1、太和顧問,國藥勵展人力資源管理體系咨詢項目 總體介紹,太和顧問咨詢觀,專業、獨立的第三方 企業變革方案的策劃者 企業變革實施的推動者,我們是：,實施,設計,識別,實施計劃、評估結果并保持持續發展,研究最佳案例、參考行業通行做法、設計解決方案,明晰客戶發展目標、識別問題。明確項目目標并建立解決方案構架,我們的咨詢方法,項目主要工作內容,項目啟動與調研,部門職責梳理及職位分析,職位價值評估,薪酬與福利體系設計,業績管理體系設計,人力資源規劃,員工職業生涯發展規劃,實施輔導,項目診斷報告 項目工作計劃,部門職責梳理 職位說明書匯編,職位矩陣 職位序列劃分,薪酬體系設計方案 福利設計方案 初套薪模型

2、薪酬管理手冊,公司指標體系設計方案 公司業績指標庫 業績合同 業績管理手冊,人力資源現狀分析 人力資源規劃方案,職位晉升通道設計方案 職業生涯發展管理辦法,項目實施計劃 項目實施宣貫材料,項目進度計劃,本階段工作成果將形成項目的基本假設，是項目展開和最終成功的基礎,1. 項目準備 制訂項目工作計劃(滾動調整) 確定訪談計劃(日程與對象) 訪談準備：預研、問題清單設計 準備客戶方資料需求清單,3. 問題分析 整理客戶需求，確定工作范圍和重點 發現、確認關鍵問題并深入分析 目前現狀與最佳實踐和管理需求之間的差距 確定改進的機會并突出重點,訪談記要 相關資料,問題 分析,4. 分組討論 與客戶就收集

3、到的資料進行分組討論，獲得更準確信息 為下一階段工作做準備,2. 訪談、收集資料 訪談國藥勵展高層 訪談主要管理與業務部門 收集有關行業薪酬的數據及其他相關資料 整理訪談記要,項目啟動與項目診斷,部門職責梳理和職位分析主要的工作流程,職位說明書形成,工作分析,部門職責 的確定,基準職位清單,職位說明書,部門職責定義,前提和基礎,職位訪談 調查問卷 現場觀察 工作日記,職位說明書是工作分析的結果 統一格式 規范內容 各層級確認,公司戰略,部門職責梳理和職位分析職位分析的結果,職位說明書是職位分析的成果，主要包括兩大部分：,部門職責梳理和職位分析職位說明書樣例,職位價值 評估體系,投入,參量,產出

4、,評估系統,級別1,職位等級,薪酬等級,薪酬結構,級別,￥,公平性/競爭性 分析,參考市場、 公司支付 能力 確定薪酬 水平,程序: 職位評估委員會/ 太和顧問項目組成員,國藥勵展項目組 / 太和顧問項目組成員,現行薪酬結構 ￥,￥ 基準職位,職位評估為設計具備內部公平性的薪酬結構體系提供依據,1.確定委員會職責、任職資格和組成人員； 2.審定職位說明書； 3.收集有關資料,1.熟悉各評估要素的定義及等級劃分 2.掌握職位評估方法 3.了解職位評估流程,1.確定各要素權重； 2.形成量表； 3.提交討論確認,1.由外部咨詢顧問對評估委員會成員進行指導； 2.評估模型測試 3.對發現問題進行調整

5、。,階段6 評估結果調整與審批,階段5 實施評估,階段4 評估指導,階段3 實施設計,階段2 熟悉要素及方法,階段1 成立評估委員會,1.職位與評估要素配比； 2.評估委員會成員分別對各職位進行評價； 3.匯總評估委員會成員的評價結果 。,1.對評估結果進行數據轉換 2.形成公司職位排序 3.由外部咨詢顧問對結果進行校審 4.提交總經理審批,級別25,太和顧問將通過科學的職位評估，確定各職位的價值，以此作為薪酬體系的基礎,職位價值評估主要工作流程,職位價值評估評估標準和評估工具,太和顧問提供評估要素及權重、要素分數對照表、標準職位等級及評估要素描述來進行評估確認,以下為某公司職位價值評估的成果

6、截圖，以此作為薪酬內部公平性的基礎依據。,通過職位評估，我們能清楚地發現不同類別職位之間的相對價值，即使處于同一行政級別的職位，它們對公司的相對價值也可能存在差異。,另外，通過職位評估，我們也能清楚地知道在同一部門內不同職位之間的相對價值，體現出公司內部的價值取向。,職位評估結果職位矩陣,薪酬體系總體設計思想,內部公平性,外部競爭性,為職位付薪,為個人付薪,為業績付薪,基于職位價值的評估，建立職位等級序列,考慮個人不同資歷、經驗和學歷， 建立套檔模型,薪酬結構中包括浮動部分，與業績掛鉤，將短期激勵與長期激勵結合,薪酬體系薪酬曲線樣例,以下為某公司職位價值評估的成果截圖，以此作為薪酬內部公平性的

7、基礎依據。,通過職位評估，我們能清楚地發現不同類別職位之間的相對價值，即使處于同一行政級別的職位，它們對公司的相對價值也可能存在差異。,另外，通過職位評估，我們也能清楚地知道在同一部門內不同職位之間的相對價值，體現出公司內部的價值取向。,薪酬體系為職位付薪,薪酬體系為個人付薪,在確定了職位等級的基礎之上，對于每個等級，考慮到不同任職者的具體情況，每個等級分了八個薪檔，個人具體薪檔的確定，考慮個人的下列因素：,薪酬管理系統薪酬水平對照表設計樣例,薪酬體系為業績付薪,對市場數據進行對比分析進行薪酬水平設計,為崗位付薪,為個人付薪,固定部分,浮動部分,為業績付薪,業績管理和考核,重疊度,太和顧問以市

8、場回歸后數據，充分考慮國藥勵展人力成本預算與可操作性，對前期薪酬設計方案完成相應調節,薪酬管理系統薪酬方案調整樣例,太和顧問將設計薪酬管理手冊，作為綱領性文件為國藥勵展薪酬管理提供全面的準則和依據,薪酬管理系統薪酬管理手冊,業績管理體系的建立業績管理的流程,業績管理體系的建立業績指標的設計和分解,公司級,部門級,具體崗位,財務類 顧客市場類 內部運營類 學習和發展類,部門1目標,部門2目標,部門n目標,崗位目標,崗位目標,崗位目標,公司的戰略、愿景、目標,公司的關鍵成功因素、關鍵能力,公司級業績指標,崗位目標,業績管理體系的建立業績指標庫舉例,績效管理系統形成業績指標庫,4.確定權重,5.確定

9、目標值 和挑戰值,6.檢查指標和目 標的內部一致性,3.設定工作目標,2.選擇、分解或設 定關鍵業績指標,1.界定職位職責,每年評定員工業績表現 制定提高和改善業績的具體方案,2. 監督、評議業績合同,1. 制定業績合同,業績評估,3. 業績考核及獎懲,每年對合同進行滾動式的修改,根據業績評估結果決定合同受約人的業績獎金額度、晉升培訓計劃,績效管理系統實施業績合同,業績合同的實施經過制定、評估和獎懲兌現三個主要過程,績效管理手冊將界定績效管理的組織、業績評估與定期回顧的具體實施要求，關鍵業績指標管理的職責分配，業績合同制定流程等，并提供可參考的操作表格,績效管理系統績效管理手冊制定,員工績效管

10、理實施辦法 第一章總則 第二章績效管理職責 第三章績效管理指標體系 第四章業績合同的簽訂 第五章業績評估 第六章業績評估結果運用 第七章特殊情況處理 第八章業績指導 第九章績效管理制度修訂 第十章業績評估申訴與監督 第十一章附則,人力資源規劃人力資源規劃與公司戰略的相互關系,人力資源規劃包括員工隊伍規劃、人力資源管理規劃以及管理組織保證三個部分。,戰略規劃 遠景、使命、發展方向 業績衡量 未來對各職能的要求,結果 財務 內部客戶 關鍵業務流程 學習與成長,員工隊伍規劃 現有員工隊伍的描述 未來的員工隊伍預測 差距分析,人力資源管理規劃 人員管理規劃 人力資源管理組織規劃,人力資源規劃在三方面影

11、響組織實現戰略目標的能力： 將人力資源管理與公司戰略緊密 相連； 分析未來變化，在人力資源方面 制訂應對措施； 提高人力資源使用的經濟性。,人力資源規劃舉例,戰略舉措,立足集團招標中心的職能，為集團提供優質、高效的招標服務,加大現有業務的市場開拓，配合公司經營方式的轉變,由單一性招標企業向綜合性、實業型公司轉變,企業戰略,行動方案,對人力資源戰略的要求,通過提升現有業務的服務管理品質，獲得并鞏固品牌優勢、專業技術優勢,依據現有業務的品牌優勢和專業技術優勢，打入新的地區市場,開發國際貿易、工程咨詢、工程承包等新業務，增強風險防范能力,加強業務監管力度， 規范業務流程，提 升業主對服務的滿 意度,

12、在原有的招標代理 基礎上，增加進出 口代理、工程咨詢、 工程承包等業務產 品,加大集團外業務的 開發力度，將水電 工程招標業務范圍 覆蓋全國，逐漸實 現專業化壁壘,企業需要招聘和培養優 秀的市場開拓人才,企業要制訂提升現有人 員管理能力、專業技術 能力的計劃 建立關鍵人才的儲備管 理和激勵機制,企業應培養一支管理能 力超強的人才隊伍 招聘和培養一批精通新 業務人才,戰略分解,崗位目標,企業決策人職業生涯目標,企業目標,企業部門目標,崗位職員個人目標,職業生涯發展規劃員工個人發展目標與企業發展目標的關系,職業生涯發展規劃職業生涯發展的管理,技術階梯,管理階梯,業務階梯,職業生涯發展規劃建立多種職業發展通道,明確薪酬及績效實施行動計劃,確定實施組織模式 確定相關實施職責,中高層經理方案宣貫 基層核心員工方案宣貫,啟動設計方案 收集回饋信息,回饋信息匯總分析 調整方案 調整后推廣實施,說明： 以上計劃是根據已往項目的一般情況確定的，實施時，根據項目的目標和實施范圍會有所調整 上圖表現的是項目實施的主線工作計劃，實際實施過程中還應有相關的宣貫和培訓方案,方案調整,方案啟動及反饋,方案宣貫,確定管理職責,制定實施計劃,1,2,3,4,5,項目實施輔導實施工作計劃,項目成果方案有效