，人力資源部也在積極進行平臺化轉型，試圖通過建立政策與規則，優化技術與資源，進行支持與服務，提供數據與分析為公司、業務部門和員工提供平臺化的服務，給業務部門更多的權限和技術去建設自己的人才隊伍。拓

4、寬人才引進渠道在傳統校園招聘和社會招聘的基礎上，開拓獵頭、外包、網絡招聘等渠道；開闊思路、開放心態，通過合作通過實習基地、博士后工作站、校企合作等方式柔性引進人才。借助獵頭機構，引進高級管理人才，215年公司引進高級管理人員一名。與大學共建專業碩士培養基地，依據天津市穩崗就業政策建立天津市就業見習基地，依托見習、實習基地為學生提供實習崗位的同時建立雇主品牌，在實習期對學生進行充分考察，給學生充分了解公司的機會，為引進高匹配的人才提供了平臺。借助博士后工作站、科研項目合作開發柔性引進人才。博士后工作站引進河北工業大學的講師進站工作，與天津大學的老師進行科研項目合作，老師及兩名博士生在項目期間為公

5、司工作。建立績效薪酬體系213年公司啟動績效薪酬體系建設項目，建立了績效考核體系和以績效為導向的薪酬管理體系。三年來，績效管理體系推進執行過程中逐步完善，通過公司目標的逐級分解、制定績效計劃，統一了公司高層、中層到員工的努力方向，通過中期績效檢查和年終績效考核，有效發揮了引導和溝通作用，推動各部門工作有效開展。通過績效管理體系的運行，建立了績效導向的人才評價機制，也使得一批年輕骨干得以脫穎而出。薪酬管理體系214年正式實施，建立了薪酬分配機制的整體模式，實現了基于績效考核、實現效益進行分配，體現了激勵作用。216年，公司考慮薪酬分配機制的進一步調整，給予業務部門更多的授權，使員工層面的分配與業

6、績和效益掛鉤更為緊密，并探索研發人員模擬技術入股產業公司分工的分配機制，意圖實現更有效的激勵作用。創新培訓工作機制近年來，公司不斷創新培訓工作機制，逐步建立健全培訓體系。214年，公司開辦大講堂，至今已經開講了六期，公司總經理借助大講堂的平臺，傳播戰略思想、統一價值觀、解讀戰略地圖和行動方案；內外技術專家先后帶來了變頻調速系統、系統控制技術的發展歷程、軋鋼工藝、機器人和智慧工廠的創新領域技術普及，這樣一個創新思想、宣貫戰略、推廣技術、傳播文化的平臺收到了良好的效果。同年，建立培訓+的培訓模式，要求外訓人員在公司內部進行，使參訓人員有效轉化培訓內容，也使更多的員工接觸到最新的知識和理念。215年

7、，公司培訓更加貼近公司戰略發展需求，結合產業基地建設完工，實施精益培養工程、推進持續改進。對xx、xx等部門的共計53人進行培訓，完成了共計8天的培訓課程、4天的現場輔導和1次標桿企業考察，并分成6個小組實施持續改善項目，項目全部通過答辯，實現了培訓效果的轉化。同年，在實施外訓的基礎上，開啟內部課程開發機制，開發內部課程、培養內部講師。截至目前，已開發完成科研項目管理制度培訓、公司戰略、企業文化、商務英語、職業化入門5門課程，緊密結合公司實際開發的課程更貼近員工的需要，收到了良好的授課效果。培養任用年輕干部干部隊伍是公司整個人才隊伍的領頭羊，干部隊伍的建設也是近幾年人才隊伍建設的重中之重。公司

8、通過項目、輪崗等方式給年輕人壓擔子，通過公開競聘等方式選拔人才，在實際工作中磨礪鍛煉，促進年輕干部的快速成長。213年，是公司管理提升的重要年份，推進實施了戰略規劃項目、績效薪酬體系建設項目、產業化項目等重點工作項目，而每一個項目，都主要由年輕骨干人員參與。以戰略規劃項目為例，各個部門抽調年輕骨干16名，總經理辦公室主任的帶領下組成了平均年齡34歲的戰略規劃小組，通過定期的小組會議，集體學習戰略規劃相關知識、對各部門業務開展分析、與各部門負責人溝通、起草各板塊戰略規劃、集體討論修改，經過1年時間，公司214-216年戰略規劃定稿，在這個過程中，年輕骨干也充分得到了鍛煉。215年末公司中層干部換

9、屆，戰略規劃小組成員中8名得到了提任，6名擔任公司中層正職，5名擔任公司中層副職。而這些年輕干部，也將攜著當初一起制定的“我們的戰略”走上管理崗位，在公司后續的“平衡記分卡戰略推進項目”中，繪制出各個部門的戰略地圖，制定出行動方案，并帶領部門員工一步步向著目標實踐。在項目培養機制以外，公司也通過競聘、輪崗的方式選拔培養年輕干部。近3年，4名干部通過競聘走上管理崗位，其中中層副職2名，基層干部2名；6名干部實現了輪崗鍛煉，有業務部門和職能部門之間的輪崗，研發部門和產業部門之間的輪崗，也有相近崗位不同部門的輪崗，通過這樣的輪崗，年輕干部在不同崗位上積累了經驗，豐富了視角，開闊了思維，也有利于促進不

10、同部門之間的協作共贏。215年公司中層干部換屆，經過2-3年培養、鍛煉的年輕干部開始承擔更重要的責任，而許多年近退休的老同志退居二線，擔任顧問對年輕人進行輔導。中層正職平均年齡46歲，比換屆前下降5歲，其中8后人員比例達到28%。人才隊伍建設面臨的挑戰近年來，國內經濟進入新常態、經濟下行壓力增大，公司所在的行業更是面臨產能過剩、結構調整的壓力。在中國制造225戰略實施大背景下，公司努力謀求“二次創業”，在智能裝備研發與制造領域轉型升級，并探索創新科技服務的發展道路。面對公司的戰略發展需要，公司人才隊伍建設工作仍面臨較大的挑戰:(一)驅動技術創新、打造技術優勢的高層次科技人才缺乏。面對轉型升級、

11、持續創新的戰略發展需要，能夠引領行業技術發展、具備行業總體規劃能力及能夠帶領團隊攻堅研發的高層次科技人才難以獲得。(二)有效推進公司二次創業、轉型升級的中層領導力不足。面對公司的戰略發展需要，中層管理人員中年長同志存在“路徑依賴”的思維方式，而年輕同志存在經驗不足的問題，亟需提升公司中層人員的領導力，以便承上啟下，有力帶動公司發展。(三)激勵機制力度不夠，對人才的吸引力有待加強在中國制造225實施的背景下，公司轉型升級所需的電氣自動化專業人才、軟件專業人才的市場需求及薪酬水平不斷提升，在現有工資總額的情況下難以有效吸引保留此類人才。亟須建立以知識價值為導向、以價值為主體的激勵手段，激發科技人才創新創業的激情與活力。人才