1、如何做好一個軟件項目經(jīng)理第一部分：軟件項目經(jīng)理的要求首先是一個管理者， 其次熟悉某些工具， 某幾種語言， 行業(yè)背景， 項目管理技能。軟件項目經(jīng)理面臨的惡劣環(huán)境，我們絕大部分軟件企業(yè)運行在相對混亂的狀態(tài)（ cmm 一級） ，組織不大可能對項目以及項目經(jīng)理的責(zé)任做出明確、合適的界定，所以，影響項目成功的一切因素都是項目經(jīng)理的責(zé)任，包括客戶、環(huán)境、考核、激勵等等。1、 責(zé)任心。 取得項目的成功無疑是項目經(jīng)理的責(zé)任。 項目經(jīng)理只有把客戶的滿意和企業(yè)長期利益作為自己的責(zé)任， 項目成功才有可靠的基礎(chǔ)， 對于公司的戰(zhàn)略性項目尤其如此。2、 常識和直覺。 大多數(shù)有違常識和直覺的做法最終會被證明為錯誤的， 項目

2、經(jīng)理要積累足夠多別人已犯的錯誤充實自己的常識。 如果發(fā)現(xiàn)項目中有違反常識的現(xiàn)象， 應(yīng)該把它作為一個問題來解決， 看一看是自己的常識需要改變還是這個現(xiàn)象需要改變。 項目經(jīng)理要盡量使項目按照常規(guī)運作， 不要故弄玄虛， 或過多使用程序員不熟悉的新名詞來表現(xiàn)自己的水平， 這樣不僅無助于程序員形成良好的心態(tài)， 而且無謂增加了項目的混亂。 項目經(jīng)理面對的是不斷變化的環(huán)境和未知的將來。早上去上班，也許某個關(guān)鍵程序員要辭職，客戶的需求發(fā)生了重大的變化，或是老板又有了什么讓你頭疼的新主意。 面對這樣的環(huán)境， 項目經(jīng)理必須保持敏銳的嗅覺， 準(zhǔn)備彈性較大的項目計劃和設(shè)計方案， 在大部分變化到來之前有所準(zhǔn)備，以免項目

3、受到重大的打擊。3、 學(xué)習(xí)的心態(tài)。 軟件技術(shù)的發(fā)展日新月異， 項目經(jīng)理必須了解最新的發(fā)展方向，如：jee或.net, uml等等，看看能否應(yīng)用于項目之中。而且項目經(jīng)理還得學(xué)習(xí)管理方面的知識，cmm , pmbok或是rup,學(xué)習(xí)這些理論體系對于國內(nèi)的大部分小企業(yè)來說， 最重要的不是完全的導(dǎo)入， 首先應(yīng)該從這些先進(jìn)思想中看到差距， 在關(guān)鍵問題上做好改善工作， 逐步推動項目管理和技術(shù)的進(jìn)步。 每個程序員都有其獨到之處， 項目經(jīng)理應(yīng)承認(rèn)程序員有強于自己之處， 并盡力促進(jìn)成員間知識、技能的交流。4、 盡一切力量去維護(hù)項目團(tuán)隊。 國內(nèi)的軟件企業(yè)一般沒有很好的文化和管理去構(gòu)造一個富有凝聚力的團(tuán)隊。 維持項

4、目團(tuán)隊的穩(wěn)定和戰(zhàn)斗力更多成為項目經(jīng)理的責(zé)任。項目經(jīng)理必須關(guān)心程序員： 1 、盡力讓程序員專注于自己的工作，雜事造成的影響遠(yuǎn)比這些事本身花的時間多。 相對說來， 程序員在處理雜事的時候效率會比一般人更低，也更容易犯錯誤，從而導(dǎo)致情緒變壞，影響工作。項目經(jīng)理有時候應(yīng)勇于承擔(dān)勤雜工作。 2 、要有寬容的心態(tài)，特別是對程序員。現(xiàn)在的程序員都比較年輕，自己覺得有點驕傲的資本，又處在一個浮燥的環(huán)境中，所以，有時候會做出一些過分的行為，項目經(jīng)理千萬不能太過在意。 3 、甘做幕后英雄，不斤斤計較。 項目經(jīng)理經(jīng)常要在技術(shù)上支持程序員， 但不能到處宣揚， 而要把成績更多歸功于程序員。 在項目緊張的時候， 項目經(jīng)理

5、有時間的話要參與到繁瑣的測試和調(diào)試工作中，或做一些代碼工作。 4 、維護(hù)公平原則。項目經(jīng)理在分配工作、對項目成員進(jìn)行考核評估時必須做到公平合理，讓大家心悅誠服。5、 溝通與交流。 項目經(jīng)理應(yīng)該了解參與系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)的成員， 他們的特長和興趣在哪里， 以便更好地進(jìn)行交流， 這種非正式的項目外的交流對于團(tuán)隊的建設(shè)是至關(guān)重要的。 此外， 成功的項目經(jīng)理也要善于與公司領(lǐng)導(dǎo)層的溝通， 這是獲得必要的資源支持的保證。 有些優(yōu)秀的軟件項目經(jīng)理可以與項目成員、 相關(guān)部門或客戶進(jìn)行很好的交流， 但沒能與上級進(jìn)行良好的溝通， 他們在領(lǐng)導(dǎo)一個或幾個項目最終， 有些取得成功之后， 卻發(fā)現(xiàn)在新的項目中缺少了基本的來自領(lǐng)導(dǎo)

6、的支持。項目經(jīng)理選擇了離開公司， 而另一些則不得不放棄項目經(jīng)理的角色。 溝通與交流能力基本上是技術(shù)出身的大部分項目經(jīng)理的致命傷。 十年前， 軟件界最需要的是天才的開發(fā)人員， 最近幾年管理的重要性日益凸現(xiàn)， 軟件公司開始尋找優(yōu)秀的天才項目經(jīng)理。 事實證明， 天才總是可遇不可求的， 而管理系統(tǒng)不能建立在小概率的基礎(chǔ)上。 解決軟件企業(yè)的問題最終將依賴于組織管理水平的提高， 比如說薪酬與激勵政策、 開發(fā)流程的優(yōu)化、 完善的培訓(xùn)制度， 在一個管理良好的組織環(huán)境中，項目經(jīng)理的責(zé)任以及履行責(zé)任的難度會大大降低， 企業(yè)將不必再尋找天才的項目經(jīng)理，相反，企業(yè)會成為優(yōu)秀項目經(jīng)理成長的基地。也有人這樣說的：首先，了

7、解項目管理的相關(guān)領(lǐng)域知識嗎？你知道pmp 的九大知識領(lǐng)域嗎？你清楚 cmmi 、 iso 對項目流程控制的各項要求嗎？如果你有肯定的回答， 那么恭喜你，你向項目經(jīng)理的路上前進(jìn)了 20% 。項目管理的知識領(lǐng)域越來越廣，項目計劃、時間管理、資源管理、成本控制、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理乃至對供應(yīng)商的管理等， 每一塊內(nèi)容都有大量的知識需要學(xué)習(xí)和掌握， 而且需要參與其中的實踐經(jīng)驗。這么重要的內(nèi)容，為什么只占了 20% ，你肯定很奇怪。沒有錯，即使你對項目管理知識掌握的了如指掌，那也只能有20% 的加分。因為，這些知識僅僅是書本上的內(nèi)容， 通過學(xué)習(xí)大家都能掌握； 即使不能全部記在腦海中， 都可以邊做項目邊照著書

8、上說的流程進(jìn)行工作。 如果每個項目照著流程按部就班地走下去都可以順利完成，那還要項目經(jīng)理干什么呢？所以，除了知識之外，另外80% 的東西才是重點。協(xié)調(diào)能力！這是一個合格的項目經(jīng)理必須具備的能力什么叫協(xié)調(diào)能力？就是與各色人等打交道的能力。 項目經(jīng)理的職位， 其實是沒有行政管理的權(quán)力的， 就是對項目內(nèi)的成員沒有管理的權(quán)力， 更多的時候做的工作是一個項目協(xié)調(diào)人。 一個項目啟動后， 項目的成員可能都是臨時從各個部門調(diào)來的， 作為項目經(jīng)理， 需要與各個部門的人去協(xié)調(diào)每個成員的參與項目的時間期限。項目經(jīng)理需要安排工作與每個項目成員， 人都是一個個體， 各種性格都有， 如何與不同性格的人交道， 這可不是一時

9、半會兒能學(xué)得會的。 項目經(jīng)理也需要與上層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)， 當(dāng)項目推遲了， 如何向領(lǐng)導(dǎo)解釋原因， 如何向領(lǐng)導(dǎo)申請更多的資金與資源，如何說服領(lǐng)導(dǎo)更加支持這個項目，這都是協(xié)調(diào)能力的體現(xiàn)。除此之外，項目經(jīng)理還需要與客戶協(xié)調(diào)， 面對客戶漫無邊際的需求要求， 如何加以限制， 面對客戶的種種苛求， 如何一一化解， 當(dāng)最終產(chǎn)品提交給客戶后， 如何減少客戶的抱怨，盡早的簽收，這些都需要項目經(jīng)理有非常強的，把與項目相關(guān)的所有shareholder 全部擺平的能力。這一點，應(yīng)該占到 40% 的比例，也就是說，如果達(dá)到上面兩條，你就可以做一個及格的項目經(jīng)理了。但這還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。文筆！項目經(jīng)理幾乎可以不用寫代碼， 但更多的

10、工作是寫文檔以及報告。 這幾乎占據(jù)了項目經(jīng)理大半的工作時間。從合同到項目計劃再到項目報告，項目經(jīng)理都需要極強的文筆寫作功底。清晰，明確是文檔的基本要求， 更多的時候， 項目經(jīng)理需要從不同的角度解析同一個問題，而讓人得到不同的結(jié)果。當(dāng)然，如果你能把死的寫成活的，黑的寫成白的，那恭喜你，這20% 你可以拿滿分。溝通能力！不僅僅是語言溝通能力，還包括察顏觀色的能力。項目經(jīng)理未必需要口若懸河，出口成章，但說出的話一定讓人清楚的明白；同時，也要通過表情，動作等身材語言，了解對方的內(nèi)心想法。這一點，真得很難，有的人一輩子未必學(xué)得會與別人溝通。所以，只能看你的天份了。這一點，應(yīng)該點到 10% 。最后 10%

11、 ，就是抗壓能力作為項目經(jīng)理，一定要能承受常人不能承受的巨大壓力。尤其在項目遇到問題，進(jìn)展不順的時候， 在成本上升和面臨著最終期限快到的時候， 如何承受并緩解那種壓力，不是每一個人都能夠做到的。如果你遇到一點事就郁郁寡歡，放不下，那在項目的重壓之下，會是對你精神與身材的雙重折磨。第二部分：軟件項目經(jīng)理的職責(zé)1 、不斷地識別項目干系人，并管理好項目干系人的期望。比如一個軟件產(chǎn)品開發(fā)項目，可能的干系人包括但不限于：投資方希望通過產(chǎn)品賺錢產(chǎn)品用戶希望產(chǎn)品好用、能給自己帶來使用價值和良好的使用體驗項目團(tuán)隊希望通過該產(chǎn)品體現(xiàn)自己的創(chuàng)造力、 成就感， 并收獲勞動回報和能力提升政府機構(gòu)希望該產(chǎn)品有著良好的社

12、會效應(yīng)項目干系人不是一開始就能完全識別出來的，所以需要不斷識別要管理好項目干系人的期望， 需要良好的溝通技能， 要能換位思考， 充分從對方的角度去理解與認(rèn)識注：項目干系人，其實就是項目相關(guān)的人員。這是項目管理理論中的術(shù)語。2、組建和建設(shè)一支強有力的項目團(tuán)隊。項目團(tuán)隊是項目成功的關(guān)鍵要素， 組建團(tuán)隊、 激勵并持續(xù)建設(shè)團(tuán)隊、 協(xié)調(diào)好團(tuán)隊 內(nèi)部的關(guān)系和任務(wù)分配、充分溝通，是項目經(jīng)理必須一直要做的事情。建設(shè)項目團(tuán)隊，包括了招募、培訓(xùn)、調(diào)配、指導(dǎo)等各方面的工作。3、做好項目管理計劃，充分管控項目的范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險等要素。項目的范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險管控是項目管理的基本要素，也是項目經(jīng)理

13、要做的事情之一。當(dāng)然，具體的需求調(diào)研及確認(rèn)、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、開發(fā)、測試、變更、風(fēng)險、文檔、驗收、交付、培訓(xùn)等等，甚至包括項目進(jìn)度計劃， 都可以分解給項目團(tuán)隊成員來做， 但項目經(jīng)理要負(fù)責(zé)總體的管理和掌控， 協(xié)調(diào)各方面的資源。4、總結(jié)項目。項目結(jié)束、 產(chǎn)品驗收交付后， 項目經(jīng)理的一個重要工作就是總結(jié)和分析項目的成敗得失，尤其是充分總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，作為自己、團(tuán)隊、所在的企業(yè)組織以后項目的借鑒和參考。注：軟件項目經(jīng)理，如果過多地深入到產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)過程，而或多或少地忽略其真正應(yīng)該專注和關(guān)注的職責(zé)，對項目有害無益。我們目前項目多，人少，每個項目經(jīng)理都要參與到自己項目或者別人的項目中擔(dān)負(fù)相應(yīng)的工作

14、， 需要高效調(diào)整自己的工作計劃，并每天執(zhí)行和修正工作計劃。第三部分：如何做一個成功的項目經(jīng)理軟件項目管理是“以過程為核心、 以度量為基礎(chǔ)、 以人為本”的， 在此過程中需要充分地集成技術(shù)方法、工具、過程、資源（人力、資金、時間等）等要素，誰來領(lǐng)導(dǎo)這個集成工作呢？是項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理是項目組的靈魂， 是項目組中很重要的一個角色， 無論是對于個人英雄的時代， 還是基于過程的管理時代， 都必須依靠人來實現(xiàn)管理， 這就是“以人為本”。無論管理多么正規(guī)， 過程是對形式的管理，而內(nèi)容的管理必須依靠個人的能力。項目經(jīng)理， 是大多數(shù)軟件公司中最難選的人。 為什么呢？有實踐經(jīng)驗又有理論知識的項目經(jīng)理少之又少，而

15、且即使有身價也比較高，所以在軟件公里面勉強的項目經(jīng)理比比皆是 ，有一定的開發(fā)經(jīng)驗，程序?qū)懙暮芎茫幸欢ㄙY歷，雖然沒有受過正規(guī)訓(xùn)練，也可能沒有做過管理人員，但是沒有辦法，公司缺人，只好選他做項目經(jīng)理了。當(dāng)然，也不排除不具備上面的條件就做的很好的。 99 年我主管過 1 個成功的項目，該項目是為我們的一個老用戶開發(fā)一塊外圍的采購模塊，掛接在財務(wù)系統(tǒng)中。 該項目組的成員都是剛參加工作的本科畢業(yè)生， 他們是第一次用delphi 開發(fā)應(yīng)用軟件，項目經(jīng)理也是他們其中一個比較有管理思想的員工，在上學(xué)時是學(xué)生干部，比較有組織能力，我做為項目主管，對項目組進(jìn)行管理的指導(dǎo)， 因為我也從未用 delphi 做過開發(fā)

16、， 可想而知， 該項目的人員風(fēng)險有多大！ 項目的需求分析請了一位有經(jīng)驗的老員工來做， 并由該員工做出概要設(shè)計，詳細(xì)設(shè)計、 實現(xiàn)與實施都是由項目組來做， 他們竟然在規(guī)定的時間里按照需求完工了！ 在去現(xiàn)場實施之前我都以為不應(yīng)該這么順利， 結(jié)果在他們實施完畢的幾個月里面， 用戶用的很好， 只有幾個小的地方對界面進(jìn)行了調(diào)整， 沒有進(jìn)行軟件的正確性維護(hù)！ 真是難以置信。 為什么呢？在事后進(jìn)行總結(jié)時， 大家得出得結(jié)論是：我們是嚴(yán)格按照公司的軟件工程規(guī)范做的。并非有經(jīng)驗的員工才可以做項目經(jīng)理！新手一樣可以成功！那么，究竟如何來選擇一個項目經(jīng)理呢？我們先看一下項目經(jīng)理的來源。（ 1）專職的項目經(jīng)理，比如說在公

17、司里有項目管理部，專門是項目經(jīng)理的派出機構(gòu)，項目經(jīng)理經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)與認(rèn)證。（ 2）兼職的項目經(jīng)理，來源于某一個技術(shù)部門，如開發(fā)部或事業(yè)部，同時可以兼任其他崗位。對于專職的項目經(jīng)理， 如果項目組中的成員有兼職的情況， 即同一個項目成員可能同時參與多個項目，這時就存在資源競爭的問題，需要項目組之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，由于組員與項目經(jīng)理沒有行政的隸屬關(guān)系， 因而項目的協(xié)調(diào)很成問題。 對于第二種方式， 往往項目經(jīng)理只會對他熟悉的作業(yè)內(nèi)容、 熟悉的人員進(jìn)行管理， 名義上是項目經(jīng)理， 實際是個局部經(jīng)理。 因此在選擇設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu)時， 在選擇項目經(jīng)理時要充分考慮上述的兩種情形。一個合格的項目經(jīng)理，下面的要求是必須

18、的：要公正無私：99 年我主管過一個項目， 該項目的項目經(jīng)理在分配獎金時論資派輩， 不按業(yè)績，使得項目組中資歷淺但是干活多的員工怨言很大，導(dǎo)致整個項目的積極性很差，最后不得不由我出面制定新的業(yè)績評估辦法。 如果一個項目經(jīng)理不能做到公正無私，他就難以服眾，無法帶好項目團(tuán)隊。要有良好的職業(yè)道德2002 年在我經(jīng)手主管的一個項目中，由于項目經(jīng)理蓄意隱瞞了項目的真實進(jìn)展情況， 對用戶的承諾沒有兌現(xiàn)， 而導(dǎo)致用戶不信任他， 向公司提出了撤換項目經(jīng)理的要求。 用戶對于項目有知情權(quán)， 給用戶暴露出問題不一定是壞事， 因為只要大家能夠互相理解， 才能保證項目的順利進(jìn)展。 如果明知完不成進(jìn)度， 而故意隱瞞了真相

19、，當(dāng)然是要受到懲罰的。要具有管理的基本技能與知識 要做一個好的項目經(jīng)理， 他肯定要好好的學(xué)習(xí)一些關(guān)于項目管理的基礎(chǔ)知識， 進(jìn)行項目管理的技能訓(xùn)練，既要有管理意識，還要有管理的基本技能，要心有余且力也有余 。要具有很好的溝通與表達(dá)能力項目經(jīng)理要和方方面面的人員溝通，包括項目組內(nèi)的人員、市場人員、用戶、上級主管， 也要和各個層次的人員打交道， 為了項目的成功要通過溝通交流消除來自各方面的阻力。譬如，一個系統(tǒng)集成的項目，在用戶現(xiàn)場布線時，你可能要和用戶的工程主管、電工、施工隊等各種角色溝通，否則，可能因為很小的問題，你的系統(tǒng)就要失敗。要有很強的分析問題解決問題的能力項目經(jīng)理要能夠通過現(xiàn)象看到本質(zhì),通

20、過細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)大問題,發(fā)現(xiàn)問題后要果斷采取措施,而不是延誤時機。如果一個項目經(jīng)理對問題比較麻木，不能防微杜漸，那么就誰都可以做項目經(jīng)理了！要懂技術(shù)，不要求精通，但是要全面這可能是爭議比較大的一個原則，因為如果按此原則執(zhí)行，那些拿到 pmp 證書的專職項目經(jīng)理如何找工作？使用不懂技術(shù)的項目經(jīng)理我也曾經(jīng)嘗試過， 用過一個不懂開發(fā)的人來做項目經(jīng)理， 他主要對項目的進(jìn)度負(fù)責(zé)， 進(jìn)行項目組內(nèi)外的協(xié)調(diào)， 但是為了彌補其不足， 必須還要給他配一個助手專門負(fù)責(zé)技術(shù)。 對于大的項目這種方式是可以的， 對于小的項目而言肯定不能這樣做， 否則就會出現(xiàn)資源浪費， 項目經(jīng)理的工作量不飽滿。 所以我的意見還是要使用懂技術(shù)的項

21、目經(jīng)理， 這樣他能清楚地知道組員在做什么、 做的怎么樣， 能夠發(fā)出正確的方向性指令， 而不是瞎指揮，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。要謙虛，不能不懂裝懂有的項目經(jīng)理搞一言堂， 聽不進(jìn)去大家的意見， 而且不懂裝懂。 有一位軟件公司的人力資源部經(jīng)理向我訴說了他們公司由于軟件項目經(jīng)理選擇不當(dāng)而帶來的煩惱。 2001 年他們公司聘用了一位項目經(jīng)理， 該項目經(jīng)理被程序員們冠以 外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行 的帽子， 團(tuán)隊中絕大多數(shù)成員對他非議很多， 他也聽不進(jìn)去別人的意見，從而使項目團(tuán)隊的效率很低， 項目的質(zhì)量很差， 系統(tǒng)開始實施后， 就陷入到大量的糾錯改錯的泥潭中。要平易近人，不要擺架子如果你的項目經(jīng)理不能做到這一點， 你肯定會對這樣的項目經(jīng)理很反感的！ 你也不會去和他很好地溝通的，當(dāng)然項目組的效率也不會很高的。以上是對項目經(jīng)理的基本要求， 如果他能夠在此基礎(chǔ)上還有其他更好的優(yōu)點， 當(dāng)然應(yīng)該選中他。給項目經(jīng)理充分授權(quán)在軟件企業(yè)里面，一般有2 種類型的組織結(jié)構(gòu)：（ 1）事業(yè)部制：在事