1、精品文檔你我共享力資源配置的個人與崗位動態匹配模型作者：羅偉良一、引言隨著世界經濟一體化以及中國加入WTO ，對人才的爭奪將更加激烈。人力資源是企 業各項資源中最寶貴、最重要的資源，是物質資源的主宰，是企業發展的第一資源”企業 中其它資源的組合、運用都要靠人力資源來推動。但是，一個企業光有人力資源的堆積還 是不夠的，必須對人力資源進行有效合理的配置，才能發揮其最大效益，否則,第一資源只 會使企業產生更大的內耗。企業人力資源的配置，就是通過考核、選拔、錄用和培訓 ，把符合企業發展需要的各 類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上，使之與其他經濟資源相結合，形成現實的經 濟運動，使得人盡其才，提高人

2、力資源生產率，最大限度地為企業創造更多的經濟效益與社 會效益。人力資源配置既是人力資源管理的起點，又是人力資源管理的終點，其最終目的是要達到個人崗位的匹配，提升組織的整體效能。人力資源配置效益的高低直接影響企業其它資源的合理利用和整體配置效益，它是決定企業能否持續、穩定、快速發展的 關鍵因素。人力資源的配置既包括一個國家對全部人力資源的宏觀配置，也包括企業與部門層次的微觀配置。本文將專門探討企業人力資源配置的有關問題。二、我國企業人力資源配置存在的問題人力資源配置如此重要，但在國內很多企業和行業，都或多或少的存在人力資源配置 不合理的現象。尤其是 大材小用”的人力資源配置問題在許多企業都存在

3、，它們不顧自身 的實際情況,盲目追求高學歷人才，但把高素質的人才招進來后，又將其放于低價值崗位上 從而造成企業成本的上升和人力資源的浪費。正因為如此，在人才市場上，才會出現某某單位招門衛時也需本科學歷的不合理現象。通觀我國企業在人力資源配置上的一些做法，如下的一些人力資源配置問題值得引起企業領導者和人力資源部門的重視：企業人力資源短缺與人力資源浪費并存我國企業由于受傳統計劃體制和政策因素的影響，企業生存內外環境差，效益低下，企業發展所需人才引不進，現有人才留不住，企業發展所需的人力資源相當短缺。另外，由于 有的領導者素質不高，在人才配置上不是考慮充分發揮企業人才的聰明才智，而是想方設法去卡住人

4、才，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了企業現有人力資源的 極大浪費。不良的人力資源配置導致企業內耗嚴重我國的企業普遍存在著這些問題：組織結構不合理，管理水平不高，有些領導班子成 員之間不團結，工作上不是互相支持，而是互相拆臺；部門與部門之間的工作相互脫節或 相互扯皮。尤其是實行家族化管理的企業，人力資源配置是用親人而不是用強人 ，因人設崗而不是因事設崗，急功近利而缺少長期規劃，削弱了企業內部凝聚力，人力資源利用效率 低下。計劃配置或領導主觀配置計劃配置跟不上經濟結構變化，導致人力資源布局結構性過剩與結構性短缺以及不 同單位、部門人力資源與生產設備過剩，在許多國營企業都存在這樣的缺

5、陷。而在有的企業,人力資源的配置完全由領導說了算。在計劃配置與領導主觀配置的情況下，崗位的硬性搭配與許多部門的職位空缺并存 ，往往使得應該配置人員的崗位和部門得不到所需人 才,而已經達到人員飽和的崗位和部門卻又不得不接受某些上頭的指派的人才。個人與崗位不匹配由于國內多數企業缺少科學的工作分析和人才測評手段，使得工作職責、任務及崗位對人員的要求不清楚，同時，對應聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面 整體的把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來后，又對其實行靜態的管理，忽視對現有人才的培訓與開發，使個人與崗位的不匹配問題持續存在。三、企業人力資源配置原則與模型我

6、國企業在人力資源配置上存在的問題，是在多種因素綜合作用下形成的。既有宏觀 因素，如傳統計劃體制的影響，也有企業自身制度與管理上的微觀因素 ，如企業缺乏系統、 科學的人力資源規劃、工作分析與人才測評手段等。宏觀體制因素是企業不能控制的，而從企業的微觀因素著手，并在一定的原則和模式的指導下，企業人力資源的配置將會更 加有效、合理。1、人力資源配置原則人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用,人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作 用。但是，對于如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重 要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢 ？必須遵循如下的原則：能級對應原則合理的人力

7、資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。優勢定位原則人的發展受先天素質的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努 力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化 的。每個人都有自己的長處和短處 ，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工 作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和

8、崗位的要求，選擇最有利于發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利于發揮其優勢 的崗位上。動態調節原則動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整,以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人 的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。內部為主原則一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不 足。其實，每個單位

9、都有自己的人才，問題是 千里馬常有”而 伯樂不常有”。因此,關鍵是 要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要 ， 如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那么本企業的人才就有可能外流。從內部培養 人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。 但是, 這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能劃地為牢”死死的扣住企業內部。2、人力資源配置模型人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難的工作存在于企業內部。從目前的實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式：人崗關系型這種配置類型主要是通過人力

10、資源管理過程中的各個環節來保證企業 內各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形 式。就企業內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業內的員工數多于崗位數，或者為了保持一定的競爭力時， 在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由 選擇,最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。移動配置型這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源

11、的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。流動配置型這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。結合以上人力資源配置的三種形式 ，要合理地進行企業內部人力資源配置 ，應以個人 -崗位關系為基礎，對企業人力資源進行動態的優化與配置，可遵循以下的個人一崗位動 態匹配模型”：這個個人-崗位動態匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分：人力資源規劃企業目標只能通過配置合格的人力資源來實現，人力資源的配置需要有周密的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力配置的前期性工作，是

12、一個對企業人員流動進行動態 預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人的利益。任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。職位空缺申請與審批人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能提供的人員數量的一種 預測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并 由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查 而實質上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴

13、格的職位申請與審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。工作分析確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量后，就應對這些崗位進行崗位知識改變命運，工作分析應作為人力資源分析,以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好, 形成了規范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業內外環境的變化 ，該崗 位的職責及任職資格等是否有了新的變化。人才測評有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我們可據此來設計人才測評的指標，并選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學

14、的人才 測評可讓我們了解他（她）是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據。由于企 業人力資源配置很多是在企業內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業 人力資源進行普查，在此基礎上建立企業的人才庫，將非常有利于企業進行人力資源配招聘與合理配置進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配 置,將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含 著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗， 其中的道理并不復雜，舉例來

15、說,有一家企業想招聘一名研究開發部經理 ，強調應聘者一定 要具備什么樣的知識、技能、才干和經驗。應聘者當中也的確有具備這種素質的人。這 是不是意味著可以實現個人崗位匹配呢？不一定。如果招聘企業給這個職位定的報酬標準與應聘者的期望有差距，個人崗位匹配照樣無法實現。動態優化與配置把人員招進來并進行了合理有效的配置后 ，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、 解 雇等手段對人力資源進行動態的優化與配置 ，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職 資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這 個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此,有必要重新進行工作分析與人

16、才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該 升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業人力資源持續達到優化配置的 關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。產出企業采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上,這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此,應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘