主講人：楚天,績(jī)效管理,第一部分 人力資源管理的系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè),人力資源管理制度設(shè)計(jì)的五要素,人力資源管理制度設(shè)計(jì)的五要素,戰(zhàn)略是組織形成與發(fā)展的指引和方向。組織是實(shí)施戰(zhàn)略的載體；組織的產(chǎn)生是為了解決效率問(wèn)題。人力資源是支持組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的條件和資源保障制度設(shè)計(jì)解決了組織發(fā)展過(guò)程中的管理提升問(wèn)題文化整合是組織管理的最高層次,人力資源管理系統(tǒng)平臺(tái),經(jīng)營(yíng)人才,經(jīng)營(yíng)客戶,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,顧客忠誠(chéng),顧客滿意,為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益,優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù),員工生產(chǎn)率與素質(zhì),員工滿意,員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn),企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供,企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng),企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈,企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈人力資源管理如何支撐戰(zhàn)略？,工作系統(tǒng)研究舉例：麥當(dāng)勞的店鋪檢查表,第二部分 績(jī)效考核與績(jī)效管理,何謂績(jī)效管理,1. 績(jī)效 = 結(jié)果 + 過(guò)程(行為/素質(zhì)) 2. 績(jī)效 = 做了什么(實(shí)際收益) + 能做什么(預(yù)期收益) 績(jī)效管理:是以績(jī)效考核為主體的對(duì)員工達(dá)到何種目標(biāo),和為什么要達(dá)到此種目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)與承諾,以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程,績(jī)效管理模型,微軟的績(jī)效管理核心,形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，保持員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的焦慮，驅(qū)使員工自覺(jué)的形成超越自己和超越他人,通用的活力曲線,活力曲線是區(qū)分三類員工的動(dòng)態(tài)方法,講員工按照20-70-10的比例區(qū)分出來(lái),形成分類排序和鐘型分布圖：A類：滿懷激情，勇于任事，思想開(kāi)闊，富有遠(yuǎn)見(jiàn)。很強(qiáng)的精力（energy），能夠激勵(lì)（energize）別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)有決斷力(edge )，能夠?qū)κ桥c非問(wèn)題做出堅(jiān)決的回答和處理能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施（execute)并實(shí)現(xiàn)他們的承諾B類:是公司的主體,也是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵C類:不能勝任自己工作的人,他們更多地是打擊別人,是使計(jì)劃落空,而不是目標(biāo)實(shí)現(xiàn).,考核的強(qiáng)制分布法,韋爾奇論活力曲線,“認(rèn)為活力曲線是殘酷的,這是錯(cuò)誤的邏輯的出的結(jié)論。是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。“讓一個(gè)人待在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境理才是真正的野蠻行徑或者假慈悲。”“做出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無(wú)誤.是的,你可以會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或出現(xiàn)幾次大的失誤-但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。 這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。”“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化。”,活力曲線需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)支持:提高工資/股票期權(quán)/職務(wù)晉升A類的獎(jiǎng)勵(lì)是B類的2-3倍,并得到大量股票期權(quán)B類中有60-70%的會(huì)得到股票期權(quán)C類通常必須走人 （158000人，173個(gè)CEO）,績(jī)效考核中的角色,公司人力資源部- 考核制度的制定 人力資源部與各部門- 考核制度的細(xì)化 （考核的部門特色） HR與管理者的共同責(zé)任- 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實(shí)到具體職位） 各級(jí)管理者- 績(jī)效管理的實(shí)施 （計(jì)劃、觀察、評(píng) 價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）,評(píng)價(jià)與分配,評(píng)價(jià) 分配職位評(píng)估 基本工資任職資格 職位晉升工作績(jī)效 調(diào)薪與獎(jiǎng)金累計(jì)貢獻(xiàn) 員工持股,績(jī)效考核在績(jī)效管理中的地位與作用,從績(jī)效管理的大循環(huán)看，通過(guò)考核能夠監(jiān)督和評(píng)價(jià)績(jī)效，檢查目標(biāo)是否達(dá)成，決定獎(jiǎng)懲。從績(jī)效管理的小循環(huán)看，通過(guò)考核可以做到從經(jīng)驗(yàn)中反省、學(xué)習(xí)和提高。從管理學(xué)的“計(jì)劃-組織-領(lǐng)導(dǎo)-協(xié)調(diào)-控制”這一閉合循環(huán)過(guò)程看，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績(jī)效考核就是將“檢查和反饋”制度化和例常化。績(jī)效考核是管理者必須掌握的重要的管理工具和管理手段沒(méi)有考核就等于沒(méi)有管理,績(jī)效管理的任務(wù),確定職位的關(guān)鍵績(jī)效因素，確保每一職位均具有明確的KPI在職位績(jī)效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀之間建立清晰的聯(lián)系定期檢查員工績(jī)效目標(biāo)的完成情況，確保績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀公正向員工反饋績(jī)效評(píng)價(jià)和對(duì)比信息，為員工改進(jìn)績(jī)效提供指導(dǎo)和幫助為人力資源管理與開(kāi)發(fā)提供準(zhǔn)確的的員工績(jī)效信息激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌,管理者運(yùn)用績(jī)效管理追求什么？,如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-績(jī)效目標(biāo)來(lái)源,績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn) 1、來(lái)源于職位應(yīng)付責(zé)任，但有不完全等同 2、來(lái)源于部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn) 3、來(lái)源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)流程終點(diǎn)的支持,如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)的分解,如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-KPI,KPI（Key Performance Indicators ）是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。將公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和個(gè)人運(yùn)作相連接。與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接。具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義。少而精，可控制。基于戰(zhàn)略與流程而非功能。,制定明智的目標(biāo),在對(duì)價(jià)值體系進(jìn)行分解時(shí)，要制定明智的目標(biāo)，即目標(biāo)必須SMART Specific 具體 Measurable 可測(cè) Arrival 可行 Relative 相關(guān) Time 時(shí)間,KPIs是本公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化。,案 例,某公司KPI定義,KPIs在該公司管理循環(huán)中的作用,案 例,該公司KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng),案 例,該公司的指標(biāo)分解,顧客服務(wù),利潤(rùn)與增長(zhǎng),市場(chǎng)領(lǐng)先,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,市場(chǎng)形象,營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),市場(chǎng)份額,主要項(xiàng)目管理,培訓(xùn)客戶,服務(wù)質(zhì)量,案 例,客戶服務(wù),案 例,市場(chǎng)領(lǐng)先,案 例,技術(shù)創(chuàng)新,案 例,如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)-績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容,1、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（該職位應(yīng)付責(zé)任中的重點(diǎn)）2、對(duì)上級(jí)績(jī)效的貢獻(xiàn)（從總目標(biāo)自上而下分解確定重點(diǎn)）3、對(duì)相關(guān)部門績(jī)效的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析確定重點(diǎn)）,相關(guān)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)相關(guān)名詞素質(zhì),素質(zhì) 是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績(jī)效的各種個(gè)人特征的集合（包括技能、知識(shí)、社會(huì)角色與自我形象等） 。結(jié)果或目標(biāo)（做什么）+ 素質(zhì)與行為（如何做）= 高績(jī)效,何為素質(zhì)（COMPETENCY）？,素質(zhì)的冰山模型,素質(zhì)的層級(jí),技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西。知識(shí)：指一個(gè)人對(duì)一個(gè)特定領(lǐng)域的了解。社會(huì)角色：指一個(gè)人留給大家的形象。自我形象：是一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。動(dòng)機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。,如何尋找素質(zhì)？ 關(guān)鍵事件訪談法（BEI）,目的：通過(guò)對(duì)績(jī)優(yōu)員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績(jī)效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。“關(guān)鍵事件”的意義在于通過(guò)訪談?wù)邔?duì)其職業(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)，因此訪談?wù)邔?duì)于關(guān)鍵事件的描述必須包括以下內(nèi)容：這項(xiàng)工作是什么？ 誰(shuí)參與了這項(xiàng)工作？訪談?wù)呤侨绾巫龅模?為什么？ 結(jié)果怎樣？,平衡記分卡BSC,以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系,特點(diǎn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查,以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的不利影響,以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善,一種革命性的評(píng)估和管理體系平衡記分卡,平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。,平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián),更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。,利用平衡記分卡改進(jìn)績(jī)效,財(cái)務(wù)方面明年銷售預(yù)算：3.5億今年銷售成績(jī)：2.5億明年銷售費(fèi)用預(yù)算：450萬(wàn)客戶方面保留所有主要客戶，增加大客戶至少一個(gè)，小客戶10個(gè)客戶滿意度高于95%內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面縮短客戶反應(yīng)時(shí)間：由一天之內(nèi)到四小時(shí)之內(nèi)增加網(wǎng)上業(yè)務(wù)：由20%增加到40%學(xué)習(xí)和創(chuàng)新整體工作人員要接受不少于七天的培訓(xùn)（年度）新產(chǎn)品/服務(wù)提議（被接納的）不少于10項(xiàng),案 例,案 例,某軟件公司BSC舉例,績(jī)效管理地圖,行為錨定法舉例一,管理能力考核、操作流程及表格詳見(jiàn)參考人力資源管理解決方案,行為錨定法舉例二,1）確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)，包括： 工作績(jī)效改進(jìn)目標(biāo) 個(gè)人能力提升目標(biāo) 注意：目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)；容易改的先改，容易見(jiàn)效的先改。2）擬訂具體的行動(dòng)方案，包括： A、閱讀指定的書(shū)籍、報(bào)刊和雜志等； B、參加脫產(chǎn)的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng)； C、在職培訓(xùn)活動(dòng)； D、實(shí)際觀摩與指導(dǎo)活動(dòng)等。3）明確資源方面的保障 確定需要哪些外部資源和內(nèi)部資源，并予以保障，這些資源包括： A、組織與上級(jí) B、員工的客戶 C、培訓(xùn)教師 D、企業(yè)培訓(xùn)制度等,制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤 （1）,常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤 （2）,常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤 （3）,成功面談的技巧,應(yīng)用的技巧坦誠(chéng)