1、薪酬管理第一章1薪酬一一指企業(yè)內(nèi)所有員工的貨幣性和非貨幣性勞動(dòng)收入的總和，包括薪金、工資、獎(jiǎng)金、傭金、紅利 及福利待遇等各種報(bào)酬形式。2薪酬管理一一是一個(gè)組織根據(jù)所有員工提供的服務(wù)對(duì)本組織員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu) 進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程，或者說(shuō)，就是對(duì)工資、獎(jiǎng)金、傭金和利潤(rùn)分成等薪酬要素的確定和調(diào)整過(guò) 程。3薪酬的結(jié)構(gòu)(1)內(nèi)在薪酬一是員工由于完成工作而形成的心理思維形式，包括工作保障、身份標(biāo)志、給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對(duì)突出工作成績(jī)的承認(rèn)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、彈性工作時(shí)間和優(yōu)越的辦公條件等。(2)外在薪酬薪酬體系的內(nèi)容基本報(bào)酬一一也稱標(biāo)準(zhǔn)薪酬或基礎(chǔ)薪酬，它是一個(gè)組織根據(jù)員工所

2、承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備 的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬。基本薪酬具有以下特點(diǎn)：(1)常規(guī)性(2)固定性(3)基準(zhǔn)性(4)綜合性基變薪酬一一也稱為浮動(dòng)薪酬，是薪酬系統(tǒng)中與績(jī)效直接掛鉤的部分。可變薪酬具有兩個(gè)主要特征：（ 1 ）補(bǔ)充性（ 2 ）變動(dòng)性和激勵(lì)性福利薪酬簡(jiǎn)稱為福利，也被稱為間接薪酬，主要是指組織為員工提高的各種物質(zhì)補(bǔ)償和服務(wù)形式，包括法定福利、企業(yè)自身的補(bǔ)充福利等。4 薪酬的功能：企業(yè)的角度（ 1 ）增值功能（ 2）激勵(lì)與競(jìng)爭(zhēng)功能（ 3 ）協(xié)調(diào)功能（ 4）配置與導(dǎo)向功能薪酬的功能：?jiǎn)T工的角度（ 1 ）補(bǔ)償功能（ 2 ）信號(hào)功能（ 3 ）價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能5 戰(zhàn)略薪

3、酬管理是指在作薪酬決策時(shí)要對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)及威脅作出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，并且要配合或支持組織的全盤的、長(zhǎng)期的發(fā)展方向以及目標(biāo)。戰(zhàn)略性薪酬管理的主要特征： 1 戰(zhàn)略性 2 激勵(lì)性 3 靈活性 4 創(chuàng)新性 5 溝通性第二章1 職位薪酬體系 是指根據(jù)員工在生產(chǎn)過(guò)程中不同職位的工作難易、技術(shù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、勞動(dòng)繁重等條件，對(duì)職位本身作出客觀的評(píng)價(jià)，然后再根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果來(lái)賦予承擔(dān)這一職位工作的員工與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍? 職位薪酬體系的設(shè)計(jì)流程步驟一：工作分析 步驟二：編寫職位說(shuō)明書 步驟三： 職位評(píng)價(jià) 步驟四：建立職位結(jié)構(gòu)3 職位評(píng)價(jià)的方法（ 1 ）定性評(píng)價(jià)法排序法 a 直接排序法b 交替排序

4、法c 配對(duì)排序法 分類法排序法 是一種最簡(jiǎn)單的職位評(píng)價(jià)方法，它是從整體價(jià)值上，將各個(gè)工作職位進(jìn)行相互比較，最后將職位分為若干等級(jí)的方法。排序法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： （ 1）簡(jiǎn)單，能很快地為建立合理的工資結(jié)構(gòu)提供一個(gè)能接受的基礎(chǔ)，容易跟員工進(jìn)行溝通。2）每一個(gè)職位是作為一個(gè)整體來(lái)進(jìn)行比較的，因而不需要將職位分成組成要素，這樣就減少了錯(cuò)誤和爭(zhēng)論。缺點(diǎn)： （ 1 ）準(zhǔn)確度較差。此法完全憑借評(píng)定人員的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)，主觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)定人員的組成和各自的資格條件、能力并不是一致的，這必然會(huì)影響評(píng)定結(jié)果的準(zhǔn)確程度。（ 2 ）缺乏嚴(yán)格詳細(xì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)定結(jié)果伸縮性很大，特別當(dāng)某一職位受特殊因素的影響時(shí)（如在高空

5、、高溫、高寒或在有害、有毒的環(huán)境下工作）常會(huì)將職位的相對(duì)價(jià)值估計(jì)過(guò)高。直接排序法指簡(jiǎn)單地根據(jù)職位的價(jià)值大小從高到低或者從低或者從低到高對(duì)職位進(jìn)行總體上的排序。交替排序法又稱兩極分配法， 是將各種職位按其價(jià)值在排列的兩極分布。 評(píng)價(jià)者就哪些職位價(jià)值最高、最低和次高、次低取得共識(shí)，然后按此標(biāo)準(zhǔn)分配所有職位。配對(duì)排序法是首先將每個(gè)擬被評(píng)價(jià)的職位與其他所有職位分別加以比較，然后根據(jù)職位在所有比較中的最終得分來(lái)劃分職位的等級(jí)順序。分類法 （或稱為等級(jí)描述法）是排列法的改進(jìn)，它是根據(jù)事先確定的類別等級(jí)，參考職位的內(nèi)容進(jìn)行分等。分類法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： （ 1）簡(jiǎn)單，費(fèi)用少，容易理解，不會(huì)花費(fèi)很多的時(shí)間，也不需

6、要技術(shù)上的幫助。（ 2）相對(duì)于排列法更準(zhǔn)確、客觀。缺點(diǎn)：職位評(píng)定存在著一定的主觀性，準(zhǔn)確度較差（ 2 ）定量評(píng)價(jià)法 要素記點(diǎn)法 要素比較法要素計(jì)點(diǎn)法也稱點(diǎn)數(shù)法、點(diǎn)體系，我國(guó)也有稱為薪點(diǎn)法的。首先是選定職位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有職位的各個(gè)因素逐一評(píng)比、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過(guò)加權(quán)求和，得到各個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù)，最后根據(jù)每一個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù)大小對(duì)所有職位進(jìn)行排 序，即可完成職位評(píng)價(jià)過(guò)程。要素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）精確，結(jié)果更容易被員工所接受，還允許對(duì)職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)（ 2 ）運(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)可以對(duì)不相似的職位進(jìn)行比較（ 3 ）能反

7、映組織獨(dú)特的需要和文化，強(qiáng)調(diào)組織認(rèn)為有價(jià)值的那些要素。缺點(diǎn)： （ 1）耗費(fèi)時(shí)間，要求組織必須首先進(jìn)行詳細(xì)的職位分析；（ 2 ）在報(bào)酬要素的界定、等級(jí)定義以及點(diǎn)數(shù)權(quán)重分配等方面都存在一定的主觀性，這些都會(huì)加大運(yùn)用計(jì)點(diǎn)法的復(fù)雜性和難度。要素比較法是對(duì)排序法、 分類法、 要素計(jì)點(diǎn)法三種方法的綜合， 是一種量化的職位評(píng)價(jià)技術(shù)。 實(shí)際上，可以將要素比較法看成是一種復(fù)雜的排序法。要素比較法優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： （ 1 ）比較精確、系統(tǒng)、量化（2 ）富有一定的彈性（ 3 ）由于本法是先確定主要職位的系列等級(jí)，然后以此為基礎(chǔ)，分別對(duì)其他各類職位再進(jìn)行評(píng)定，大大減少了工作量缺點(diǎn)： （ 1 ）對(duì)評(píng)價(jià)小組而言，整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)

8、程會(huì)很復(fù)雜（ 2 ）各報(bào)酬要素的相對(duì)價(jià)值在總價(jià)值中所占的百分比，完全依靠評(píng)價(jià)人員的直接判斷，會(huì)影響評(píng)定的準(zhǔn)確性4 職位薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： （ 1 ）有利于消除工資結(jié)構(gòu)中的不公正因素，維護(hù)企業(yè)工資等級(jí)間的邏輯和公正關(guān)系（ 2 ）有助于減少在相對(duì)工資等級(jí)上的怨言（ 3 ）有利于改善勞動(dòng)關(guān)系（ 4 ） 一旦職位評(píng)估完成后， 組織可以按照職位系列進(jìn)行薪酬管理， 這使得薪酬管理的操作比較簡(jiǎn)單，管理成本較低5）職位薪酬制不存在升級(jí)問(wèn)題，員工只有變動(dòng)職位，即只有到高一等級(jí)的職位上，才能提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)。因此，晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力動(dòng)力缺點(diǎn)： （ 1 ）由于薪酬與職位直接掛

9、鉤，因此當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。（ 2 ）其適用范圍會(huì)受到某些因素程度不同的制約。引進(jìn)工作評(píng)價(jià)所花費(fèi)的成本可能會(huì)超出它所帶來(lái)的好處。（ 3 ）工作評(píng)價(jià)生成的薪酬結(jié)構(gòu)顯得過(guò)于僵死，難以充分適應(yīng)生產(chǎn)和技術(shù)的變化。5 職位薪酬體系的實(shí)施條件（ 1 ）職位的內(nèi)容已經(jīng)明確化、觀范化和標(biāo)準(zhǔn)化。（ 2 ）職位的內(nèi)容基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有很大的變動(dòng)。（ 3 ）組織具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。（ 4 ）企業(yè)中存在相對(duì)較多的級(jí)別。（ 5 ）企業(yè)的薪酬水平足夠高。6 報(bào)酬要素（薪酬要素） 是一個(gè)組織中多種不同的職位中都

10、存在的、組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。aty _*第三章基于任職者的薪酬體系包括技能薪酬體系 和 能力薪酬體系1 技能薪酬體系 所謂技能薪酬體系是指組織根據(jù)不同崗位和職務(wù)對(duì)技能的深度和廣度以及員工實(shí)際所具備的水平來(lái)支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。技能薪酬體系應(yīng)用范圍：（ 1 ）從人員對(duì)象上，這種薪酬制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來(lái)的操作人員、 技術(shù)人員以及辦公室工作人員。（ 2 ）從組織對(duì)象上，技能薪酬計(jì)劃已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于電訊、銷售、銀行、保險(xiǎn)公司以及其他一些服務(wù)行業(yè)的公司，成為一種重要的薪酬決定模式。技能薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： （ 1

11、）有助于提高員工技能，增強(qiáng)企業(yè)靈活性（ 2 ）有利于員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)的統(tǒng)一（ 3 ）有助于加強(qiáng)員工間的互助與合作，促進(jìn)參與型管理風(fēng)格的形成（ 4 ）滿足員工的多種需要缺點(diǎn)： （ 1）增加了組織的薪酬成本（ 2 ）技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理較復(fù)雜（ 3 ）技能薪酬制可能會(huì)降低組織效率（ 4 ）技能薪酬制可能會(huì)限制員工和組織的發(fā)展技能薪酬的設(shè)計(jì)流程（ 1 ）成立薪酬指導(dǎo)委員會(huì)和薪酬設(shè)計(jì)小組（ 2 ）通過(guò)工作分析創(chuàng)建崗位的工作任務(wù)清單a 工作任務(wù)的分析b 工作任務(wù)的難度和重要性的評(píng)價(jià)c 工作任務(wù)的組合（ 3 ）技能類型的劃分與薪酬結(jié)構(gòu)的形成（ 4 ）員工技能培訓(xùn)與認(rèn)證2 能力薪酬 也有稱為知識(shí)薪

12、酬，是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。能力薪酬體系的實(shí)施環(huán)境（ 1 ）首先要明確與能力有關(guān)的報(bào)酬機(jī)制并不一定適合每一個(gè)公司，也不一定適合公司中的每個(gè)部門（ 2 ）管理者必須仔細(xì)將能力薪酬方案與整體人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略相匹配。（ 3 ）建立與能力有關(guān)的報(bào)酬機(jī)制的前提是具備一套健全的與能力有關(guān)的工作評(píng)估制度。（ 4 ）通常完全以能力為基礎(chǔ)提供薪酬并不可取。能力薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： （ 1）員工獲得了更多的發(fā)展機(jī)遇，而組織則獲得了一支靈活性的勞動(dòng)力隊(duì)伍。（ 2 ）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。（ 3 ）鼓勵(lì)員工對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)，使員工對(duì)自己的職業(yè)生涯有

13、更多的控制力，為在組織內(nèi)推行員工自我管理奠定了基礎(chǔ)。（ 4 ）對(duì)組織學(xué)習(xí)具有支持作用。存在的問(wèn)題： （ 1 ）扭曲了員工發(fā)展和改進(jìn)自身潛能的真正目的。（ 2 ）員工的個(gè)人能力并不能得到準(zhǔn)確的定義和衡量，因此以此作為報(bào)酬決策的依據(jù)是比較輕率的。（ 3 ）這種體制的實(shí)施過(guò)程太過(guò)復(fù)雜，要求將員工的能力進(jìn)行層層劃分，并且作出相應(yīng)評(píng)估。能力薪酬體系的操作步驟（ 1 ）能力的界定與提取（ 2 ）能力的評(píng)估（ 3 ）能力與薪酬的結(jié)合3 勝任力模型認(rèn)為一個(gè)人的勝任力是由知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、人格特征和動(dòng)機(jī)五大要素構(gòu)成的。第四章1 薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性 是指與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的本組織的薪酬水平，并由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動(dòng)力

14、市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力大小。2 薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)性策略的類型（ 1 ）市場(chǎng)領(lǐng)先策略（ 2 ）市場(chǎng)追隨策略3）市場(chǎng)拖后策略4）混合策略市場(chǎng)領(lǐng)先策略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：可以吸引和保留高質(zhì)量的勞動(dòng)力；可以抵消工作本身所具有的種種不利特征，如工作壓力大或者工作條件差等；可以降低跳槽率和缺勤率。缺點(diǎn)： 由于高薪使得招聘更容易， 這就掩蓋了工作的其他方面所導(dǎo)致的高跳槽率 （如工作任務(wù)缺乏挑戰(zhàn)性，人際關(guān)系緊張等） ；此外，還會(huì)帶來(lái)高的工資成本。市場(chǎng)追隨策略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：追隨策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬成本，同時(shí)使本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸納員工的能力。這種策略能使企業(yè)避免在產(chǎn)品定價(jià)或保留

15、高素質(zhì)員工隊(duì)伍方面處于劣勢(shì)。缺點(diǎn)： 實(shí)施市場(chǎng)追隨策略的企業(yè)由于沒有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)， 它們?cè)谡衅竼T工時(shí)往往會(huì)去參加那些大型的招聘會(huì)，以通過(guò)多花時(shí)間、廣泛搜尋、精挑細(xì)選的方式來(lái)招募和雇傭優(yōu)質(zhì)的員工。市場(chǎng)拖后策略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：如果拖后策略是以提高未來(lái)收益作為補(bǔ)償?shù)模瑒t有助于提高員工對(duì)企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，并進(jìn)而改善績(jī)效。缺點(diǎn)：拖后薪酬策略對(duì)于企業(yè)吸引員工來(lái)說(shuō)是非常不利的，而且在實(shí)施這種政策的企業(yè)中，員工的流失率往往比較高。混合策略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：靈活性和針對(duì)性。對(duì)于勞動(dòng)力市場(chǎng)上的稀缺人才以及企業(yè)希望長(zhǎng)期保留的關(guān)鍵職位上的人才采取薪酬領(lǐng)先策略，對(duì)于勞動(dòng)力市場(chǎng)上的富裕勞動(dòng)力以及鼓勵(lì)流動(dòng)的低級(jí)職

16、位上的員工采用追隨或拖后策略，既有利于公司保存自己在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，又有利于合理控制公司的薪酬成本開支。3 薪酬水平的外部決策競(jìng)爭(zhēng)性決策受哪些因素影響4 薪酬調(diào)查 就是通過(guò)各種正常的手段，獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)薪酬水平的信息，并對(duì)該信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為本企業(yè)的薪酬管理決策提供參考。atv第五章1 工資結(jié)構(gòu) 2 關(guān)鍵值如何計(jì)算工資變動(dòng)比率通常是指同一工資等級(jí)內(nèi)部的最高值與最低值之差和最低值之間的比率。工資變動(dòng)比率=（最高值最低值）/最低值上半部分工資變動(dòng)比率=（最高值一中間值）/中間值下半部分工資變動(dòng)比率=（中間值一最低值）/中間值以圖 6.5 中的工資等級(jí)一為例。 在這個(gè)工資等級(jí)中，工資的

17、最高值為 4660 元，中間值為 3885 元， 最低值為 3110 元。工資變動(dòng)比率=（4660 3110 ） / 3110 =50%中間值=（4660 +3110 ） / 2 = 3885上半部分工資變動(dòng)比率=（4660 3885） / 3885 = 20 % （相當(dāng)于中間值 20%）下半部分工資變動(dòng)比率=（3885 3110） / 3885 = 20 % （相當(dāng)于中間值+ 20%）變動(dòng)比率為 50 的工資區(qū)間中值兩側(cè)的變動(dòng)比率都各為20 ，即最高值4660 元是中間值3885 元的 120 ，最低值3110 元是中間值3885 元的 80。下限=中點(diǎn)+ （100%+1/2*工資變動(dòng)比率）

18、上限 =下限 +工資變動(dòng)比率*下限-可編輯修改-工資等級(jí)重疊度的計(jì)算如果a和b是兩個(gè)相鄰的工資等級(jí)，b在較高的等級(jí)中（圖 6.8 ）,交叉的程度為:-可編輯修改-工資等級(jí)的重疊度工資等級(jí)重疊度=100%a所在等級(jí)的上限-b所在等級(jí)的下限a所在等級(jí)的上限-a所在等級(jí)的下限3寬帶薪酬一一是對(duì)傳統(tǒng)上帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代，仍然屬于工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的范疇。4工資等級(jí)制度構(gòu)成要素有哪些工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟（1）依據(jù)薪酬調(diào)查確定市場(chǎng)工資水平；（2）在職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上確定職位等級(jí)；（3）根據(jù)職位等級(jí)確定職位工資等級(jí)；（4）參考市場(chǎng)因素制定工資曲線；（5）設(shè)計(jì)企業(yè)工資序列并對(duì)工資率

19、進(jìn)行微調(diào)。弟八早激勵(lì)薪酬計(jì)劃一一是指一系列按照員工個(gè)人、群體或企業(yè)業(yè)績(jī)的預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)支付給特定員工個(gè)人或群體的、具有獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的各種薪酬（現(xiàn)金或股權(quán)）總和。激勵(lì)對(duì)象個(gè)體團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資一次性獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃小組獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃長(zhǎng)股票所有權(quán)計(jì)劃(現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃)激勵(lì)薪酬計(jì)劃從時(shí)間維度上，分為長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬和短期薪酬；從激勵(lì)對(duì)象維度上，分為個(gè)體激勵(lì)薪酬和群體薪酬激勵(lì)薪酬計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：(1)明確的目標(biāo)導(dǎo)向。(2)顯著的激勵(lì)性。(3)節(jié)約成本，提高生產(chǎn)率。缺點(diǎn)：(1)在激勵(lì)薪酬計(jì)劃中所使用的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)很可能無(wú)法保持足夠的準(zhǔn)確和公正。(2)激勵(lì)薪酬計(jì)劃有可能導(dǎo)致員工之間或者使員工

20、群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而這種競(jìng)爭(zhēng)可能不利于組織的總體利益。(3)在激勵(lì)薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程中還有可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)。(4)激勵(lì)薪酬計(jì)劃實(shí)際上是一種工作加速器，有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。(5)激勵(lì)薪酬公式有些時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解。一、個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃 針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效對(duì)員工個(gè)體提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃。個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃存在一些突出的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)如下方面：個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來(lái)說(shuō)是比較適用的，但是對(duì)于企業(yè)中管理性工作和專業(yè)性工作很難采用個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃。 個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃可能會(huì)

21、對(duì)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、員工的相互學(xué)習(xí)帶來(lái)阻礙。 個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃往往會(huì)導(dǎo)致員工“顧此失彼” 。 個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃不利于員工掌握多種不同的技能。（ 1 ）針對(duì)生產(chǎn)工人的個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃a 直接計(jì)件工資制它是通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率，將工人的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。b 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制是按照在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的情況來(lái)制定工資的激勵(lì)計(jì)劃。c 差別計(jì)件工資制多重計(jì)件工資制是以標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為依據(jù)，根據(jù)實(shí)際產(chǎn)量水平的不同確定不同的工資率。d 哈爾西 50 50 方法是通過(guò)時(shí)間研究確定完成一項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間限額。如果員工能以低于限額的時(shí)間完成任務(wù)，節(jié)約的時(shí)間引起的成本的節(jié)約在員工和雇主之間進(jìn)行五五分配。羅恩計(jì)劃同 hals

22、ey 計(jì)劃類似，主要不同在于，隨著節(jié)約的時(shí)間增加，工人所能夠分享的收益所占的比例是上升的。甘特計(jì)劃它將完成工作的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)有意設(shè)置成需要工人非常努力才能達(dá)到的水平。（ 2）績(jī)效工資又稱為績(jī)效加薪，是將員工的基本薪酬的增加與其在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系起來(lái)的一種激酬勵(lì)薪計(jì)劃。a 僅僅以績(jī)效為基礎(chǔ)的績(jī)效工資計(jì)劃這種績(jī)效工資計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)容易預(yù)算和控制成本，便于管理。b 以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)的績(jī)效工資計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)是可以有效地控制報(bào)酬成本，維持薪酬結(jié)構(gòu)的完整性，并有利于減少以資歷為基礎(chǔ)的薪酬計(jì)劃所帶來(lái)的不公平性，同時(shí)可以適當(dāng)控制對(duì)那些薪酬水平已經(jīng)很高的員工支付越來(lái)越高的薪酬c 引入時(shí)

23、間變量的績(jī)效工資計(jì)劃 優(yōu)點(diǎn)是十分靈活（ 3 ）一次性獎(jiǎng)金員工在每年年終時(shí)根據(jù)本人或公司績(jī)效得到一次性獎(jiǎng)金，并不計(jì)入基本工資。一次性獎(jiǎng)金的特點(diǎn)： 較強(qiáng)的針對(duì)性和靈活性 彌補(bǔ)基本工資制度的不足 較強(qiáng)的激勵(lì)功能 將雇員貢獻(xiàn)、收入及企業(yè)效益三者有機(jī)結(jié)合二、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬計(jì)劃 是獎(jiǎng)勵(lì)員工的集體績(jī)效，而不是每個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃增加了雇員對(duì)決策過(guò)程的參與， 促進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程中的創(chuàng)新， 不僅增強(qiáng)了薪酬的激勵(lì)效果，提高生產(chǎn)效率，還有力地推動(dòng)了公司團(tuán)隊(duì)文化的發(fā)展，使員工對(duì)企業(yè)更忠誠(chéng)。缺點(diǎn)：但由于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃把員工個(gè)人的薪酬與集體績(jī)效聯(lián)系在一起，在一定程度上增加了雇員的薪酬風(fēng)險(xiǎn)；另

24、外團(tuán)隊(duì)激勵(lì)涉及到內(nèi)部公平的問(wèn)題，如分配不公平極易使員工產(chǎn)生不滿情緒，同時(shí)會(huì)影響員工的工作效率和增加業(yè)績(jī)優(yōu)異者流動(dòng)的可能。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃包括：（ 1 ） 小組獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 是指人數(shù)較少的一個(gè)班組的成員在達(dá)到具體目標(biāo)之后分享一筆獎(jiǎng)金。a 組員平均分配獎(jiǎng)金。b 組員根據(jù)其對(duì)小組績(jī)效的貢獻(xiàn)大小得到不同金額的獎(jiǎng)金。c 根據(jù)每個(gè)組員的基本工資占小組所有成員基本工資總數(shù)的比例確定其獎(jiǎng)金比例。（ 2 ） 收益分享計(jì)劃 指的是將一個(gè)部門或整個(gè)企業(yè)在本期生產(chǎn)成本的節(jié)約或者人工成本的節(jié)約與上期的相同指標(biāo)進(jìn)行比較，然后按照某一個(gè)事先確定的比例把節(jié)約額度在這一部門或整個(gè)企業(yè)中的全體員工之間進(jìn)行分配。優(yōu)點(diǎn)：a 那些從事間接服務(wù)

25、的、個(gè)人業(yè)績(jī)不容易觀察的員工可以得到獎(jiǎng)勵(lì)。b 使員工看到組織整體的貢獻(xiàn)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)本身的成就感。缺點(diǎn)：a 可能引起小組之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，b 員工對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響太小，很多時(shí)候無(wú)法觀察自己的貢獻(xiàn)。c 生產(chǎn)效率低的員工在工作團(tuán)隊(duì)中有搭便車的現(xiàn)象，會(huì)對(duì)生產(chǎn)效率高的員工產(chǎn)生消極的影響。一旦達(dá)不到目標(biāo)收益，容易使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間產(chǎn)生矛盾。收益分享計(jì)劃的種類 斯坎倫計(jì)劃：假如雇員致力于公司的目標(biāo)，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)、自我控制，并在給予一定機(jī)會(huì)時(shí)接受并主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。 魯克計(jì)劃：魯克（ rucker ）計(jì)劃或稱產(chǎn)量份額計(jì)劃，是建立在小時(shí)員工的總收入與員工所創(chuàng)造的產(chǎn)品價(jià)值之間的關(guān)系基礎(chǔ)上的個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃。通常只針對(duì)生產(chǎn)工

26、人，也可能被擴(kuò)展到所有的員工。 效率增進(jìn)分享計(jì)劃：他從實(shí)物方面衡量生產(chǎn)效率的提高，而不像斯坎倫計(jì)劃和魯克計(jì)劃那樣用節(jié)省下來(lái)的貨幣價(jià)值衡量生產(chǎn)效率。（ 3）利潤(rùn)分享計(jì)劃 是用盈利狀況的變動(dòng)作為整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)的衡量，超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)的部分在整個(gè)企業(yè)的全體員工之間進(jìn)行分配，使每個(gè)員工得到的利潤(rùn)份額相同或與基本工資成比例。優(yōu)點(diǎn)：利潤(rùn)分享計(jì)劃旨在為員工提供通過(guò)為企業(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)而增加收益的機(jī)會(huì)，并可在一定程度上增強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)，促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。缺點(diǎn)：企業(yè)利潤(rùn)受外部影響較大，并不僅靠員工的個(gè)人努力就能達(dá)到。利潤(rùn)分享計(jì)劃的種類： 現(xiàn)金利潤(rùn)分享計(jì)劃：是利潤(rùn)分享最簡(jiǎn)單的形式，指當(dāng)年利潤(rùn)的一部分直接作為紅利以現(xiàn)

27、金的形式在企業(yè)的全體員工之間進(jìn)行分配。 基于股票的利潤(rùn)分享計(jì)劃：在采用這種計(jì)劃的公司中，部分利潤(rùn)以雇員的名義用于購(gòu)買投票。 延期利潤(rùn)分享：是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)形式。這種獎(jiǎng)金類似于養(yǎng)老保險(xiǎn)，將獎(jiǎng)金延遲支付，可以累積到較高 的金額，使員工增添一些保障。三、長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬計(jì)劃一一又稱長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，主要指根據(jù)超過(guò)一年（通常是 35年）的績(jī)效周期來(lái)評(píng)定員工業(yè)績(jī)并據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的計(jì)劃。股票持有計(jì)劃（ 1 ）經(jīng)理持股計(jì)劃：是指經(jīng)理人員按照與資產(chǎn)所有者約定的價(jià)值出資購(gòu)買一定數(shù)額的本企業(yè)股票， 并享有股票的一切權(quán)利， 股票收益可在當(dāng)年足額兌現(xiàn)的一種激勵(lì)方式。（ 2 ）員工持股計(jì)劃：指企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司的部

28、分股權(quán)，并委托員工持股會(huì)管理運(yùn)作，員工持股會(huì)代表持股員工進(jìn)入董事會(huì)參與表決和分紅的一種新型的股權(quán)形式。a 杠桿型的員工持股計(jì)劃b 非杠桿型的員工持股計(jì)劃股票期權(quán)計(jì)劃 一一股票期權(quán)最初更多的是針對(duì)高層經(jīng)理人員設(shè)計(jì)的，是授予經(jīng)理人員在規(guī)定時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的本公司普通股的權(quán)利。特點(diǎn)： （ 1）與普通的期權(quán)一樣，股票期權(quán)是一種“權(quán)利” ， 而非“義務(wù)”（ 2 ）股票期權(quán)的權(quán)利是公司無(wú)償“贈(zèng)送”給它的經(jīng)理人員的（ 3 ）與股票期權(quán)聯(lián)系在一起的股票本身并不免費(fèi)（ 4 ）股票期權(quán)有助于留住優(yōu)秀人才期股計(jì)劃 一一期股是指公司所有者預(yù)留一定數(shù)量的股票鎖定在經(jīng)理人員的個(gè)人帳戶中，公司經(jīng)理人員在達(dá)

29、到預(yù)期業(yè)績(jī)或預(yù)約時(shí)間后予以兌現(xiàn)。第七章1 員工福利 一一是組織為滿足勞動(dòng)者的生活需要，在工資收入之外，向員工本人及其家屬提供的貨幣、實(shí)物及一些服務(wù)形式。2 員工福利的作用（問(wèn)答）（一）對(duì)于企業(yè)的作用（ 1 ）增強(qiáng)薪酬管理的合法性，提高企業(yè)形象（ 2 ）增強(qiáng)企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，吸引優(yōu)秀人才（ 3 ）培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，留住人才（ 4 ）享受優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性（二）對(duì)于員工的作用（ 1 ）稅收的優(yōu)惠。 （ 2 ）集體購(gòu)買的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。（ 3 ）滿足員工的多樣化需要3 企業(yè)福利的構(gòu)成（ 1 ）法定福利 社會(huì)保障 住房公積金 法定休假（ 2 ）企業(yè)補(bǔ)充福利 補(bǔ)充養(yǎng)老保

30、險(xiǎn) 健康醫(yī)療保險(xiǎn) 集體人壽保險(xiǎn) 住房支持計(jì)劃 員工服務(wù)計(jì)劃 其他補(bǔ)充福利社會(huì)保障（社會(huì)保險(xiǎn)）的內(nèi)容（ 1 ）養(yǎng)老保儉（ 2）失業(yè)保險(xiǎn)（ 3 ）醫(yī)療保險(xiǎn)（ 4 ）生育保險(xiǎn)（ 5 ）工傷保險(xiǎn)法定休假（ 1 ）公休假日（ 2）法定休假日（ 3 ）帶薪年休假企業(yè)補(bǔ)充福利計(jì)劃（ 1 ）企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)（ 2 ）企業(yè)健康醫(yī)療保險(xiǎn)（ 3 ）集體人壽保險(xiǎn)計(jì)劃（ 4 ）住房或購(gòu)房支持計(jì)劃a 住房貸款利息給付計(jì)劃 b 住房津貼c 其他形式（ 5 ）員工服務(wù)福利 a 員工援助服務(wù)b 再教育輔助 c 健康服務(wù)（ 6 ）其他補(bǔ)充福利 a 交通費(fèi) b 節(jié)日津貼 c 子女教育輔助計(jì)劃第八章1 企業(yè)的戰(zhàn)略與薪酬之間的匹配（一

31、）企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性薪酬（ 1 ）穩(wěn)定戰(zhàn)略下的薪酬管理穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或者運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略。從薪酬的構(gòu)成上來(lái)看，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利所占的比重較大 。就薪酬水平來(lái)說(shuō)，這種企業(yè)一般追求與市場(chǎng)持平或者略高于市場(chǎng)水平的薪酬 。（ 2 ）成長(zhǎng)戰(zhàn)略下的薪酬管理對(duì)于追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及新市場(chǎng)的開發(fā)等等，因此 ，企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是：在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬，但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇權(quán)等計(jì)劃，從而使員工在長(zhǎng)期中能夠得到比較慷慨的回報(bào)。（ 3 ）收縮戰(zhàn)略下的薪酬管理收縮戰(zhàn)略通常

32、會(huì)被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮小一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種企業(yè)對(duì)于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的愿望是非常強(qiáng)烈的。除了在薪酬中降低基本薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃，以鼓勵(lì)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬管理（ 1 ）與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略在薪酬水平方面，這種企業(yè)會(huì)密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所支付的薪酬?duì)顩r，保持既不低于也不高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，宗旨是在盡可能的范圍內(nèi)控制薪酬成本支出。在薪酬構(gòu)成方面，企業(yè)通常會(huì)采取一定的措施提高浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金在薪酬構(gòu)成中的比重，鼓勵(lì)通過(guò)生產(chǎn)效率的不斷提高和工作履行的專門化來(lái)達(dá)到成本領(lǐng)先，在薪酬管理方面

33、更多的采取中央集權(quán)的形式。（ 2 ）與差異化戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略即通過(guò)創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性來(lái)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)力， 這種戰(zhàn)略的企業(yè)實(shí)現(xiàn)投資的人力資源戰(zhàn)略。在薪酬上，薪酬系統(tǒng)往往非常注重對(duì)產(chǎn)品、生產(chǎn)方法和技術(shù)的創(chuàng)新給予足夠的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)。并強(qiáng)調(diào)以個(gè)人能力為基礎(chǔ)的技能薪酬體系，注重內(nèi)部公平和變動(dòng)薪酬，實(shí)現(xiàn)分權(quán)的薪酬決策。（ 3 ）集中戰(zhàn)略采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)所關(guān)注的是如何取悅于客戶。企業(yè)實(shí)現(xiàn)參與式的人力資源戰(zhàn)略，其特點(diǎn)在于企業(yè)將決策權(quán)力下放 。在薪酬方面，其結(jié)合了上兩種薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)。薪酬系統(tǒng)往往會(huì)根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來(lái)支付薪酬，或者是根據(jù)客戶對(duì)員工或員工群體所提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支

34、付獎(jiǎng)金。2 如何設(shè)計(jì)企業(yè)在不同發(fā)展階段的薪酬制度（ 1 ）初創(chuàng)階段 在孕育和早期成長(zhǎng)階段，企業(yè)產(chǎn)品單一； 創(chuàng)業(yè)者承擔(dān)管理企業(yè)所有事務(wù)的責(zé)任，并且通常只有少數(shù)的管理者作決策，他們只是憑著自己的直覺判斷； 公司里沒有職位說(shuō)明書和組織結(jié)構(gòu)圖； 企業(yè)通常通過(guò)技術(shù)進(jìn)步、創(chuàng)新或企業(yè)家精神而初具形態(tài)并獲得市場(chǎng)機(jī)會(huì)； 公司內(nèi)部的交流很隨意； 每個(gè)人都很重視產(chǎn)品的生存；公司現(xiàn)金短缺現(xiàn)象很嚴(yán)重。 本階段企業(yè)主要關(guān)心的是獲得安全的財(cái)務(wù)資源以確保生存，其實(shí)現(xiàn)方式是加班加點(diǎn)工作、非正式溝通、-可編輯修改-簡(jiǎn)潔的組織結(jié)構(gòu)、集權(quán)和個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(2)成長(zhǎng)階段隨著銷售收入的增加，員工人數(shù)也開始增加，公司管理層可能由創(chuàng)始人轉(zhuǎn)

35、變成一些職業(yè)的經(jīng)理人員。在這個(gè)階段，公司可能涉及過(guò)多的業(yè)務(wù)，貿(mào)然進(jìn)入一些自己并不擅長(zhǎng)的產(chǎn)品線。公司沒有時(shí)間制定正式 的職位說(shuō)明書。一些書面政策和程序開始出現(xiàn)，并考慮替代初始階段建立的一些規(guī)章制度。(3)成熟階段這個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)是公司的市場(chǎng)地位較穩(wěn)定。重點(diǎn)在于保持當(dāng)前的市場(chǎng)地位，服務(wù)現(xiàn)有顧客而不是增加新顧客；主要通過(guò)降價(jià)而非增加投資來(lái)獲取市場(chǎng)份額。職位說(shuō)明書、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖和管理人員換任表都已經(jīng)出現(xiàn)，力求與公司的管理力度相適應(yīng)處于成熟階段的公司經(jīng)常會(huì)進(jìn)行“整合”，減少管理層次，縮減市場(chǎng)重點(diǎn)。(4)衰退階段這個(gè)時(shí)期，由于技術(shù)過(guò)時(shí)，市場(chǎng)份額正在下降和(或)市場(chǎng)本身正在消失。公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)在于如何繼續(xù)生

36、存下去。公司的官僚主義規(guī)則嚴(yán)重。形式變得重于實(shí)質(zhì)，從注重結(jié)果變?yōu)樽⒅剡^(guò)程。組織結(jié)構(gòu)、決策過(guò)程、信息管理程序越來(lái)越不符合組織的需要。這個(gè)時(shí)期的現(xiàn)金比較充裕，明顯多于前三個(gè)時(shí)期，但持有成本卻很高。初創(chuàng)成長(zhǎng)成熟衰退基本薪酬低：為了儲(chǔ)備資金增加投資，以促使組織成長(zhǎng)中：由于組織盈利能力日益增加中：由于組織營(yíng)利能力已趨穩(wěn)定高：因?yàn)榧?lì)計(jì)劃難以奏效短期激勵(lì)薪酬高：高：中：組織為儲(chǔ)備資金組織為促使新發(fā)展為維持目前市場(chǎng)上的占用舉因?yàn)獒槍?duì)部分市場(chǎng)上占的事業(yè)能穩(wěn)定成啟率較低而設(shè)的激勵(lì)計(jì)長(zhǎng)；劃，已遭遇困難借此向市場(chǎng)占用率最高的組織挑戰(zhàn)，以求獲取更大的影響力長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬高：高：中：低：因?yàn)橘Y金短缺；借此使為建立穩(wěn)固的市

37、場(chǎng)因?yàn)閹缀醪辉俪梢蜷L(zhǎng)期的成功不再容員工與組織有同舟共地位；長(zhǎng)；易；濟(jì)的感受；市場(chǎng)價(jià)值的計(jì)劃更非市場(chǎng)價(jià)值的計(jì)劃盛行取代了市場(chǎng)價(jià)值計(jì)劃第九章1高層管理人員的薪酬高層管理人員的薪酬體系主要由以下四個(gè)部分組成：（1）基本薪酬（2）短期激勵(lì)（3）長(zhǎng)期激勵(lì)（4）福利高管人員薪酬評(píng)價(jià)的業(yè)績(jī)指標(biāo)-可編輯修改-1 絕對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（ 1 ）市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)。主要是指本公司的股票價(jià)格。由于企業(yè)股東財(cái)富最大化在股票市場(chǎng)上表現(xiàn)為股票市場(chǎng)價(jià)值的最大化，因而市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)能直接體現(xiàn)股東追求財(cái)富最大化的要求。（ 2 ）會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)指標(biāo)。與企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)相比，會(huì)計(jì)指標(biāo)所反映的各種因素更易為高管人員所控制，較少受高管人員可控范圍以外

38、的“噪音”因素的影響，更多反映的是企業(yè)自身的“信號(hào)” 。2 相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（ 1 ）相對(duì)業(yè)績(jī)反映了企業(yè)與行業(yè)中其他企業(yè)的平均業(yè)績(jī)指標(biāo)的比較。與絕對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)相比，相對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以把行業(yè)中的共同風(fēng)險(xiǎn)等“噪音”過(guò)濾掉，特別是當(dāng)行業(yè)中企業(yè)數(shù)量較多時(shí)。因此，一般認(rèn)為使用相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是有意義的。（ 2 ）但并不是任何情況下相對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的信息量都可提供更多關(guān)于企業(yè)家行為的信息。研究表明只有在造成業(yè)績(jī)觀測(cè)值隨機(jī)性的主要原因來(lái)自于同行業(yè)企業(yè)共同的隨機(jī)因素時(shí)，相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)才優(yōu)于絕對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。2 銷售人員的薪酬管理與薪酬相關(guān)的主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（ 1 ）工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多。（ 2 ）工作受季節(jié)性、生產(chǎn)

39、性和地域性等外在因素的影響較大。（ 3 ）工作績(jī)效可由具體成果顯示出來(lái)。（ 4 ）工作業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定性。銷售人員的薪酬方案類型（一）純薪金制：薪金基本模式為：個(gè)人收入=固定工資。純薪金模式的優(yōu)點(diǎn)： （ 1 ）易于進(jìn)行薪酬管理；（ 2 ）銷售人員的收入可獲得保障，增強(qiáng)其安全感；（ 3 ）易使員工保持高昂的士氣和忠誠(chéng)度。缺陷： （ 1）但是純薪金模式也存在著其自身無(wú)法克服的缺陷：（ 2 ）由于對(duì)銷售人員缺少金錢的刺激，容易形成“大鍋飯”氛圍平均主義傾向；（ 3 ）實(shí)施固定工資制給銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估帶來(lái)困難；（ 4 ）不能形成有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不能吸引和留住進(jìn)取心較強(qiáng)的銷售人員；（ 5 ）不利于形成科學(xué)

40、合理的工資晉升機(jī)制；（ 6 ）不利于公司控制銷售費(fèi)用（二）純傭金制優(yōu)點(diǎn)： （ 1）富有激勵(lì)作用；（ 2 ）業(yè)績(jī)好的銷售人員可獲較高的薪酬；（ 3 ）比較容易控制銷售成本。缺點(diǎn)： （ 1）不利于培養(yǎng)銷售人員對(duì)于企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)，容易形成“雇傭軍”的思想（ 2 ）在銷售波動(dòng)的情況下不易適應(yīng)。如季節(jié)波動(dòng)，以及循環(huán)波動(dòng)（ 3 ）銷售人員的收入不夠穩(wěn)定（ 4 ）增加了管理方面的人為困難（ 5 ）銷售人員容易受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)，過(guò)分追求銷售額與利潤(rùn)等與傭金直接掛鉤的指標(biāo)，而忽視了其他一些盡管對(duì)企業(yè)非常重要但是與銷售人員薪酬沒有直接聯(lián)系的非直接銷售活動(dòng)（三）基本薪酬加傭金制基本薪酬加傭金制下，銷售人員每月領(lǐng)取

41、一定數(shù)額的基本薪酬，然后再根據(jù)銷售業(yè)績(jī)領(lǐng)取傭金。其中傭金部分的計(jì)算又可以分為直接傭金和間接傭金兩種不同形式。直接傭金的計(jì)算公式是銷售額的一定百分比。間接傭金的計(jì)算公式是首先將銷售業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換為一定的點(diǎn)值（如每銷售一個(gè)單位產(chǎn)品得到一個(gè)單位的點(diǎn)值） ，再根據(jù)點(diǎn)值來(lái)計(jì)算傭金的數(shù)量（四）基本薪酬加獎(jiǎng)金制（ 1 ）傭金直接由績(jī)效表現(xiàn)決定的，而獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系卻是間接的。（ 2 ）獎(jiǎng)金除了與銷售業(yè)績(jī)掛鉤外，還會(huì)和新客戶開拓、貸款回收速度、客戶投訴狀況、企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行等要素聯(lián)系。（五）基本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金制這種制度將獎(jiǎng)金制和傭金制結(jié)合了起來(lái)，它兼具了這兩種制度的特點(diǎn)。銷售人員除了獲得基本薪酬外，還可以獲得

42、按照銷售額的一定比例提成的傭金，并且在考核期后還可以根據(jù)銷售額獲得一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。這種基本薪酬加傭金模式一方面為銷售人員提供了最基本的薪酬收入，解決了純傭金制下銷售人員因收入不穩(wěn)定可能出現(xiàn)的生活問(wèn)題，以及產(chǎn)生的 “ 雇傭軍 ” 思想；另一方面，吸收了傭金制的優(yōu)點(diǎn)，保留了其激勵(lì)作用。三、銷售人員薪酬計(jì)劃有效性的評(píng)價(jià)1 薪酬方案的權(quán)變性選擇對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)應(yīng)該選擇哪種薪酬支付方式，需要注意以下幾點(diǎn)：企業(yè)所處的行業(yè)不同，對(duì)銷售人員的薪酬模式也有所不同。企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，對(duì)銷售人員的薪酬模式也會(huì)有所差別。公司以往采取的付酬方式也可作為一個(gè)重要參考。對(duì)銷售人員的薪酬模式要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)原則，不可一刀切，也

43、不可一成不變。2銷售人員薪酬方案有效性的評(píng)價(jià)增長(zhǎng)指標(biāo) 。利潤(rùn)指標(biāo)。客戶滿意度和忠誠(chéng)度。銷售人才指標(biāo)。3 外派員工的薪酬管理外派員工薪酬的決定因素： 1 外派期限2 外派方式3 外派員工類型4 行業(yè)性質(zhì)外派員工薪酬問(wèn)題的產(chǎn)生（引起各國(guó)子公司薪酬行為差異的因素主要有） ：-可編輯修改-(1)不同國(guó)家同一職位的薪酬水平不同(2)各國(guó)社會(huì)狀況不同，因此相應(yīng)的補(bǔ)助和津貼水平也不同(如養(yǎng)老金、社會(huì)保障金等)(3)各國(guó)物價(jià)不同，所以同一工資水平的實(shí)際購(gòu)買力不同(4)各國(guó)間工資水平的差異隨各國(guó)貨幣匯率的變化而變化(5)許多員工可能會(huì)對(duì)海外工作(尤其是在不發(fā)達(dá)國(guó)家工作)有所抵觸，因此有些公司可能會(huì)為其家屬或子女

44、提供額外津貼外派員工薪酬的定價(jià)方式：1.母國(guó)定價(jià)法2.東道國(guó)定價(jià)法3.談判法4.平衡定價(jià)法5. 一次性支付法6.自助餐法定價(jià)方式適用對(duì)象優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)母國(guó)定價(jià)法短期的外派任務(wù)管理簡(jiǎn)單是外派員工回國(guó)后適應(yīng)更快不利于子公司的內(nèi)部公平性管理東道國(guó)定價(jià)法1 .長(zhǎng)期性的外派任務(wù)2 .初級(jí)外派人員1 .管理簡(jiǎn)單2 .保持和當(dāng)?shù)貑T工之間的公平性1 .外派員工的經(jīng)濟(jì)狀況與當(dāng)?shù)貑T工之間本來(lái)就存在較大的差距2 .常常需要通過(guò)談判來(lái)加以補(bǔ)充談判法1 .特殊情況下2 .外派員工較少的組織比較簡(jiǎn)單外派員工人數(shù)增加以后，操作難度會(huì)加大平衡定價(jià)法有經(jīng)驗(yàn)的中高層外派管理人員1 .保持與國(guó)內(nèi)同事之間的平衡2 .便于員工在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)和重新返回管理起來(lái)難度相對(duì)較大 會(huì)形成一種既得的享受 資格會(huì)侵蝕外派人員的經(jīng)濟(jì)收入一次性支付只執(zhí)行短期任務(wù)(少于三年)并且會(huì)回國(guó)的外派員工1 .比平衡定價(jià)法更有利于保持與國(guó)內(nèi)同事