1、生產(chǎn)與運作管理案例一、目的1 、提高學(xué)生學(xué)習(xí)興趣；2、掌握多門相關(guān)學(xué)科知識的綜合應(yīng)用；3 、 通過優(yōu)化策略討論， 體會當(dāng)代市場對傳統(tǒng)制造系統(tǒng)的挑戰(zhàn)； 掌握針對問題應(yīng)用所學(xué)運作管理以及相關(guān)管理學(xué)科理論與方法進行分析，提出解決方案的能力。提高學(xué)生解決企業(yè)運作系統(tǒng)實際問題的能力。二、類型自編案例 由科研項目歸納改編。特點 資料完善、了解深入，具體。三、涉及內(nèi)容1 、生產(chǎn)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)2 、流程型企業(yè)mrp 軟件用戶化改造3、企業(yè)與車間物流優(yōu)化4、提高定制生產(chǎn)系統(tǒng)對市場變化的適應(yīng)能力縮短從簽訂合同、設(shè)計、制造到交貨的整個周期；應(yīng)用方法：并行工程、成組技術(shù)、物料配送等。某煤機有限公司制造系統(tǒng)優(yōu)化策略一

2、、公司背景簡介該有限公司（以下簡稱公司）于 2000年 5 月由某煤機廠改組而成，是中國最大的煤礦專用設(shè)備制造公司之一，其主要產(chǎn)品為刮板輸送機、轉(zhuǎn)載機、破碎機、刨煤機、以及一些非煤機專業(yè)機械產(chǎn)品，主要有提升機用鏈條、鑄石刮板輸送機、減速機、料液攪拌機、各種自卸車、裝載車用工程液壓缸、套筒輥子和鏈條等。產(chǎn)品主要銷往全國各礦務(wù)局及地方煤礦，國內(nèi)市場占有率為70%，部分產(chǎn)品出口印度、越南、土耳其、俄羅斯等國家。公司占地面積85 萬平方米， 在冊職工人數(shù)6000 人， 其中工程技術(shù)人員 700人，管理人員 600 人，生產(chǎn)方式為 訂貨型 ，生產(chǎn)類型為 單件小批量生產(chǎn) ，產(chǎn)品為結(jié)構(gòu)較復(fù)雜的大型煤礦機械設(shè)

3、備。合同任務(wù)的90%以上需要改型或重新設(shè)計，因此，設(shè)計工作量大，制造周期較長，在生產(chǎn)經(jīng)營管理方面具有明顯的管理過程復(fù)雜、成本與進度控制難度大的特征，對公司的組織機構(gòu)功能、計劃模式與控制機制提出了很高的要求。公司改制后的組織結(jié)構(gòu)仍為直線職能制，結(jié)構(gòu)層次基本合理，能適應(yīng)計算機化信息管理的扁平化要求，總經(jīng)理層職能分工合理。職能部門劃分與職能、職責(zé)分工基本合理。公司原為部屬，長期保留著計劃經(jīng)濟管理的一些特征，一度影響了公司的發(fā)展。 1998年企業(yè)緊緊圍繞“滿足用戶，提高效益”的方針，進行了技術(shù)改造和引進技術(shù)消化吸收，大大縮短了與國際先進水平的差距，使產(chǎn)品綜合水平達(dá)到國際九十年代初、中期水平。 自 19

4、99 年企業(yè)歸屬地方后， 面臨的外部環(huán)境發(fā)生了實質(zhì)性變化，完全市場經(jīng)濟機制的客戶關(guān)系、對公司產(chǎn)生了很大的沖擊，經(jīng)濟效益出現(xiàn)明顯滑坡。在這種情況下，公司及時進行了改制，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，精簡化，將計劃處更名為規(guī)劃發(fā)展部，強化了規(guī)劃計劃功能；將銷售部改為市場營銷部，強化了市場預(yù)測、客戶管理功能；將人事部改為人力資源部，強化了人才引進，職工技術(shù)與管理培訓(xùn)，以及人事檔案管理功能。同時，領(lǐng)導(dǎo)主抓，在產(chǎn)品促銷、合同簽訂等工作方面投入了大量的精力，取得了顯著的成效。然而目前遇到的最大困難是，設(shè)計工作量大，效率低，周期長，生產(chǎn)系統(tǒng)與生產(chǎn)組織落后，生產(chǎn)進度與成本控制不得力，導(dǎo)致制造周期長，產(chǎn)品不能按期交貨；

5、產(chǎn)品制造成本底數(shù)不清，對競爭對手策略不清，合同定價盲目，嚴(yán)重影響著公司的經(jīng)濟效益和競爭實力的提高。在公司的十五計劃中，確立了“以技術(shù)創(chuàng)新為動力，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；以管理進步為依托，構(gòu)建符合科學(xué)管理要求的企業(yè)管理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；增強企業(yè)綜合實力，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展”的方針，制定了面向煤礦、面向社會、面向世界“三個面向”的發(fā)展戰(zhàn)略；橫向開發(fā)煤專產(chǎn)品，培育新的非煤機產(chǎn)品結(jié)晶點，大力開拓國際市場；構(gòu)建具有企業(yè)特色的科學(xué)管理模式；實現(xiàn)躋身世界煤機“三強”的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。為大幅度提高管理工作效率，適應(yīng)21世紀(jì)發(fā)展需要，適應(yīng)我國進入 wtm環(huán)境的需要，公司將推行具有本企業(yè)特色的科學(xué)管理模式，實施ci

6、ms 二期工程納入了“十五”計劃，并提出了在實施er吆前，進行公司范圍的業(yè)務(wù)流程再造（bpr研究與實施，從根本上提高 管理水平，提高經(jīng)營效益。二、 問題：市場好，訂單多，用戶要求交貨期短，但企業(yè)設(shè)計制造周期長，怎樣優(yōu)化，達(dá)到提高企業(yè)對市場的快速反映，不失去定單，不失去市場。合同進度計劃與控制職能力度不足，產(chǎn)品不能按照銷售部門與客戶商定的交貨期出產(chǎn)，影響了公司信譽；成本控制職能不足，報告期和產(chǎn)品的實際成本與利潤不準(zhǔn)確，影響經(jīng)營決策的正確性；考核機制與效果不佳，是組織行為和人員行為控制不利 的主要原因。從長遠(yuǎn)看，戰(zhàn)略管理觀念較弱，市場預(yù)測與開拓、經(jīng)營策劃、新產(chǎn)品研發(fā)等工作有待于大力加強。建議采用矩

7、陣式組織結(jié)構(gòu)。工作流管理模式。應(yīng)用并行工程思想，縮短設(shè)計與生產(chǎn)周期。進一步強化新戰(zhàn)略管理、市場研究與開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、信息管理、成本控制、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、基礎(chǔ)工作與質(zhì)量管理等方面的工作力度，使整個生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)形成一個科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系，為實現(xiàn)公司cims模式提供優(yōu)越 的管理基礎(chǔ)。三、資料1、單件定制生產(chǎn)，設(shè)計2 個月，制造1.5 月，發(fā)貨 1 周；2、直線職能組織結(jié)構(gòu)，以工時為主要考核依據(jù)；3、車間設(shè)備為機群布置；4、設(shè)計環(huán)節(jié)-car capp無pdm車間制定工藝流程5、生產(chǎn)環(huán)節(jié)-mrp共享庫不完善。四、理論引導(dǎo)1、矩陣組織結(jié)構(gòu)、團隊式組織結(jié)構(gòu)；2、并行工程、成組技術(shù)；3、控制機制（員工行為控制；

8、物流的進度、質(zhì)量與成本控制）；4、 bpr。總經(jīng)理公司辦公室營銷副總經(jīng)營副總技術(shù)副總生產(chǎn)副總市場營銷部規(guī)劃發(fā)展部技術(shù)部質(zhì)量部人力資源部財務(wù)部物資供應(yīng)部生產(chǎn)制造部3質(zhì)質(zhì)檢管科科人事管理科勞動工資科會計科結(jié)算科成本核算科價格科材 料 科機電產(chǎn)品科庫房調(diào)度科生產(chǎn)計劃科協(xié)作科生產(chǎn)準(zhǔn)對安全環(huán)保科機電設(shè)備科b比率分析法和比較分 c采用約當(dāng)產(chǎn)量比例法 c 采用直接分配法分配 c產(chǎn)品的實際生產(chǎn)成本 c成本報表是對外報告 c成本分析的首要程用析法不能測算出各因素的影響程度。v,e原材料費用與分配加工費用所用的完工率都是一致的。x麟生產(chǎn)費用時，應(yīng)考慮各輔助生產(chǎn)車間之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的情況。錯 怫廢品損失和停工

9、損失。v由基計報表。x見問題、分析原因。，c成本會計的對象是指成本核算。x倉庫下料工段熱處理車間裝配車間獅焊車間加工車間鍛工車間鑄鋼車間機修車間工具車間檢修車間備件庫c成本計算的輔助方法一般應(yīng)與基本方法結(jié)合使用而不單獨使用。vc 成本計算方法中的最基本的方法是分步法。 xd 當(dāng)車間生產(chǎn)多種產(chǎn)品時， “廢品損失”、 “停工損失”的借方余額，月末均直接記入該產(chǎn)品的產(chǎn)品成本中。xd定額法是為了簡化成本計算而采用的一種成本計算方法。xf “廢品損失”賬戶月末沒有余額。vf廢品損失是指在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)和入庫后發(fā)現(xiàn)的不可修復(fù)廢品的生產(chǎn)成本和可修復(fù)廢品的修復(fù)費用。xf分步法的一個重要特點是各步驟之間要進行成

10、本結(jié)轉(zhuǎn)。（v）g各月末在產(chǎn)品數(shù)量變化不大的產(chǎn)品，可不計算月末在產(chǎn)品成本。錯g工資費用就是成本項目。 （x）g歸集在基本生產(chǎn)車間的制造費用最后均應(yīng)分配計入產(chǎn)品成本中。對j計算計時工資費用，應(yīng)以考勤記錄中的工作時間記錄為依據(jù)。（v）j簡化的分批法就是不計算在產(chǎn)品成本的分批法。（x ）j 簡化分批法是不分批計算在產(chǎn)品成本的方法。對j加班加點工資既可能是直接計人費用，又可能是間接計人費用。vj 接生產(chǎn)工藝過程的特點，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)可分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)三種， xk可修復(fù)廢品是指技術(shù)上可以修復(fù)使用的廢品。錯k可修復(fù)廢品是指經(jīng)過修理可以使用，而不管修復(fù)費用在經(jīng)濟上是否合算的廢品。xp品種法只適

11、用于大量大批的單步驟生產(chǎn)的企業(yè)。xq企業(yè)的制造費用一定要通過“制造費用”科目核算。xq企業(yè)職工的醫(yī)藥費、醫(yī)務(wù)部門、職工浴室等部門職工的工資，均應(yīng)通過“應(yīng)付工資”科目核算。xs生產(chǎn)車間耗用的材料，全部計入“直接材料”成本項目。xs適應(yīng)生產(chǎn)特點和管理要求，采用適當(dāng)?shù)某杀居嬎惴椒ǎ浅杀竞怂愕幕A(chǔ)工作。（x）w完工產(chǎn)品費用等于月初在產(chǎn)品費用加本月生產(chǎn)費用減月末在產(chǎn)品費用。對y “預(yù)提費用”可能出現(xiàn)借方余額，其性質(zhì)屬于資產(chǎn)，實際上是待攤費用。對y 引起資產(chǎn)和負(fù)債同時減少的支出是費用性支出。 xy 以應(yīng)付票據(jù)去償付購買材料的費用，是成本性支出。 xy原材料分工序一次投入與原材料在每道工序陸續(xù)投入，其完工率的計算方法是完全一致的。xy運用連環(huán)替代法進行分析，即使隨意改變各構(gòu)成因素的替換順序，各因素的影響結(jié)果加總后仍等于指標(biāo)的總差異，因此更換各因索替換順序