1、企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)一一、 單項選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（B）。A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論C規(guī)模經(jīng)濟理論D范圍經(jīng)濟理論2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義上的控制權(quán)為（C）。A控制B共同控制C重大影響D無重大影響3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（B）。A全資控制B絕對控股C相對控股D共同控股

2、4金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（A）。A財務(wù)功能B會計功能C管理功能D經(jīng)營功能5在企業(yè)集團組建中，（B）是企業(yè)集團成立的前提。A資源優(yōu)勢B資本優(yōu)勢C管理優(yōu)勢D政策優(yōu)勢6從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團主要適合于（A）的組織結(jié)構(gòu)。AU型結(jié)構(gòu)BH型結(jié)構(gòu)CM型結(jié)構(gòu)DN型結(jié)構(gòu)7在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用（C）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。A行政手段B控制機制C股權(quán)關(guān)系D分部績效8在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（B）。A董事會B集團股東大會C經(jīng)理層D職工代表大會9以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是（D）。A有效集中資源進

3、行集團內(nèi)部整合 C避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險B在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益D使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策10（B）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A總部財務(wù)機構(gòu)B事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)C子公司財務(wù)機構(gòu)D孫公司財務(wù)機構(gòu)二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ABC）。A投資B并購C重組D行政隸屬E業(yè)務(wù)協(xié)作2企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（BE ）。A規(guī)模經(jīng)濟理論 B交易成本理論 C范圍經(jīng)濟理論D角色缺失理論 E資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論3集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（BD ）。A協(xié)作企業(yè)B集團總

4、部C控股公司D母公司E參股企業(yè)4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（BCE ）。A稅收負擔(dān)減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對較高D分紅收益存在波動性E風(fēng)險分散5相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（BCD ) 等方面。A規(guī)模效應(yīng)B優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C降低成本D共享品牌E壟斷利潤6影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（CE）。A投資風(fēng)險B稅務(wù)C公司環(huán)境D法律法規(guī)E公司戰(zhàn)略7一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（ ABCE）。A戰(zhàn)略決策和管理功能B資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能C財務(wù)控制和管理功能D日常財務(wù)管理功能E人力資源管理功能8N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，

5、它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ABCDE ）。A組織原則分散化 B密集的橫向交往和溝通 C較大的靈活性D對市場快速反應(yīng)能力E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程9企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（ABCE）等職責(zé)。A企業(yè)會計基礎(chǔ)管理B財務(wù)管理與監(jiān)督C財會內(nèi)控機制建設(shè)D日常的財務(wù)基礎(chǔ)工作D重大財務(wù)事項監(jiān)管10出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類型。A任意型財務(wù)總監(jiān)制B決策型財務(wù)總監(jiān)制C監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制D混合型財務(wù)總監(jiān)制E參與型財務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）1以目前對企業(yè)集團的

6、認識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。（）21990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。（）3交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（ ）4從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（ ）5產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（）6企業(yè)集團U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。（ ）7在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（ ）8企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（ ）9分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大

7、部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（）10“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（）四、理論要點題1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1） 資本控制資源能力的放大（2） 收益相對較高（3） 風(fēng)險分散 金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1） 稅負較重（2） 高杠桿性（3） “金字塔”風(fēng)險2企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢 （2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。 （3）管理能力與管理優(yōu)勢3企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？答

8、：一、U型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理 缺點：（1）總部管理層負擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難 二、M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務(wù) 缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)模可能太大而不利于控制 三、H型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險分散（4）總部可自由運營子公司 （5）便于實施的分權(quán)管理 缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技

9、能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點：（1）決策風(fēng)險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財務(wù)管理 優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性 （3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化 三、混合式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點：

10、很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2. 集團總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（

11、簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國

12、際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，

13、而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的

14、研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切

15、忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公

16、司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)二一、 單項選擇題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ B）的特點。A全局性B統(tǒng)一性C動態(tài)性D高層導(dǎo)向性2集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（ A）。A整合管理B風(fēng)險管理C利潤管理D人力資源管理3在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（ A）是該集團各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A低成本戰(zhàn)略B協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C人才興企戰(zhàn)略D科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4（C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A收縮型投資戰(zhàn)略B調(diào)整型投資戰(zhàn)略C擴張型投資戰(zhàn)略D穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化

17、屬于（ D）融資戰(zhàn)略。A激進型B長期型C中庸型D保守型6（ C ）經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。A市盈率法B回收期法C凈現(xiàn)值法D內(nèi)含報酬率法7在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ D）。A現(xiàn)金流入量B現(xiàn)金流出量C凈現(xiàn)金流量D增量現(xiàn)金流量8并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的（ A）。A整體價值B股權(quán)價值C賬面價值D債務(wù)價值9管理層收購中多采用（ C）進行。A股票對價方式B現(xiàn)金支付方式C杠桿收購方式D賣方融資方式10并購支付方式中，（ D）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A股票對價方式B現(xiàn)金支付方式C杠桿收購方式D

18、賣方融資方式二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ ACE ）等特征。A全局性B統(tǒng)一性C動態(tài)性D整體性E高層導(dǎo)向2企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ ADE ）等級次。A集團整體戰(zhàn)略B橫向戰(zhàn)略C縱向戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略E經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ BCE ）。A金融環(huán)境B集團整體戰(zhàn)略 C集團財務(wù)能力D資本市場發(fā)展程度E行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（ AD）等方面。A投資戰(zhàn)略B生產(chǎn)戰(zhàn)略C經(jīng)營戰(zhàn)略D融資戰(zhàn)略E市場戰(zhàn)略5根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（ ABD）等基本模式。A戰(zhàn)略規(guī)劃型B戰(zhàn)略

19、控制型C戰(zhàn)略決策型D財務(wù)控制型E財務(wù)評價型6集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫狻Ｏ铝袃?nèi)容從操作層面理解的有（ ABC）。A企業(yè)集團投資規(guī)模B企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C集團資本支出預(yù)算D企業(yè)集團投資方向E企業(yè)集團增長速度7專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ACD）。A有利于在集中的專業(yè)做精做細B容易抓住較好的投資機會C有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D有利于提高管理水平E投資風(fēng)險較小8一般認為，新設(shè)投資項目主要圈定在（ ABCDE ）方面。A新產(chǎn)品開發(fā)項目B在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張C提高和保持市場份額的重要開支D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9

20、財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（ ABCDE ）。A資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險 B資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險 C債務(wù)風(fēng)險D凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E財務(wù)收支虛假風(fēng)險10并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（ ABCDE ）等條件。A行業(yè)相同B規(guī)模相近C財務(wù)杠桿相當(dāng)D經(jīng)營風(fēng)險類似E具有活躍交易三、判斷題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。（ ）2融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（ ）3財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。（ ）4利潤留存有顯性的支付成本

21、，但無機會成本。（ ）5在企業(yè)集團管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。（ ）6任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ ）7從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。（ ）8雖然是企業(yè)集團，但項目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（ ）9當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（ ）10測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（ ）四、理論要點題1簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程答：答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動

22、態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。2.簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和3.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，

23、以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。4.對比說明并購支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司所有者的

24、負債，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1.案例分析題資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時

25、，重構(gòu)了企業(yè)集團母子公司關(guān)系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細化出25個利潤中心，集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清

26、晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系（budget system）。集團全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面

27、預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系（measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計體系（audit system）。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利

28、潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？ （2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過

29、渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？ （3）華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式 （2）利潤中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s的不足。 （3）6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度

30、透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計算題假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計算如下： 保守型 激進型息稅前利潤（萬元 ） 200 20

31、0利息（萬元） 24 56稅前利潤（萬元） 176 144所得稅（萬元） 70.4 57.6稅后凈利（萬元） 105.6 86.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元） 63.36 51.84母公司對子公司投資的資本報酬率() 15.09 28.8母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額資本所占比重母公司投資比例由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3

32、.計算題2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)期資成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價值進行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n123455%0.950.91

33、0.860.820.788%0.930.860.790.740.68解：整合后的K公司 =（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合的K公司=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*（1+8%

34、）-5=39100萬元預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)3(5、6章)一、單選題1、依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(A)。A、內(nèi)部留存、借款和增資 B、內(nèi)部留存、增資和借款 C、增資、借款和內(nèi)部留存 D、借款、內(nèi)部留存和增資2、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是(D)。A、發(fā)行股票 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、計提折舊3、企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B)。A、20% B、30% C、40

35、% D、50%4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的(A)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險 B、信用風(fēng)險 C、市場風(fēng)險 D、操作風(fēng)險5、在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，(B)負責(zé)審批股利政策。A、母公司財務(wù)部 B、母公司股東大會 C、母公司董事會 D、母公司結(jié)算中心6、(C)不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制/組織 D、預(yù)算調(diào)整7、預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的(A)。A、全程性 B、全員性 C、全面性 D、機制性8、(B)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、利潤 C、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、企業(yè)

36、集團預(yù)算考核原則中的(B)原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對集團總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程序，進行綜合考核。A、可控性原則 B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則 D、公平公正原則10、企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(B)。A、息稅前利潤 B、營業(yè)收入 C、凈資產(chǎn)收益率 D、利潤總額二、多選題1、下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。A、發(fā)行優(yōu)先股 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股2、不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團

37、融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循(ADE)等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃 B、分層監(jiān)督 C、集中控制 D、重點決策 E、授權(quán)管理3、分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(BCDE)。A、降低集團治理及財務(wù)管控難度 B、解決投資不足的問題 C、形成對子公司管理層的有效激勵和約束 D、提高集團融資能力 E、使母、子公司的價值得到正確評判4、短期融資券的優(yōu)點有(ABE)。A、節(jié)省財務(wù)成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風(fēng)險大 E、融資成本較低5、財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于(ABDE)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險 B、信用風(fēng)險 C、擔(dān)保風(fēng)險 D、市場風(fēng)險 E、操

38、作風(fēng)險6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABCDE)。A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制 D、預(yù)算調(diào)整 E、預(yù)算考核7、企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有(ABCDE)等。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系 B、年度預(yù)算指標(biāo) C、預(yù)算編制的基本假設(shè) D、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E、年度預(yù)算編制的時間要求及進度安排8、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有(ACD)。A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E、市場份額9、企業(yè)集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABCDE)。A、可控性原則 B、分級考核原則 C、例外原則 D、公平公正原則 E、總體優(yōu)化原則10、全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括

39、(BCE)等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算 B、現(xiàn)金預(yù)算 C、資產(chǎn)負債表預(yù)算 D、費用預(yù)算 E、利潤表預(yù)算三、判斷題1、企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。2、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。3、企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。4、股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。5、整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。6、企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。7、集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。8、基

40、于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。9、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理 落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。10、企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標(biāo)。四、理論要點題1、企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：集團融資決策權(quán)的配置原則取決于集團財務(wù)管理體制。其基本原則是：(1)統(tǒng)一規(guī)劃。集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。(2)重點決策。對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。(3)授權(quán)管理。總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險

41、控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。2、企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式？P111答：(1)總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團總部的財務(wù)部門，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中；(2)總部財務(wù)備用金撥付模式。集團總部財務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)或分公司一定數(shù)額現(xiàn)金備用，等其實際發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團財務(wù)部門報銷以補足備用金；(3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由企業(yè)集團總部設(shè)立的資金管理機構(gòu)，負責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。(4)財務(wù)公司模式。財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押

42、、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的矛盾？P138答：在處理這一矛盾時，需要考慮總部的控股地位，相機而定。(1)對于全資子公司，則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標(biāo)。(2)對于控股子公司，母公司一般無權(quán)對子公司下達預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大會和董事會。母公司對子公司的預(yù)算決策權(quán)，可以通過其在子公司董事會上的“多數(shù)席位”來行使，或者通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票權(quán)”來行使。(3)對于參股公司，集團部門對參股公司決策權(quán)無實質(zhì)影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴股以實施對參股公司的控制，要么選擇退出。4、怎樣進行企業(yè)

43、集團預(yù)算調(diào)整？答：集團總部要對集團上下“何時需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報、審批程序”等一系列問題進行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調(diào)整。調(diào)整程序為：(1)調(diào)整申請，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請，經(jīng)審核后報請集團有關(guān)部門審議；(2)調(diào)整審議，部門相關(guān)部門對調(diào)整申請進行審議，并提出審議意見或報告；(3)調(diào)整批復(fù)及下達。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請及調(diào)整實施方案，應(yīng)提交集團預(yù)算決策機構(gòu)進行決策、批復(fù)、并按程序正式下達。五、計算及案例分析題1、案例分析題資料：2003年，TCL集團(000100)借助于運用吸收合并方式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”(TCL集團對TCL

44、通訊直接或間接持有56.37%的股份)進行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCL集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準(zhǔn)，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊(000542)。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支

45、持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支付TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”(000542)流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：(1)集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團

46、吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的動作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他 相關(guān)材料，要求：(1)分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？(2)TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？(3)通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。答：(1)整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程

47、。整體上市動機包括：解決融資不足的問題，解決企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。(2)很明顯，TCL集團整體上市的特點就是換股合并方式的整體上市。既通過集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進行股權(quán)換股，實現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢主要有：一，集團公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中

48、小投資者的侵害，同時緩解了國有股“一股獨大”的問題。這一模式的操作難點在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場估值偏低和運行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益，換股價格相對較高。寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2、計算題甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表如下：2009年12月31日單位：億元資產(chǎn)項目金額負債與權(quán)益項目金額現(xiàn)金5短期債務(wù)40應(yīng)收賬款25長期債務(wù)10存貨30實收資本40固定資產(chǎn)40留存收益10資產(chǎn)合計100負債與權(quán)益項目合計10

49、0其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：內(nèi)部留存利潤=13.512%(1-50%)=0.81億元；資產(chǎn)需要量=資產(chǎn)占銷售百分比增量銷量=6012(13.5-12)=7.5億元；(注意，固定資產(chǎn)無需追加)負債融資量=負債占銷售百分比增量銷量=5012(13.5-12)=6.25億元；外部融資需要量=資產(chǎn)需要量-負債融資量-內(nèi)部融資量=7.5-6.25-0.

50、81=0.44億元。3、計算題某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為30%。該公司現(xiàn)有甲乙丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額(萬元)母公司所占股份(%)甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為12%，且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：(1)計算母公司稅后目標(biāo)利潤；(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額；(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解：（

51、1）母公司稅后目標(biāo)利潤=2000(1-30%)12%=168萬元（2）子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額=16880%(400/1000)=53.76萬元 乙公司的貢獻份額=16880%(350/1000)=47.04萬元 丙公司的貢獻份額=16880%(250/1000)=33.60萬元（3）三個子公司的稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76100%=53.76萬元乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.0480%=58.80萬元丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.665%=51.69萬元作業(yè)4二、 單項選擇題（每小題1分，共10分）1下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標(biāo)有（ B ）。A流動比率B速動比率C資產(chǎn)

52、負債率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（ C ）基本報表。A經(jīng)營成果B現(xiàn)金流量C財務(wù)狀況D資產(chǎn)情況3財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及（ B ）等的統(tǒng)稱。A資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)B資產(chǎn)負債比率C資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D負債結(jié)構(gòu)4資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（ A ）與資產(chǎn)總額的比率A負債總額B流動負債總額C非流動負債總額D流動資產(chǎn)總額5基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、（ C ）、差異分析、未來管理舉措等四項內(nèi)容。A實際業(yè)績B經(jīng)營業(yè)績C集團業(yè)績D總體業(yè)績6一般認為，業(yè)績評價的目標(biāo)有兩個，其一是管理控制，其二是（ C ）。A管理分析B管理評價C管理效益D管理激

53、勵7投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（ C ）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。A子公司利潤B分公司利潤C總公司利潤D利潤總額8盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（ D ）的能力。A盈利B償債C利潤D收益9集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（ A ）業(yè)績評價。A總公司B分公司C子公司D集團整體10財務(wù)業(yè)績是指以（ D ）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。A非財務(wù)數(shù)據(jù)B銷售數(shù)據(jù)C管理業(yè)績D財務(wù)數(shù)據(jù)二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1財務(wù)管理分析所需要的外部信息有（ AB ）。A國家宏觀經(jīng)濟政策B產(chǎn)品生命周期C行業(yè)報告D集團戰(zhàn)略E資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息2財務(wù)報表主要包括（ BCD ）。A報表主體B資產(chǎn)負債表C現(xiàn)金流量表D利潤表E管理費用表3反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)有（ BC ）。A流動比率B營業(yè)收入增長率C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率E銷售利潤率4會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)