1、小組成員 王翠 李志 梁鑫鑫 劉博峣 劉虹,勝利、海爾、通用三種采購模式分析與思考,目 錄,1、勝利油田采購案例分析,勝利油田目前有9000多人在做物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。在這樣的壓力下勝利如何生存,由此案例中看出勝利油田沿用的是傳

2、統(tǒng)采購. 采購的過程中太多暗相操作,采購管理薄弱,計劃經(jīng)濟(jì),短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式使得勝利油田與其它民營企業(yè)和國外的企業(yè)就市場競爭力上很難與它們競爭,勝利油田采購缺點,傳統(tǒng)采購的缺點,傳統(tǒng)采購存在市場信息不靈、庫存量大和資金占用多、庫存風(fēng)險大的不足，經(jīng)常可能出現(xiàn)供不應(yīng)求，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行，或者庫存積壓、成本居高不下，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,2、海爾采購案例分析,海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。 海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)

3、測并將待開發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù),海爾的“統(tǒng)一采購”與“JIT采購,海爾的物流信息化做的很好,它可以按照J(rèn)IT理論的要求，計算物料的最遲需求時間、工序的最遲開工時間以及生產(chǎn)設(shè)備和人力資源的準(zhǔn)時分配，把所有目前需要的資源匯總,第一時間全球范圍內(nèi)獲得質(zhì)優(yōu)價廉的零部件. JIT雖然是少量多次,但如果它把企業(yè)目前所有需要資源都能詳細(xì)匯總,也并不是少量了,這也算是大規(guī)模了,這樣每次采購都不會造成浪費,節(jié)省了很多資

4、源. 而且也實現(xiàn)了在大規(guī)模定制環(huán)境下的JIT,JIT的好處,1.可以基本做到0庫存，減少資金積壓 2.風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商 3.減少倉儲空間 4.保證準(zhǔn)時交貨 5.降低供應(yīng)商來料不良 一次下單，集中議價，采用JIT交貨模式 既達(dá)到降低采購成本目的，又減少庫存，減少資金積壓,JIT采購是一種理想的物資采購方式，在向最終目標(biāo)努力的過程中，企業(yè)不斷地降低原材料和外購件的庫存，從而不斷地暴露物資采購工作中的問題，再采取有效措施來解決這些問題，然后再提出進(jìn)一步降低庫存的目標(biāo)，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)和解決問題。在不斷改進(jìn)的過程中，實現(xiàn)降低庫存的目標(biāo)。這并不與統(tǒng)一采購相矛盾。傳統(tǒng)大規(guī)模的統(tǒng)一采購卻是降低原料成本的重要途徑，

5、但無法達(dá)到物流的優(yōu)化配置,JIT的特點,3、通用采購案例分析,通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升,通用把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，充分發(fā)揮了現(xiàn)

6、代化物流信息化的特點,并及時通報各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。美國通用是一家全球性企業(yè)，要和全球?qū)κ诌M(jìn)行競爭就要利用全球供應(yīng)商資源來進(jìn)行采購，這是汽車企業(yè)采購體系的一塊重要基石；采購體系的另一大基石就是對供應(yīng)商的開發(fā)和發(fā)展。上海通用從一開始便充分借鑒和接受了通用這一先進(jìn)的理念和模式,通用采購優(yōu)點,4、對比與思考,思考,首先，不同“采購現(xiàn)象” 背后誰在主導(dǎo) 三種不同“采購現(xiàn)象”的發(fā)生，雖然由很多不同因素決定，然而，造成差異的主因，卻是企業(yè)管理體制在起作用。 剖析三個“采購案例”不難看出，體制是國有企業(yè)更新采購理念的障礙。計劃經(jīng)濟(jì)體制下粗放的采購管理模式慣性依然影響

7、著物資供應(yīng)部門，所以在國有大企業(yè)中采購成本占到60%的比率也就不足為怪了,思考,其次，面對三種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對的一些現(xiàn)實問題。但從另一個角度看，我們就會發(fā)現(xiàn)采購在整個企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認(rèn)可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無疑是對傳統(tǒng)的采購管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn),思考,最后，從不同“采購現(xiàn)象”背后，可以看到“采購理念”在中國發(fā)展遇到的現(xiàn)實問題，不僅在于企業(yè)對先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。對此，SAP中國區(qū)副總尹世明提出的看法頗具代表性，即在落實理念的過程中，必須革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計問題的能力，而底層的運作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問題，同時必須有發(fā)現(xiàn)問題的能力和正確理解問題的能力。從這個角度上講，是否“以人為本”已經(jīng)成為采購進(jìn)入中國市場所必須解決的重大課題,5、總結(jié),面對三種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對