1、國(guó)外人力資源管理方法六種 國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，西方工業(yè)化是 三分靠技術(shù)，七分靠管理 ，尤其 是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力。我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者 可以結(jié)合我國(guó)國(guó)情和自身特點(diǎn)，從中有所借鑒和創(chuàng)新。 一、抽屜式 管理 在現(xiàn)代管理中，它也叫做 職務(wù)分析 。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的 大中型企業(yè)，都非常重視 抽屜式 管理和職位分類，并且都在 抽屜 式 管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)： 泰國(guó)在 1981年采用抽屜式管理的企業(yè)為 50%。在 1985年為 75%， 而在 1999 年為 95%以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實(shí)行 抽屜式 管理。 抽屜式 管理是一種通俗形象的

2、管理術(shù)語(yǔ) ，它形容在每個(gè)管理人 員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中， 既不能有職無(wú)權(quán)，也不能有責(zé)無(wú)權(quán)，更不能有權(quán)無(wú)責(zé)，必須職、責(zé)、 權(quán)、利相互結(jié)合 企業(yè)進(jìn)行 抽屜式 管理有如下五個(gè)步驟： 第一步，建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組； 第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系； 第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范 圍； 第四步，編寫 職務(wù)說(shuō)明 、職務(wù)規(guī)格 ，制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)工作 的要求準(zhǔn)則； 第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。 二、危機(jī)式 管理 在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈化，相當(dāng)一部 分進(jìn)入維持和衰退階段 ，柯達(dá)、可口

3、可樂(lè) 。杜邦、福特這樣的大企業(yè)， 也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營(yíng)虧損。為改變狀況，美國(guó)企業(yè)較為重視推行 危 機(jī)式生產(chǎn)管理，掀起了一股 末日管理 的浪潮。 美國(guó)企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營(yíng)者不能很好地與員工溝通，不能 向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而也 會(huì)失去效率和效益。美國(guó)技術(shù)公司總裁威廉偉思看到，全世界已變 成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他 啟用兩名大膽改革的高級(jí)管理人員為副董事長(zhǎng) ，免去 5 名傾向于循序 漸進(jìn)改革的高級(jí)人員職務(wù) ，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品 質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)，他要全體員工知道，如果技 術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生

4、產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置，公司的末 日就會(huì)來(lái)臨。 三、一分鐘 管理 目前，西方許多企業(yè)紛紛采用 一分鐘管理法則，并取得了顯著 的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。 所謂一分鐘目標(biāo) ，就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職 責(zé)明確地記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在 250 個(gè)字 內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí) 自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。 一分鐘贊美，就是人力資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)常花 費(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這 樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地

5、工作，使自己 的行為不斷向完美的方向發(fā)展。 一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒(méi)有做好，對(duì)有關(guān)的人 員首先進(jìn)行及時(shí)批評(píng)，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他， 不滿的是他此時(shí)此地的工作。這樣，可使做錯(cuò)事的人樂(lè)于接受批評(píng)， 感到愧疚，并注意避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。 一分鐘 管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過(guò)程 ，有立竿見(jiàn)影 之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個(gè)員工明確自己的工作職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn) 自己的工作目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地工作，使自己 的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯(cuò)事的人樂(lè)意接受批評(píng)，促使他 今后工作更加認(rèn)真。 四、破格式 管理 在企業(yè)諸多管理中 ，最終都通過(guò)對(duì)人事的管理達(dá)到變革創(chuàng)

6、新的目 的。因此，世界發(fā)達(dá)企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，積極實(shí)行 人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。 在日本和韓國(guó)企業(yè)里 ，過(guò)去一直采用以工作年限作為晉升職員級(jí) 別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的 年功制度 ，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時(shí)期 對(duì)用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。進(jìn)入20 世紀(jì) 80 年代以來(lái)，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長(zhǎng)和相對(duì)穩(wěn)定階段， 年功制度 已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。 90 年代 初起，日本、韓國(guó)發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能 力和成果決定升降員工職務(wù)的 破格式的新人事制度 ，收到了明顯成 效。 世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對(duì)

7、人的潛力的充分挖 掘，以搞活人事制度來(lái)搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部 的 強(qiáng)人機(jī)制，形成競(jìng)爭(zhēng)、奮發(fā)、進(jìn)取、開(kāi)拓的新氣象。 五、和攏式 管理 和攏 表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合 ，創(chuàng)造整體和個(gè)體的 高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，促使不同的管理 相互融洽借鑒。 它的具體特點(diǎn)是： （ 1）既有整體性，又有個(gè)體性。企業(yè)每個(gè)成員對(duì)公司產(chǎn)生使命 感， 我就是公司 是和攏式管理中的一句響亮口號(hào)。 （2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。 （3）波動(dòng)性。現(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在波動(dòng)中產(chǎn)生 進(jìn)步和革新。 （ 4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一

8、種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。 （ 5）個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都 是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過(guò)協(xié)調(diào)形成整體的形 象。 （ 6）韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣 氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。 六、走動(dòng)式 管理 這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式 ，它主要是指企業(yè)主管體察 民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績(jī)。這種管理風(fēng)格，已顯 示出其優(yōu)越性，如： （l ）主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)土光 敏夫采用 身先士卒 的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他 接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有 電器業(yè)搖籃 的美

9、稱，生 產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本 的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到 半個(gè)鐘頭，站在廠門口，向工人問(wèn)好，率先示范。員工受此氣氛的感 染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常， 并有很大發(fā)展。 2）投資小，收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)， 就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力 （3）看得見(jiàn)的管理。就是說(shuō)最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與 工人見(jiàn)面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?jiàn)，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他 爭(zhēng)辯是非。 （ 4）現(xiàn)場(chǎng)管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn) 為是建立在追根究底的現(xiàn)場(chǎng)管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場(chǎng)

10、走 動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了！ （5） 得人心者昌 。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的 員工中去體察民意，了解實(shí)情，多聽(tīng)一些 不對(duì)，而不是只聽(tīng) 好 的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣 食住行。這樣，員工覺(jué)得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個(gè)企 業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會(huì)昌盛。 美國(guó)麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克，是美國(guó)有影響的大企業(yè)家 之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在 走動(dòng)式 管理 上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。公司曾有一 段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是，公司 各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在