寶潔的校園招聘與人才培養 選人篇 寶潔 “ 內部培養 ” 造就優秀職業經理人 認識寶潔（ 始創于 1937年，是世界最大的日用消費品公司之一。 2003司全年銷售額為 514億美元。在 財富 雜志最新評選出的全球 500家最大工業 /服務業企業中，排名第86位。 寶潔公司全球雇員近 10萬人，在全球 80多個國家設有工廠及分公司，所經營的 300多個品牌的產品暢銷 160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。 認識寶潔（ 1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業 廣州寶潔有限公司。 在隨后的 10多年里，陸續在廣州、北京、成都、天津等地設立了十幾家合資、獨資企業。除此之外，在這些城市還設有銷售分公司和地區分銷中心。 到 2005年，寶潔在華投資總額已超過 10億美元，擁有員工 4000余名。 多年來，寶潔公司在華生產出了眾多產品，飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經成為家喻戶曉的品牌。 認識寶潔（ 財富 雜志每年一度的企業知名度調查中，全球寶潔公司共 11次入選 “ 全美十家最受尊敬的企業 ” 。 在八項評比條件中，寶潔在管理質量；吸引、發展和保留人才的能力及長線投資等方面都有很好的表現。 1999年中文 財富 雜志公布的 “ 中國最受贊賞的外資企業 ”中，寶潔公司名列第三。 同時，連續兩次獲得由中華英才網舉辦的 “ 中國大學生最佳雇主調查 第三名。 張承光 1998年從南開大學畢業后，直接加入寶潔公司人力資源部，現任寶潔（中國）公司人力資源部大中華區招聘培訓高級經理。在人力資源規劃、薪酬福利、工廠人力資源管理、招聘、培訓與職業發展等方面積累了豐富的工作經驗。 本篇內容提要 第 3章 既是招聘也是品牌建設 第 2章 為人才貼上企業標簽 第 1章 校園招聘的標桿 后記 【 案例分享 】 基業長青人為根 寶潔的人力資源管理 第 1章 校園招聘的標桿 用人重在 “ 內部培養 ” 用行為證明自己 業務經理掛帥進校園 贏得兩個真情時刻 用人重在 “ 內部培養 ” 提到校園招聘，都會想到寶潔。 在人們的觀念中，寶潔的校園招聘已經成為一個知名品牌。其校園招聘在理念、程序與方法、招聘人員配置等方面，都具有一套獨特的 系統與做法。 寶潔的校園招聘，為寶潔帶來了品牌價值，成就了寶潔最佳雇主的名號，確確實實增加了其在人才市場上的競爭力。 用人重在 “ 內部培養 ” 蓋洛普公司曾對全球近萬家相對成功的企業進行調查得出一個結論 :選人比培養人更重要。 所謂選對人，最關鍵的就是要選那些符合企業所需，并且最具成長潛力的人，他們大多是來自于校園的學生，特別是那些潛質好、具有培養和發展前途的大學生。 用人重在 “ 內部培養 ” 寶潔把校園招聘作為人力資源管理的根基來經營，這是由寶潔本身的組織發展策略決定的。 張承光說： “ 我們的用人策略是內部培養 ” 。比如，中國區空出了 一個總監的位置，寶潔會先看自己在中國的這些副總監有沒有比較合適的，如果沒有太合適的，就會考慮從寶潔其他公司引進一個總監，其實 這就比在本土市場上請獵頭公司幫忙招一個總監成本高得多，因為外籍員工的工資是相對較高的。但是，寶潔卻一直堅持這種有效的方式。 對于那些對寶潔工作還在猶豫的優秀應聘人，部門的高級經理都會很樂意親自跟他們面談，總裁方便的話也會來見一見。 用人重在 “ 內部培養 ” 中國寶潔從 1989年開始就一直堅持招應屆大學生，這么多年累計招了 1 000多人。 有些同學形象地把參加寶潔招聘稱為 “ 過五關斬六將 ” ，因為從網上申請到筆試、面試有好幾關，最后得到錄用函的同學都是經歷了激烈競爭的。作為內部培養的公司，非常看重新員工的能力和潛力。 在寶潔，一個大學生經過幾年或十幾年的時間，成長為非常優秀的職業經理人。現在很多通過校園招聘加入公司的大學生已經成長為公司的總監、副總監、高級經理，還有很多被派駐到其他國家的寶潔公司工作。 用人重在 “ 內部培養 ” 寶潔前總裁理查德 德克梅吉恩（ :“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，卻把我們的人帶走，我們的公司就會垮掉 ;相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。 ”因此，員工是我們最重要的財富。 寶潔 客戶 品牌 員工 用人重在 “ 內部培養 ” 公司核心價值觀 :領導才能、信任、主人翁精神、積極求勝和誠實正直。 從選人開始，就注意比較候選人在這些方面的潛質以及目前的情況，與公司的期望值和需求是否一致。 在寶潔，應屆大學生一屆一屆地進來，都能傳承企業文化上的 識到公司的宗旨，并在做事的原則、工作的方式等方面與公司保持一致。 培養這種人才有這樣的好處 : 第一，文化認同感強。 從大學剛畢業就像一張白紙，可塑性很強，更能夠接受企業的 理念和標準的行為規范。 第二，寶潔的市場優勢除了產品品牌的拉力優勢，還在于終端服務優勢，更加需要將企業的文化理念轉化為員工自覺的標準化、職業化的行為，為客戶提供一致的、標準化和規范化的服務。 用人重在 “ 內部培養 ” 寶潔的勝任模型 :要保證校園招聘的質量，首先要建立勝任模型。只要進入寶潔的人，都應該符合這個模型，不管他從事什么特殊崗位。用這套東西，把學生招進來 ;我們還用這套東西，設計各個級別與層次的培訓課程，讓他們在公司里不斷學習，不斷成長。所以，勝任模型是一個根基。 適應特定崗位的技能，是能力素質冰山顯露在水面之上的東西。而更重要的是冰山之下的東西， 核心價值觀 是整個選人標準的一部分，還有一系列其他要素，比如 果斷的思考與行動 、 創新和借鑒、協作、深入了解 等等。再比如：寶潔強調的 “ 信任 ” ，是看人講不講承諾，這是指一個人的品質 ;“積極求勝 ” ，是看一個人是否具有進取心、主人翁精神、責任意識，這是一種態度 ;“誠實正直 ” 也是品質層面上的。只有這些深層次的東西，才能最終決定一個人未來能不能成就一番事業，能不能做出優秀業績。 什么是冰山模型 ? 美國著名心理學家 麥克利蘭于 1973年提出了一個著名的素質冰山模型，所謂 “ 冰山模型 ” ，就是將人員個體素質的不同表現形式劃分為表面的 “ 冰山以上部分 ” 和深藏的 “ 冰山以下部分 ” 。 其中， “ 冰山以上部分 ” 包括基本知識、基本技能，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展。 而 “ 冰山以下部分 ” 包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。 人的 素質（勝任特征） 的六個層面 ： 1、 知識 ，指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息 2、 技能 ，指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力 ,即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況 3、 社會角色 ，指一個人基于態度和價值觀的行為方式與風格 4、 自我概念 ，指一個人的態度、價值觀和自我印象 5、 特質（性格）， 指個性、身體特征對環境和各種信息所表現出來的持續反應。品質與動機可以預測個人在長期無人監督下的工作狀態。 6、 動機 ，指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。 其中第 1、 2項大部分與工作所要求的直接資質相關，我們能夠在比較短的時間使用一定的手段進行測量。可以通過考察資質證書、考試、面談、簡歷等具體形式來測量，也可以通過培訓、鍛煉等辦法來提高這些素質。 第 3、 4、 5、 6項往往很難度量和準確表述，又少與工作內容直接關聯。只有其主觀能動性變化影響到工作時，其對工作的影響才會體現出來。考察這些方面的東西，每個管理者有自己獨特的思維方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理學界及心理學有著一些測量手段，但往往復雜不易采用或效果不夠準確。 素質分類 心理學家們經過大量的研究，得出了權威的公認的素質詞典，在這個詞典中，心理學家們把人的素質分為 6大類， 20個具體要素，每個要素又分為很多級別。這 20個素質要素，對人類的知識、技能、社會角色、自我概念、性格、動機作了全面的概括，形成了企業任職者的完整的素質模型。 即： 素質分類 1 成就與行動族 ，具體包括 4個素質要素：成就動機、主動性、對品質和次序和精確的重視、信息收集意識和能力。 2 幫助與服務族 ，具體包括 2各要素：人際理解能力、客戶服務導向。 3 沖擊與影響族 ，具體包括 3個要素：影響力、關系建立能力、組織認知能力 4 管理族 ，具體包括 4個要素：培養他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領導能力，命令 /果斷性 5 認知族 ，具體包括 3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術、職業、管理專業知識 6 個人效能族 ，具體包括 4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾 中高層的素質模型 管理類工作是素質模型專家們所研究的最大的工作類別，由于管理類工作十分普遍而且重要，所以在工作勝任特征研究上比其他工作類別受到了更多的關注。國外專家們通過大量的統計分析和深入研究得出了一個適用于所有管理人員的通用的素質模型。他們發現，一個合格的管理人員必須具備下列 11項素質，否則很難成為一名合格的職業經理人。 重要性 16 26 34 44 54 63 72 82 92 102 112 素質 影響力 成就導向 團隊合作 分析式思考 主動性 培養他人 自信 命令、果斷性 信息搜集能力 團隊領導 概念式思考 影響力 所謂影響力是指，最好的管理者會運用合理的沖擊與影響力來改善公司的經營，而不是想盡辦法為個人牟利。沖擊與影響力的一般表現方式有：關注個人的影響力，努力建立個人信用，或讓他人對自己保留特定的印象；考慮到自己的某些語言或行動會對他人產生何種影響，有時杰出的經理人也會十分關心公司的聲譽，但他們更多的都比較在意個人的信譽或想留給他人的印象。 成就導向 成就導向，指為自己及所管理的組織設立目標、提高工作效率和績效的動機與愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的績效，因此其成就導向必須被大家所認同，包括團隊和下屬，還包括對權力的需求。 團隊合作 團隊與合作精神或參與式的管理是管理者重要的勝任特征。 分析式思考 分析式思考，對于杰出的管理者來說注重邏輯思維是一項很重要的特征，常見的指標包括：發現情況或信息的暗示或結果；用系統的方式分析情況以確定原因或結果；以務實的態度預測障礙，規劃解決方案；事前思考行動過程的步驟，分析完成任務或目標的條件。 主動性 主動積極，常常表現在管理者會超出工作的基本要求，把握機遇，或為未來可能出現的問題或機會做好準備。在處理當前情況時表現為：在機會出現時立即抓住；迅速有效地處理危機；超越某人正式的權威界限；在達到目標的過程中表現出堅持不懈的毅力。 培養他人 培養他人，是管理者必須具備的關鍵特征之一，主要表現在給下屬提供建設性的反饋意見，當下屬遇到困難時給予安慰和鼓勵，通過各種指示、建議或其他指導方式培養下屬。 自信心 在杰出管理者身上自信心出現的頻率很高主要表現為：對自己的能力和判斷力普遍有信心；喜歡具有挑戰性的任務；勇于直接質疑或挑戰上級主管的行動，面對問題或失敗勇于承擔責任并采取各種方法改善績效。 命令 /果斷性 命令 /果斷性，杰出管理者使用這項能力的頻率可能比培養他人要低，但在某些情況下卻非常重要，最常見的表現為：設定極限在必要的時候說不；設定工作標準并嚴格執行；有時會清楚直接地質疑他人的工作績效。 信息搜集能力 信息搜集也是管理者的一項重要特征，在一般情況下信息都是用來診斷問題或找出未來的潛在問題，信息搜集的主要方法是：系統地搜集資料；從各種來源搜集資料；親自觀察或接觸實際情況。 團隊領導力 團隊領導力，主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。 概念式思考 概念式思考，主要表現為：發現他人沒有發現的的某種聯系或模式；注意到他人沒有注意到的各種矛盾或差異；迅速把握問題的關鍵并采取行動。 冰山模型 之 高層管理的特殊性 以上所講的是適用于所有管理人員的共同素質特征，作為高層管理人員除了具備上述素質以外，還有他的特殊性。高層管理者與其他管理者相比，其勝任特征模型中包含的指標較多，同時他們似乎更有能力以復雜的方式整合自己的能力。具體呈現以下特點 高層管理者在影響力等級上較高而且擁有某些額外的能力：就沖擊與影響力而言高層管理者身上最常出現的指標是通過不容易讓人察覺的策略來影響他人，并且努力建立組織的信用和聲譽； 表現最突出的高層管理者具有成就導向、組織認知和關系建立等特征，而且這些特征在他們身上比大多數管理人員還要強烈； : 冰山模型 之 高層管理的特殊性 杰出的 高層管理者表現信息搜集和主動積極的能力比中層管理者還要頻繁，同時他們的觀點與行動更具有長遠眼光； 對于關心秩序、自我控制等特征沒有出現在杰出高層管理者模型中，但這并不表示他們缺乏這些能力，只是他們具備這些能力被認為是理所當然的， 一般的 高層管理者可能更關注這兩項能力。 這里所講的管理人員素質模型是比較通用的，不可能百分之百適用于所有企業，企業在實際應用過程中，還應根據企業的文化特點和實際情況對這個模型作適當的修正，從而得出企業自己的個性化的管理人員素質模型。 基于素質模型的招聘 知道了中高層人員的素質模型后，招人就有了標準，有了尺度，這樣招聘的成功率就能大大提高。現在先進企業的做法一般是運用基于素質模型的行為面試法和評價中心的方法來甄選高級管理人員。 招聘人才時，不能僅局限于對技能和知識的考察，而應從應聘者的求職動機、個人品質、價值觀、自我認知和角色定位等方面進行綜合考慮。如果沒有良好的求職動機、品質、價值觀等相關素質的支撐，能力越強、知識越全面，對企業的負面影響會越大。 用行為證明自己 寶潔的校園招聘從方式上來講很傳統，從網上申請開始，會組織一些校園宣講會，由各個部門的高級經理介紹各自部門是做什么的，人力資源部具體介紹對人有什么總括性的要求。 然后，把選擇部門的權利交給學生，而不是由人力資源部來分配。每個用人部門的協調員會做招聘計劃。比如說市場部要招一個助理品牌經理，那么市場部 的招聘協調員就需要做招聘計劃。然后，人力資源部安排相應的人員幫助當地的招聘隊伍開展工作。 網上申請之后，安排一些筆試，目前在中國大陸有兩輪筆試，一種是認知能力測試（不是性格測試），另一種是英語測試。筆試過后，還會有兩輪面試。 用行為證明自己 網上申請不是簡單的投簡歷，在他遞交簡歷的時候，會根據勝任模型的要求，讓他回答一些問題，并在網上設計一定的程序，由系統自動給他打分。 然后，根據評分篩選出相對符合要求的人參加筆試。 筆試相對來說是不帶任何感情色彩和文化傾向的，主要看他的認知能力和英文水平怎樣。 當然，這也是 “ 寶潔人 ” 應當具備的最基本的素質。 用行為證明自己 從面試環節開始，會更加緊密地根據寶潔的勝任模型來進行評價。比如說領導才能，會根據領導才能的不同等級，做出一些具體的行為描述，把能夠細化或者具體化的東西都和應聘者的具體行為聯系起來。這就是我們評價人的一把尺子，它是完全中立的。 當然招聘之前，會對面試官進行培訓，讓他們熟悉面試的套路和這把尺子。 用行為證明自己 公司也跟同學說，參加面試要好好思考一下自己過去做過的事情，整理一下成功的經驗。 在介紹自己時，一定要講具體的行為事例。如果只談感想，可能會幫助理解他，但對最后的評分沒有太大幫助。 寶潔對應聘人的評價客觀中立的標準，而不是憑面試官的個人感覺，是一個非常有效的方法。 業務經理掛帥進校園 招聘人員分兩類：一類是領導協調人員。各個城市的校園招聘都會有一些業務經理親自掛帥做城市招聘經理，他們的級別很高，有公司副總監、總監等，他們一般在寶潔公司都工作了十年、甚至十幾年，都是資深的經理，是寶潔系統里培養起來的優秀人才。 所以，我們并不擔心他們不職業化。他們也往往是曾經從這個大學或這個城市畢業的人，對這個學校或城市有很深厚的感情。在招聘中，他們把同學們當成自己的新員工，信任他們，尊重他們，與他們保持很好的協 作和溝通，這也把寶潔的價值觀更多地外延到了學校。 業務經理掛帥進校園 另一類是面試考官。面試考官很大程度上決定招聘的質量，所以公司對他們會進行專業的面試技巧的培訓。培訓內容集中在如何有效地提問、如何根據評價標準打分，怎樣觀察細節，怎樣平衡各種因素等方面。 除了一些面試技術上的培訓之外，還會跟他們說， “ 你在公司怎么工作，怎么對人，就怎么對待同學，因為你越自然，同學們就越喜歡。 ” 贏得兩個真情時刻 消費者在超市品類繁多的商品中，如果選擇了寶潔的產品，寶潔就贏得了 第一個真情時刻 ; 在消費者經過使用體驗后，感覺產品確實很好而繼續購買時，寶潔便贏得了 第二個真情時刻。 贏得兩個真情時刻 在校園做招聘時，同學們看我們的眼光，跟他們在超市去寶潔貨架上 挑選商品時是沒有區別的。 如果他們紛紛表示 :寶潔如果發出校園招聘宣講會的通知，他們一定會去，就是說他們會來主動申請寶潔的工作機會，如果寶潔公司給他們錄用函的話，他們會來寶潔工作，這就叫贏得第一個真情時刻。 然后我們把他們請到公司來，給他們幫助、引導和發展的機會。在工作中，他們如果感覺這正是他們想要的工作，并愿意在這個地方長期干下去，這時我們的 招聘工作就贏得了第二個真情時刻。 第 2章 為人才貼上企業標簽 從 “ 戀愛 ” 到 “ 結婚 ” 的雙方經營 由學生到企業人、職業人 “ 培養自己人 ” 的利與弊 從 “ 戀愛 ” 到 “ 結婚 ” 的雙方經營 很多企業的新人，尤其是應屆畢業生的離職率很高，有的達到 30%，寶潔呢？ 張承光 : 我們和新的管理培訓生簽的合同是不定期的合同，他可以隨時離開，也可以長期留下來。我們內部有一個很好的比喻 :從招聘開始，企業與員工雙方就是在 談戀愛 。 員工對公司了解、觀察和接觸后，本著雙方自愿，平等的基礎上來公司工作，這就像結了婚。但是， 結婚 之后雙方還需要做很多事，以確保我們可以一直維護好這個關系，一直不分開。也就是說，這種關系需要我們雙方經營。 用心經營保證了寶潔員工的穩定性，整個行業的離職率大概在 12%左右。 從 “ 戀愛 ” 到 “ 結婚 ” 的雙方經營 流動率高是人與崗位、人與組織之間的矛盾所造成的，矛盾解決的前提是什么 ? 首先是信息要對稱。一方面組織要通過科學的測評方法了解這個人的勝任能力 ;另一方面組織要把充分、真實的信息展示給應聘人，讓他對組織有一個客觀的了解。現在有很多企業是海口承諾，只要能把人拽來，什么都答應。結果進入企業后所有東西都不兌現，讓人大失所望。 寶潔與員工就像談戀愛一樣，通過坦誠而充分的溝通與了解，明確了各自的需求，就更容易把彼此之間的期望碰到一起，然后就能夠 “ 結婚 ” 了。 因此，溝通、了解、信任是減少 “ 離婚率 ” 很重要的一個方面。 從 “ 戀愛 ” 到 “ 結婚 ” 的雙方經營 另外， “ 婚姻 ” 需要經營，雙方都得付出努力。 作為員工來講： 要不斷提升自己的能力，迅速適應企業，并通過業績對企業做出貢獻。 很多員工進入一個企業后，就覺得我只要進來了，就找到了一個穩定的飯碗，不思進取，這是不行的。 作為員工，首先要想到能為這個企業貢獻什么，否則企業要你何用 ? 然后，要考慮如何通過自己的努力，迅速適應崗位要求，迅速提升自己的能力。 作為企業來講： 也要對人才進行經營。 經營就是要投入，要投入就要加大對他的培訓開發，幫他設計未來職業的發展、能力提升的通道 ;在員工能力達到一定的水準，或者業績達到一定的水平。 還要不斷給他提出挑戰性的機會和目標。 雙方處于經營狀態，組織和個人才能實現同步成長和發展。 由學生到企業人、職業人 寶潔選擇的都是事業心比較強的優秀學生，但他們也只是具備了適應寶潔的潛能。 最終從一個學生轉化成企業人、職業人，為寶潔創造價值，還要靠他的專業素養和專業技能。 公司是怎樣讓他們由 “ 學生 ” 變成 “ 寶潔人 ” 的呢？ 由學生到企業人、職業人 假設我們是一個孩子的父母，想讓孩子成為一個優秀的鋼琴家，我們要做哪些工作 ? 要給他買鋼琴； 請老師； 帶他去聽音樂會； 讓不同的專家指導； 給他時間去練習并重復強化等等。 實際上，培養員工也是很類似的。 我們把人招進來之后，首先要給他一個快速的入職培訓，讓他知道公司的大致環境、運轉的模式與流程。 比如讓他們去看看商店，知道我們的生意是怎么做的 ; 參觀一下工廠，知道我們的產品是怎樣從原材料轉化為成品的 ; 走訪一下分銷中心，看看我們是怎么發貨的； 還有就是讓他們知道總裁什么樣子， 部門領導什么樣子等等。 這個階段時間很短，大概需要一個星期就可以。 由學生到企業人、職業人 更重要的是，公司要讓新員工成長。首先要讓他感受責任，安排實際的工作，并讓他知道自己在做非常重要的工作，做好了，會因他而取得很好的業務成果 ;做不好，可能會直接導致所在部門的工作業績受到影響。這樣他就會感受到壓力和責任。 年度計劃時，對公司有兩個貢獻 :第一，在 業務方面 的幫助。如今年為企業招了多少人、招聘質量如何？這是硬指標。第二，對 組織 的貢獻。如到底培養了多少新人。培養人的成效又有兩個方面 :他本來不會做的事情，經過培訓現在會做了，這是 技能的提高 ;他本來在一段時間內可以做一件事情，現在可以做兩件事情了，這是 效率的提高 。所以，這兩個指標可以反映出我到底對組織有什么幫助。 由學生到企業人、職業人 工作中，直線經理、有經驗的老員工、比他有經驗的人都可以幫他。 因為每個人都是這樣成長過來的。 允許員工犯錯誤，在犯錯誤的過程中成長。 員工必須要具有職業化的素養，會在工作中明確地告訴員工，什么是比較合適的商業行為。 比如有些信息在給別人的時候要標明是保密信息，讓別人小心使用 ; 當存在潛在利益沖突時，要披露誰和自己的關系很熟，要回避等。 職業經理人就是在工作與學習中慢慢形成好習慣的。 企業文化就是領導者的行為，我們的高層甚至是普通員工隨時隨地都在行為上保持一致。因為，慢慢形成一些職業化的慣性以后，大家都會被帶動起來。 由學生到企業人、職業人 經營人才首先是經營一個責任體系。作為管理者，首先是要承擔帶隊伍的責任。責任體系背后又有考核體系來約束。考核業務和業績提升以外，更重要的要看他培養了多少人才。 責任系統第一個方面是管理者要承擔責任，第二個方面是員工自我開發與管理的責任。 寶潔一開始就強調責任教育，自己尋找導師，去提高自己。員工自發地愿意適應組織，要有經營自己的責任感。 經營人才是一種組織文化、組織風格。 上級對你是這樣的，將來你培養下級時也會形成這么一種文化氛圍。 由學生到企業人、職業人 如果市場總監跟他的下屬 品牌經理說， “ 我明天早晨要看一下你的一個項目，到時你給我匯報一下。 ” 對此品牌經理的做法 : 因為項目的操作是由具體的團隊來做的，他可以讓助理品牌經理寫一套完整的匯報給他，他自己研讀之后第二天單獨去見老板。 他也可以直接打個電話給助理品牌經理說， “ 總監要看你的東西，明天早上幾點你過去匯報一下 ” 。 他還可以跟助理品牌經理說， “ 你把東西先寫給我，我看一下，然后你先在我面前做個匯報，我給你提出一些建議，明天早上我跟你一起去見總監，你來給總監匯報。 ” 在寶潔，最后一種方法最有可能被采用，因為這才是真正能夠拿到業務結果，或者是帶好隊伍的方法。他們認為這是一個讓他的直接下屬可以在高層經理面前展示的好機會，對于下屬和自己是雙贏的。這要求經理人有一種培養人才的胸懷，這是一種文化。 “培養自己人 ” 的利與弊 寶潔公司有自己獨特、統一的文化體系，寶潔和其他公司的員工站在一起，一看就可以看出哪個是寶潔的。注重內部培養人才的公司，有可能容易會更多關注自身的環境，而不是將更多的精力放在對外界其他公司的了解上。 所以，這也是既有利，又有弊