KON991126SH BP 97GB 機密 手冊文件 二000年六月 業務計劃和資金預算操作手冊 康佳集團 初稿 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 1 提綱 業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下 事業部分解集團下達經營指標自下而上 事業部各單位 分公司確立業務目標行動方案和預算匯總 質詢 修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標 行動方案與資金預算評估考核及修改計劃 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 2 業務計劃和預算流程是企業最終達到一流業績的最重要的手段之一 目的企業各級單位均積極介入業務計劃與預算的制定過程 根據公司整體目標 確定具有挑戰性的 并且是可以達到的目標以及相應的行動計劃作為各層級之間的 管理合同 業務計劃和預算完成狀況是業績評估的最重要的基礎之一 是 量化的經營目標 行動方案 關鍵業績指標 通過業務計劃和資金預算 優先重點 保證重點項目 明確各單位的資源投入是一個動態過程 自上而下制定目標 自下而上制定行動方案 在執行過程中修正 改善 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 3 優秀業績公司的業務計劃和預算流程均遵循一些基本的原則 它是 它不是 什么是業務計劃和資金預算的具體內容 什么是業務計劃和資金預算的制訂流程 誰 什么部門應積極參與計劃的制訂過程 量化的經營目標和為達到目標而應采取的具體行動方案經營目標必須制定清晰的關鍵業績指標 作為衡量業績的基礎目標的設定包括最基本的目標水平和挑戰性的目標水平 僅有量化的經營目標 只注重財務指標沒有明確清晰的業績指標僅設置單一的挑戰性目標 自上而下 設定目標和自下而上制定行動方案的結合 對于認為達不到的目標 事業部應提供詳細分析 與總部一起驗證目標基本假設的可行性在執行過程中不斷修正 但注重提出改進方案的過程 僅由公司總部或事業部設定經營目標執行中隨意修正 沒有具體行動方案的改進過程 總裁應親自領導計劃制訂流程并最終決定具體計劃公司戰略規劃中心和財務中心積極介入質詢事業部的業務計劃和預算事業部總經理負責制訂具體的業務計劃和預算事業部成立跨部門的工作小組 負責具體的計劃制訂和協調工作 僅由集團下達一年的經營目標總部職能部門越權包辦由各部門分別制訂部門的計劃目標 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 4 其中 系統詳細的行動方案是設置合理并具有挑戰性的業務目標的必要前提 行動方案的特征 重要性 許多公司不制定詳細行動方案的原因 系統具體的行動方案是合理但具有挑戰性業務目標的必要前提 但是若不注重制定詳細的行動方案將不能發揮公司的最大潛力 系統具體的行動方案提供了高層領導擬質詢的基礎通過挑戰具體的計劃假設和行動方案 從而制定具有挑戰性的業務目標系統的行動方案最大限度地保證了業務目標的可行性 防止業務目標僅僅作為系統性指導 市場變化快 難以制訂固定的行動方案管理人員技能不完善 難以制定有效的行動方案行動方案的效果難以量化 不能與業務目標有機聯系 業務目標的隨意性難以真正激勵管理人員發揮潛力行動方案制定也是一個反復的過程 跟隨市場變化而完善業務計劃的制定是最好的培訓課程 通過質詢 高層管理人員幫助下層管理人員逐步提高技能 增進實際業績不量化的行動方案難以進行相應合理的資源配置 不能保證現有公司資源最大限度的有效使用足夠細化的行動方案能比較各工作項目結果 幫助管理人員優先排序 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 5 業務計劃與資金預算流程實質是一個自上而下地下達目標任務和自下而上地確認業務目標的交互過程 具有挑戰性的可實施的業務戰略目標 行動方案以及切實的預算 其中 上下級之間的質詢與接受質詢是上級單位對初定目標的修正與下級單位保持與上級的戰略一致性的重要手段 集團戰略調整與年度經營目標確立 計劃制定前周期性工作 跟蹤考核 修正目標 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 6 舉例 業務目標是如何分解到上海分公司 上海分公司又是如何根據市場分析確認業務目標并分析制訂行動方案 資金預算 集團 上海分公司 電器 事業部 區域營銷中心 確定總體目標 分解至各事業部 分解目標 根據片區的質詢結果修訂分公司業務計劃 歷史 現狀 市場環境預測 差距分析 制定業務目標 行動計劃及預算 分解至各區域營銷中心 分解至各分公司 區域營銷中心 質詢 質詢 根據事業部的質詢結果修訂本區域業務計劃 電器 事業部 集團 質詢 根據集團的質詢結果修訂事業部業務計劃 根據事業部的質詢結果進行修訂 確定業務計劃 由于區域營銷中心為事業部銷售派出機構 事業部目標可直接分解至分公司 目標 行動差距 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 7 在制訂業務計劃與資金預算的過程中 各層相關機構 崗位所必須考慮的基本問題 三個層次 分公司事業部集團 相關機構或責任崗位 總經理 市場部經理 業務部經理 財務部經理 事業部跨部門工作小組 集團戰略規劃工作小組 集團戰略規劃中心 各級機構或崗位的基本問題 填什么表格 誰填寫 什么時候完成 交給誰完成什么分析報告 誰分析 什么時候完成 交給誰誰 何時參加質詢 誰 如何處理質詢結果 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 8 集團公司和各事業部組成各自的跨部門常設工作小組并明確小組成員的職責是非常關鍵的 集團公司的戰略規劃工作小組組成 組長 集團公司總裁副組長 電器事業部總經理 移動通信事業部總經理 財務總監 戰略規劃中心總經理組員 各副總裁 各總監 財務中心總經理 企管與人力資源中心總經理 各中心第一負責人 戰略規劃主管 預算會計主管 事業部總經辦主任 財務部經理 事業部的業務計劃與資金預算工作小組 跨部門工作小組 組成 組長 事業部總經理副組長 市場總監 銷售總監 研發總監 制造總監 總經辦主任 財務部經理組員 銷售管理部經理 市場部經理 戰略營銷經理 市場調研經理 各部門第一負責人 明確各小組成員在整個流程中的職責并真正的落實是業務計劃有效指定與實施的關鍵 小組成員構成僅為舉例 不代表實際組成 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 9 提綱 業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下 事業部分解集團下達經營指標自下而上 事業部各單位 分公司確立業務目標行動方案和預算匯總 質詢 修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標 行動方案與資金預算評估考核及修改計劃 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 10 典型的業務計劃和資金預算流程應包括五個步驟 內容 總部下達初步的期望經營目標 事業部制定業務計劃和預算 匯總 質詢 修正事業部業務計劃和預算 總部批準事業部業務計劃和預算 季度 年度經營業績考核及年度計劃修訂 總裁 財務總監 戰略規劃中心總經理制定初步的事業部經營目標 包括相應的預算目標事業部總經理組織專門的計劃小組 負責本事業部的業務計劃工作 小組成員是跨部門的 計劃小組重新審定事業部近期戰略事業部設立 分解本事業部的業務和預算目標事業部小組按業務目標制定初步行動方案銷售預測生產預測資金預測關鍵業績指標事業部制定相應的人力資源發展計劃事業部的財務經理審閱業務計劃 以保證符合集團目標并格式一致總部提供必要協助參與計劃 事業部總經理就主要的業務計劃和預算問題作出詳細說明總部和事業部共同評估初步的業務計劃在考慮經營歷史的情況下 計劃是否有足夠的挑戰性要達到這樣目標的措施是否足夠措施 項目的優先排序對于不能達到總部要求的目標 事業部進行詳細討論 和總部一起檢驗評估假設的準確性事業部反復修改計劃直至達成一致評估各主要崗位關鍵業績指標是否完整 合理業務計劃評估及相應修改 每季度實際業務計劃完成情況分析明顯差異的原因并制定相應的改進措施 事業部總括評估結果總部 戰略規劃部最終確認業務計劃財務中心確認資金預算確認各關鍵崗位的關鍵業績指標 十月 十月 十一月 十一月 十二月 最終結果 集團戰略計劃事業部經營目標 業務計劃資金預算 業務計劃評估及相應修改 月 季關鍵業績指標報告年度調整計劃 最終的業務計劃和預算 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 11 業務計劃和預算流程中的具體工作及相關職責 質詢會 考核會 公司最高領導層 根據公司戰略規劃制定公司財務業績期望目標 總部下達初步的期望經營目標 事業部制定業務計劃和預算 匯總 質詢 修正事業部業務計劃和預算 總部批準事業部業務計劃和預算 季度 年度經營業績考核及年度計劃修訂 分解 初定各事業部的期望財務業績指標 下達年度計劃編制指導思想和要求 提供各事業部必要的技術協助及指導 匯總各事業部計劃 發現潛在問題及缺口 提出初步調整建議 參與質詢會 向公司領導提供分析及技術支持 總部財務中心 戰略規劃中心 對各事業部業務計劃營 預算逐一質詢 如有必要進一步質詢 協商 批準計劃 預算 匯總修正過的各事業部計劃預算 確保公司目標的盡量實現 最后確定成文 形成考核依據 每季度進行各事業部考核 在實際業績和計劃差異過大時進行干預 事業部負責人 計劃小組 陳述本事業部業務計劃 預算 匯報本事業部業績 按需要參與考核會 事業部財務部門 在事業部負責人的領導下按本部門戰略規劃的第一年目標和總部期望目標 起草業務 預算計劃 匯總下屬各單位計劃 按需要參與質詢會 修正本事業部計劃 預算 為考核會準備材料按需要參加考核會 修改 審批業務計劃和預算 考核會了解預算執行情況和計劃業績差距 每月就各事業部計劃完成情況進行跟蹤 向公司領導匯報明顯的業績差異 組織計劃小組設立本事業部業務 預算計劃目標 直接領導事業部的業務 預算計劃 批準本事業部計劃 呈報公司總部 事業部各部門 分公司 在各部門 分公司負責人的直接領導下 制訂本單位業務 預算計劃 匯總下屬各單位計劃 參與質詢會 陳述本單位業務計劃 預算 修正部門 分公司計劃 預算 匯報本部門 分公司業績 董事會 批準戰略規劃 設定初步財務業績期望 十月 十月 十一月 十一月 十二月 得到預算結果 以供了解 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 12 業務計劃 預算流程整體進度 活動 負責人 負責機構 修定公司整體戰略和事業部戰略設定事業部目標組織 培訓事業部工作小組收集數據 歷史業績回顧分析初步分解事業部目標至各下屬單位制訂詳細的細分目標和行動方案事業部內部質詢并初步批準業務計劃和預算公司總部職能部門與事業部質詢 審議業務計劃的相應修改業務計劃修正最高領導質詢最終批準目標 行動方案和預算并成文 總裁 戰略規劃 財務總監事業部總經理事業部總經理 戰略規劃事業部市場部事業部工作小組事業部總經理事業部各單位負責人事業部工作小組事業部總經理事業部財務部戰略規劃 財務中心事業部總經理事業部各單位負責人事業部工作小組總裁 戰略規劃部 財務總監事業部總經理總裁 八月 九月 十月 十一月 十二月 1234 1234 1234 1234 1234 周 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 13 提綱 業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下 事業部分解集團下達經營指標自下而上 事業部各單位 分公司確立業務目標行動方案和預算匯總 質詢 修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標 行動方案與資金預算評估考核及修改計劃 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 14 在正式著手制訂年度業務計劃與資金預算之前 周期性研討并修訂戰略規劃是必須的工作 目的設置指導性目標 戰略是集團根據長期戰略規劃和年度經營狀況 考慮戰略新問題而重新修訂公司發展戰略的過程 在此基礎上設置經營目標針對市場 行業 宏觀經濟的變化 進行周期性的研討 以確定的對策 指導下一階段的工作 是制訂業務計劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于業務計劃各相關小組成員的培養 交流 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 15 總部制定 確認公司戰略 事業部及獨立企業制定實施策略 質詢 批準 公布規劃以及下一年初定業務目標 事業部 總部經營 戰略議題分析及解決 根據戰略規劃制訂流程 年度的戰略的研討與修訂主要經過以下幾個步驟 內容 最終結果 參與人 時間 4 7月中旬 8月中旬 8月下旬 9月中下旬 就出現的經營或戰略問題進行研討并提出對策 總部戰略規劃工作小組 事業部跨部門工作小組 事業部經營分析報告集團戰略分析報告 根據各次經營 戰略問題分析會結果 修訂集團公司戰略規劃 總部戰略規劃工作小組 集團公司戰略規劃 年版 根據集團公司修訂后的戰略規劃 制訂各自的實施策略以支持集團戰略 各事業部 獨立企業的實施策略 事業部跨部門工作小組 質詢各事業部的實施策略與集團戰略的一致性 并公布下一步初定業務目標 下年度初定業務目標 總部戰略規劃工作小組 事業部跨部門工作小組 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 16 首先 各事業部以及獨立企業每季度舉行經營議題分析會并提出對策 事業部經營分析報告 PD2 1 市場環境 重要戰略要素變動競爭對手的重大策略變化主要經營指標 要素 狀況 如銷量 市場份額 價格等 新產品 市場拓展問題事業部內部生產 財務 人事等重大問題 責任人 事業部總經理完成時間 4 7月15日提交對象 總裁抄送對象 財務總監 戰略規劃中心總經理 事業部經營問題研討會時間 4 7月18 20日召集人 事業部總經理參加人 事業部跨部門工作小組成員會議決議 確定經營新問題解決方案深入調查方案 并落實 解決問題時間 程序 決議提交 總裁決議抄送 財務總監 戰略規劃總經理 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 17 同時 集團每季度也舉行戰略議題分析會并提出對策 康佳集團戰略議題報告 P1 1 宏觀的相關政策 法律變動新的行業或產品的市場機會主要競爭對手 供應商 銷售商的戰略變化主要財務指標 要素 狀況 如銷量 利潤 流動資金等 附件 各事業部經營分析報告責任人 戰略規劃總經理 完成時間 4 7月25日提交對象 總裁抄送對象 各事業部總經理 財務總監 各副總裁 集團戰略問題研討會時間 4 7月26日召集人 集團總裁參加人 集團公司跨部門工作小組成員會議決議 確定戰略新問題解決方案深入調查方案 并落實 解決問題時間 程序 決議提交 總裁決議抄送 各事業部總經理 財務總監 各副總裁 戰略規劃總經理 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 18 根據各次經營 戰略分析會的結果 集團舉行戰略研討會并修訂 確定公司戰略 康佳集團戰略修訂意見 P1 1 戰略方向調整投資重點調整新產品 市場進入或退出建議戰略目標 財務指標調整 責任人 戰略規劃總經理 財務總監完成時間 8月10日提交對象 總裁 集團戰略研討會時間 8月25日召集人 集團總裁參加人 集團公司戰略規劃小組成員會議決議 年度戰略目標 P1 4 戰略方向調整意見投資重點 決議提交 董事會 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 19 根據集團戰略研討會決定 戰略規劃中心修訂集團公司五年規劃及制定下年度經營目標初稿 集團公司原定目標 五年 銷售額 量電器事業部移動通信事業部市場占有率電器移動電話利潤電器事業部移動通信事業部現金流量電器事業部移動通信事業部投資回報率 事業部經營目標 P2 2 P2 3 財務指標銷售額利潤額現金流量市場 發展指標市場占有率產品線組合人力資源培養銷售網絡建設目標 修定目標 五年 下年度計劃目標 責任人 財務總監 戰略規劃總經理完成時間 9月15日提交對象 集團總裁 事業部總經理 附 特別關注和解決的議題 P1 5 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 20 括號中時間表示非核心業務的討論流程 由于與會者會前已經閱讀了有關資料 介紹應簡明扼要 公司總部召開戰略質詢會 評估集團及事業部的年度經營目標 參加者 總裁 集團戰略規劃工作小組成員 時間 9月20日 討論會材料 集團戰略調整決定 集團及事業部經營目標初稿 PD1 3 PY1 3 關注問題 P1 5 會議結果 集團公司戰略規劃文本 P1 0 下年度初定業務目標 P1 4 議程 時間 簡介行業評估及競爭形勢回顧 討論可供選擇的方案并作出選擇討論經營目標討論戰略規劃中心經理提出的問題討論對目標計劃作修改和進一步分析的必要 515 10 15 10 10 15 30 15 30 15 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 21 根據質詢結果 集團批準并公布戰略規劃修訂版 以及下年度初定業務目標 財務指標銷售額利潤額現金流量投資回報率 指標 年度初定目標 責任人 總裁完成時間 8月26日提交對象 董事局 年度初定目標 P1 4 康佳集團五年規劃 年修訂版 P1 3 戰略目標財務目標資源需求責任人 戰略規劃總經理 完成時間 8月26日提交對象 集團總裁 董事會 集團電器事業部通訊事業部 市場 發展指標 市場占有率 產品線組合 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 22 提綱 業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下 事業部分解集團下達經營指標自下而上 事業部各單位 分公司確立業務目標行動方案和預算匯總 質詢 修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標 行動方案與資金預算評估考核及修改計劃 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 23 各事業部自上而下分解目標與自下而上確立目標 質詢過程原理圖 收集歷史 現狀數據 分析報告 歷史分析 SWOT分析 業務影響因素與差距分析 自上而下分解目標 歷史狀況市場狀況差距原因 銷售收入 制造 數據收集及分析 注重預測市場容量和渠道占有率 同步進行 業務目標與行動方案 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 24 各事業部分解集團下達的目標 制訂初步的業務計劃和資金預算 自上而下 主要活動 數據收集 分析 制定目標和初步計劃 制定具體的行動方案 事業部內部質詢并確定最終計劃和預算 分析行業市場發展趨勢和主要變革評估競爭對手主要行動和策略回顧事業部的經營業績 評估原有事業部策略的適應性 確定新的事業部經營和業務評估事業部經營業績潛在差距診斷 分析潛在差距原因依據新的經營策略確定改進計劃 根據具體業務活動計劃安排各類資源編制事業部詳細的資金預算 優先排序關鍵的改進計劃方案細化為具體的行動計劃 落實具體責任確定各活動計劃所需時間 并協調進度安排 主要輸入 行業市場預測競爭對手策略事業部經營業績 事業部經營策略業績差距診斷 行動計劃 業務改進計劃 方案 主要成果 業績回顧分析 主要改進計劃 方案初步的業務計劃 資源需求資金預算 行動計劃 甘特圖 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 25 事業部的總經理應親自負責業務計劃和資金預算流程 自下而上 事業部總經理 數據收集 制定目標和初步計劃 制定具體的行動方案 事業部內部質詢并確定最終計劃和預算 任命跨部門工作小組負責計劃制定工作親自負責領導計劃制定工作審定并批準戰略規劃工作 領導并審定事業部具體改進計劃 安排業務資源 分配人力 物力和財力 審定具體行動方案 事業部工作小組 分析市場 競爭對手趨勢和動向評估業績完成 差距原因分析 判斷事業部現有戰略方向 重新審定戰略定位 包括目標市場 產品線 價值定位等 形成修改后的戰略方案評估事業部組織經營與目標的差距分析判斷潛在差距的原因分析各產品功能 提出改進方案和初步的業務計劃 根據資源安排 協助事業部財務部制定詳細資金預算 優先排序關鍵改進方案細化業務計劃至具體的活動方案并落實各負責人制定詳細的業務計劃進度建議資源安排 事業部財務部 提供事業部的歷史業績狀況分析 協助工作小組量化評估改進方案 計劃的財務效果 制訂詳細的資金預算 各職能部門 公司負責人 提供本部門 公司業績情況和經營分析調查競爭對手相應競爭行為 協助工作小組制定相應改進計劃協助工作小組評估改進計劃的可行性 制訂單位預算 協助工作小組分解業務目標并可執行的具體行動方案 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 26 各獨立企業的業務計劃與預算流程 說明 各獨立企業的業務目標在集團五年戰略規劃與年度經營目標中單列 其業務計劃與預算流程類同于各事業部 但遠為簡單 集團下達獨立企業年度經營目標及主要關注問題 質詢 修正 獨立企業業務計劃與預算 獨立企業跨部門工作小組在總經理直接領導下確立經營目標與行動方案 集團戰略規劃中心支持 執行 考核 控制 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 27 提綱 業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下 事業部分解集團下達經營指標自下而上 事業部各單位 分公司確立業務目標行動方案和預算匯總 質詢 修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標 行動方案與資金預算評估考核及修改計劃 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 28 數據收集是制定業務計劃和預算流程的基礎 通過數據可以分析市場狀況和事業部經營狀況 評估業績 找出差距 為經營管理指明路徑和方向 分析報告 負責 各部門 獨立企業業績分析報告 sd1 1 1 事業部歷史業績分析報告 sd1 1 資金預算情況分析報告 sd1 2 市場競爭狀況分析報告 sd1 3 銷售經營業績差距分析報告 sd1 4 事業部業績完成 差距分析報告 sd1 5 各職能部門事業部財務部事業部財務部事業部市場部事業部銷售管理部事業部總經辦 九月 十月 34 1234 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 29 各部門進行詳盡的外部市場分析和內部能力評估 作為具體業務計劃制定的基礎 外部市場環境數據 內容 負責部門 市場狀況產品線地區農村 城市市場份額競爭對手產品線地區競爭對手主要戰略渠道變化狀況政府政策法規變化 市場部市場部市場部 銷售公司市場部 銷售公司市場部 內部經營運作數據 內容 負責部門 營銷費用分科目地區生產成本可變成本固定成本管理費用新產品開發進度產品質量合格率客戶滿意度 銷售公司 財務部財務部財務部研發中心品質部 銷售公司銷售公司 市場部 匯總 工作小組 匯總 工作小組 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 30 各相應負責部門對內部運作業績進行分析評估 在內部運作上和原先計劃有什么出入 為什么 對制訂將來的業務計劃有什么影響 銷售費用 華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計 99 增長 營銷費用 填表人 銷售公司 填表人 制造部 銷售收入 工資 99 增長 差旅費 99 增長 生產成本 原材料成本 可變的制造成本可變成本 固定成本總成本 99 變化 產品1 產品2 99 變化 產品3 99 變化 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 31 產品線3 其中市場部負責收集最新的外部市場環境發展狀況信息并分析其原因 產品線1市場情況 華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計 91929399 產品線2 市場在1999年的變化和年初計劃有什么不同 為什么 康佳在市場份額上表現和計劃有什么出入 為什么 對康佳制訂將來的業務計劃有什么影響 按目標市場分類市場信息 如地區 農村 城市 產品線 按目標市場分類分析各競爭對手表現 如地區 農村 城市 產品線 填表人 市場部 填表人 市場部 產品競爭狀況 市場份額 競爭對手主要戰略和業績變化 TCL創維 100 xx產品線目標市場 A 康佳 B TCL C D E KonkagroupCo LtdR2000 6 25 32 事業部工作小組匯總分析影響當年業績的主要因素 吸取相應的經驗以指導制訂下一年的業務計劃 99年原定計劃 ABC公司舉例 99年實際完成目標 超過目標x 匯總損失 過高估計市場增長 產品推出延遲 價格下降10 銷售隊伍效率低估 渠道拓寬過度低估 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 33 提綱 業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下 事業部分解集團下達經營指標自下而上 事業部各單位 分公司確立業務目標行動方案和預算匯總 質詢 修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標 行動方案與資金預算評估考核及修改計劃 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 34 下一年的業務計劃制定流程在事業部內部也是一個自上而下和自下而上相結合的過程 自上而下確定初步目標初步分解公司總部下達的事業部目標 明確與目標相應的負責部門 人選根據對事業部整體的外部市場環境和內部組織能力的評估 初步確定分解的業績目標事業部總經理對跨部門的業績目標 戰略予以初步評估 協調 如新的產品線推出研發和銷售目標 事業部總經理對各部門目標與計劃進行詳細評估 設立有挑戰性的目標 自下而上制定詳細的目標和初步的行動方案各負責部門將目標分解至最低的可執行層次 根據對相應層次外部環境和內部能力的評估 制定具體的目標和行動方案各負責部門對部門內部各目標進行初步平衡和協調 如銷售收入和營銷費用 事業部內跨部門的工作小組就跨部門的目標 進行進行協調匯總各負責部門對不能完成的下達目標進行詳盡分析 分解 提出以事實為基礎的最基本的假設 驗證事業部下達目標的可行性 初步的事業部目標和行動方案 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 35 三 10月初至上旬完成各事業部 獨立企業分解集團目標 制定初步計劃 說明 這是一個將集團下達的事業部目標向下分解的過程 將下達目標落實到具體的負責部門 事業部總經理對各部門目標的計劃進行評估 以設立有挑戰性的目標 10月第1周10月8日10月10日10月10日 業績 差距分析 分解下達目標 確定子目標水平 審定目標分解 內容負責部門結果提交 事業部跨部門小組 事業部總經理與各負責部門 跨部門工作小組 事業部總經理 評估事業部經營業績與集團下達目標之間差距 依據新的經營策略確定改進計劃 將總部目標分解到各部門 制定初步分解的子目標 將初步的經營目標計劃交事業部總經理審定 業績 差距分析報告 目標部門分解 子目標水平 分公司業務目標分解 事業部總經理 各部門經理 事業部總經理 各部門經理 事業部總經理 各部門經理 集團總裁 戰略規劃總經理 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 36 自上而下的確定目標 根據重新評估的事業部戰略 事業部對總部下達的目標進行初步分解 落實到具體的負責部門 事業部總經理和各負責部門根據外部市場環境和內部組織能力的評估確定初步的目標水平 短期內可能仍需由銷售公司負責 不包括在本文件內 主要負責部門 利潤 現金流量 銷售收入 營銷費用 制造成本 管理費用 財務費用 現有產品線 新的產品線 銷售費用 廣告 促銷費用 采購 生產成本 利潤 應付帳款增加 應收帳款增加 存貨增加 投資計劃 產成品 半成品 原料 財務部 財務部 市場部 銷售公司 市場部 采購中心 制造部 采購中心 銷售總監 銷售公司 制造部 采購中心事業部 投資發展中心 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 37 事業部制定初步分解的子目標 以指導各部門自下而上確定業務目標和行動方案 總部下達的事業部目標 財務目標銷售額利潤額現金流量投資回報率市場 發展指標產品線組合 初步分解的事業部目標Pd1 2 py 1 2 財務目標銷售收入產品線1產品線2新的產品線3銷售費用廣告 促銷費用生產制造生產量產品線1產品線2采購成本制造成本管理費用財務費用利潤總額應收帳款增加 減少 應付帳款增加 減少 存貨增加 減少 成品半成品非財務指標新產品開發 負責部門 責任人 事業部總經理提交對象 集團總裁 戰略規劃總經理 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 38 提綱 業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下 事業部分解集團下達經營指標自下而上 事業部各單位 分公司確立業務目標行動方案和預算匯總 質詢 修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標 行動方案與資金預算評估考核及修改計劃 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 39 銷售額 銷售量目標 預測 市場發展狀況 歷史業績 差距比較 事業部業務目標 廣告 促銷費用目標 制造成本目標 回款目標 銷售費用目標 事業部自上而下分解業務目標原理圖 事業部自下而上確立業務目標和行動計劃 例 分為六個部分 可同時展開 新產品開發目標計劃 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 40 第一部分銷售量 額目標確定及制定行動步驟 10月初至10月30日 10月8日前10月10日前10月15日前10月20日前10月25日前10月30日 數據收集 分析 評估 預測關鍵因素 收集 分析關鍵驅動因素 審定目標分解 任務 市場部經理 市場部經理 產品經理 分公司經理市場助理協助 市場部收集影響市場增長的關鍵因素并分析 市場部對關鍵因素進行評估和預測 產品經理根據關鍵因素評估 預測確定整體市場潛力 需求量 額 產品經理收集 匯總市場銷售關鍵驅動因素 市場部經理 產品經理 市場部經理 事業部總經理市場部銷售部 評估 預測整體市場潛力 確定分公司市場占有率目標 確定銷售額 量目標 確定各分公司市場占有率目標 形成各分公司銷售量 額目標 市場部經理 各分公司經理支持 銷售經理 市場部經理 市場部經理 負責 上交 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 41 銷售額 銷售量目標確定原理圖 以分公司為例 評估整體市場增長潛力 第1 3步 整體市場增長預測 替換市場 新增需求 康佳分公司市場份額的預測 第4 5步 關鍵驅動因素 如彩電 渠道數目 市場份額 關鍵驅動因素歷史數據 收集數據 市場占有率目標水平 已有渠道 市場滲透 渠道擴張 銷售目標額 銷售量確定 第6步 銷售目標 整體市場規模 康佳分公司市場占有率 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 42 短期內仍為銷售公司 自下而上計劃制定第一部分 市場部與銷售公司對銷售額 銷售量目標進行系統地分解 決定相應的行動方案 銷售收入營銷費用銷售費用廣告 促銷費用制造成本管理費用財務費用利潤 銷售收入 現有產品線1 現有產品線2 新的產品線 銷量 價格 分公司 分公司 分公司 市場能力 市場份額 渠道數目 平均單個渠道份額 舊機替換市場 新購機市場 已覆蓋渠道占市場總渠道份額 康佳占已覆蓋渠道中份額 渠道數目 平均單個渠道份額 準備覆蓋渠道占市場總渠道份額 康佳占準備覆蓋渠道中份額 已覆蓋的渠道市場份額 準備覆蓋的渠道的市場份額 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 43 彩電滲透率 第二臺彩電滲透率 家庭數 新婚家庭數 居民收入水平 市場部收集市場增長關鍵因素的變化狀況 以評估市場增長潛力 確定市場增長的關鍵因素 如彩電 歷史市場存量更換周期經濟水平家庭數 新婚家庭數首臺彩電滲透率 第二臺彩電滲透率市場平均價格 收集關鍵因素變化狀況 華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北 彩電市場存量 199119921993 1999 負責人 市場部產品經理 更換周期變化 市場平均價格 電器事業部 PD2 1 1 PD2 1 2 PD2 1 4 PD2 1 5 P2 1 6 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 44 居民收入水平 市場部收集市場增長關鍵因素的變化狀況 以評估市場增長潛力 確定市場增長的關鍵因素 如手機 歷史市場存量更換周期經濟水平市場平均價格 收集關鍵因素變化狀況 華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北 手機市場存量 199119921993 1999 負責人 市場調研主管 更換周期變化 市場平均價格 移動通信事業部 PY2 1 1 PY2 1 2 PY2 1 3 PY2 1 6 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 45 可以是省或更小的區域 產品經理系統地綜合各關鍵因素的增長預測 形成對整體市場增長的預測 替換市場 整體及分公司市場潛力的評估 PD2 2 2000年銷售額2500萬臺2001年預期2850萬臺增長14 責任人 彩電產品經理時間 10月20日提交對象 戰略總經理 戰略營銷經理 銷售管理經理 舉例 XX分公司彩電市場 新增需求 關鍵因素預測 歷史市場存量 更換周期 市場平均價格變化 新婚家庭 現家庭新購 新婚家庭數 新婚家庭購買率 經濟收入水平 購置第二臺 購置第一臺 4百萬 其中89年x臺90年x臺99年x臺 平均7年呈泊松分布 下降10 20萬 80 5百萬 10 80 5 5百萬 80 10 10 10 PY2 2 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 46 具體關鍵驅動因素的數據收集和計劃制定由分公司總經理負責 分公司市場部經理協助 各分公司制定相應的行動方案并量化行動方案的關鍵驅動因素的影響作用 康佳占經銷商份額 產品線1產品線2產品線3產品線n 現有經銷商數目 96979899 負責人 市場部產品經理提交 銷售管理經理 戰略營銷經理 戰略規劃總經理 經銷商占市場份額 渠道數目 準備增加的經銷商數目 2000 10月10日前完成 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 47 產品線3 產品線1市場情況 現有經銷商康佳市場份額 產品線2 現有經銷商康佳份額增長預測 新增經銷商康佳市場份額預測 總計 小計 各分公司市場占有率目標確定 10月15日前完成 負責人 市場部產品經理提交 銷售管理經理 戰略營銷經理 戰略規劃總經理 現有經銷商數量 康佳產品經銷商占市場份額 康佳占康佳經銷商份額 康佳市場份額 康佳產品經銷商數 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 48 市場部綜合各產品線的市場增長潛力和各分公司份額目標 形成初步銷售預測 10月20日前完成 市場潛力 華東上海江蘇華南廣東華北 99年 2000年目標 填表人 市場部 市場份額 華東上海江蘇華南廣東華北 99年 2000年目標 填表人 分公司匯總 市場部 銷量 華東上海江蘇華南廣東華北 99年 2000年目標 填表人 市場部 x 產品線n KonkagroupCo LtdR2000 6 25 49 根據預測結果 事業部舉行研討會討論分公司預測數據并確定分公司銷售目標 事業部分公司銷售預測研討會時間 11月1日召集人 事業部總經理參加人 事業部工作小組成員 區域營銷中心總經理 各分公司銷售經理會議決議 渠道目標銷售目標 決議提交 集團總裁 戰略規劃總經理 分公司銷售量目標 PD1 3 產品線1產品線2 產品線3 責任人 銷售總監 市場總監完成時間 11月2日提交對象 集團總裁 事業部總經理戰略營銷總經理 已有經銷商 新增經銷商 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 50 第二部分 制定銷售費用目標計劃 10月初 10月30日 第1步 各分公司提供各項銷售費用數據及下一年度預計 包括差旅費 租金 招待費 10月10日前提供 第2步 銷售公司匯總各分公司費用數據 制定費用目標 方法 橫向比較根據平均水平和各分公司的特殊情況確定費用目標10月25日前完成 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 51 自下而上地制定計劃第二部分 各分公司根據實際的費用活動 制定相應的銷售費用目標和計劃 招待費 銷售收入營銷費用銷售費用廣告 促銷費用存貸跌價損失制造成本管理費用財務費用利潤 華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北合計 差旅費 填表人 各分公司匯總 銷售公司 租金 99年 2000預計 增長 增長原因 并非根據銷售額單一成比例地分配銷售費用 而是根據主要的費用活動分配銷售費用 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 52 銷售公司匯總各分公司費用目標 通過橫向比較 制定更合理的費用水平目標 分公司一 分公司二 分公司n 銷售費用目標水平表 PD2 4 責任人 銷售管理部經理提交人 銷售總監 總經理完成時間 10月30日之前 差費比例 招待費比例 租金比例 平均水平 平均水平 平均水平 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 53 第三部分 廣告 促銷計劃和費用預算市場部負責 10月初 10月30日 第1步 根據市場調查和經營業績 如銷售額 數據 分析不同的廣告促銷方式對目標客戶群的影響 可計算單位廣告 促銷對銷售數量增加值來考察營銷組合的效果 第2步 根據廣告 促銷歷史投放量和營銷組合效果 下一年度的銷售重點目標市場 決定下一年度廣告 促銷計劃和費用目標水平 產品 地區 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 54 詳見 廣告 促銷計劃 文件 自下而上制定計劃第三部分 市場部根據銷售業務計劃制定相應的廣告 促銷計劃和費用預算 詳見廣告促銷計劃與費用流程 廣告與促銷間的比例安排 銷售收入營銷費用銷售費用廣告 促銷費用存貸跌價損失制造成本管理費用財務費用利潤 關系影響因素媒介1媒介2促銷方式1促銷方式2 目標客戶群1 客戶2 客戶3 提高廣告 促銷對銷售增長的效率 改進具體操作方法 確認目標客戶群以及關鍵購買因素確定最有效地影響各購買因素的方法和廣告促銷組合 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 55 第四部分 制造計劃目標確定由制造部負責 10月初 10月30日 第1步 詳細分解制造成本至各項影響生產成本的因素 按單位產品的制造成本計算 財務部負責 第2步 給出各產品單位制造成本的近兩年數據 并對下一年度作出預計 財務部 制造部負責 第3步 制造部確定制造成本目標水平 考慮因素 過去兩年的成本狀況 降低成本的潛力 基本思路 平均單位制造成本 總成本 合格的產量 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 56 產品2 自下而上計劃制定的第四部分 制造部對制造成本進行詳細分解 制定相應的行動計劃 計劃生產量合格率材料成本材料1用量材料1單位成本材料1比例 銷售收入營銷費用銷售費用廣告 促銷費用制造成本管理費用財務費用利潤 9899 2000預計 產品1 人均產量設備運轉時間計劃時間非計劃時間產品合格率 9899 2000預計 生產率 設備利用率 負責人 制造部計劃業務經理 負責人 制造部計劃業務經理 平均單位制造成本 總成本 合格的產量 總產量 不合格產量 單位采購成本 所用材料量 原材料成本 廢料成本 單位時間設備正常運轉產量 運轉時間 勞動效率 設備報廢 總時間 計劃停機 非計劃停機 換產品線時間 單次換產品線時間 更換次數 計劃停機 計劃維修 原因1 原因2 故障次數 平均故障時間 x x 影響生產成本的具體原因 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 57 自下而上計劃制定的第五部分 開發中心根據新產品開發規劃 制定相應的研發計劃 略 見新產品開發流程 新產品名稱 項目經理 34 1234 新產品1新產品2 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 58 第六部分 銷售公司確定回款計劃 10月初 10月30日 第1步 各分公司根據客戶或客戶群考察 歷史回款數據 銷售增長預計 由此確定應收帳款預計 分公司經理填表 第2步 銷售公司確定各分公司下一年度的資金回籠目標計劃第3步 銷售公司對客戶信用進行分類 同時根據歷年銷量及回款情況 確定應收帳款額度指標 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 59 包括鋪底機和應收貨款 銷售公司通過客戶規劃 制定與銷售預測相應的回款計劃 客戶應收帳款 表 利潤應付帳款增加應收帳款增加存貸增加現金流量 資金回籠預算 分公司一 時間進度 123 1112 銷售收入應收帳款余額資金回籠 分公司一 客戶 客戶1客戶2 99年銷售 總體平均 年 余額 6月 1 2年 2年 應收帳款 2000年 增長 2000年 增長 應收帳款預計 銷售預計 應收帳款預計以客戶為基礎逐個細分銷售增長和應收帳款增長 分公司二 分公司二 填表人 分公司經理匯總 銷售公司 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 60 同時 分公司對客戶信用進行分類 以預測減少壞帳風險 分公司一 客戶歸類 96979899 輔助以客戶檔案 系統地確定客戶信用 最大限度控制風險 分公司二 填表人 分公司審核 財務部 客戶 客戶1客戶2 應收帳款額度 歷年銷量 96979899 回報 已用額度 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 61 各分公司按照確立的目標修訂行動方案 10月30日前完成 分公司目標 銷售目標 銷售成本 廣告 制造 現有2000年計劃 行動方案主要內容 1 2 3 需要資源 時間進度 負責人 分公司總經理提交 事業部總經理 跨部門工作小組 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 62 提綱 業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下 事業部分解集團下達經營指標自下而上 事業部各單位 分公司確立業務目標行動方案和預算匯總 質詢 修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標 行動方案與資金預算評估考核及修改計劃 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 63 事業部計劃匯總 質詢 修正流程 11月第1周11月第2周11月第3周11月第4周11月30日之前 組織各部門負責人討論協調部門計劃 達成一致意見并作必要調整 1 召集質詢會 工作小組陳述各部門業務目標計劃 對不能達到的目標提出具體數據與理由 評估目標合理性 2 各部門根據業務水平計劃 修訂具體的行動方案 要求 目標量化 與公司整體目標關聯 行動方案要確保目標實現明確資源投入與進度要求 事業部總經理 各部門業務目標水平計劃 具體行動方案 事業部總經理 對工作小組與各部門負責人提出的業務目標水平計劃與具體行動質詢 修改并分解崗位業績指標 事業部總經理 財務部 人力資源部 各部門負責人參與 事業部工作小組 協調后的部門業務計劃 事業部總經理 各部門業務目標 行動方案修改意見 關鍵業績指標 事業部總經理 匯總各部門目標計劃與行動方案 提出事業部整體業務計劃與預算修正稿 事業部總經理跨部門工作小組 事業部業務計劃與預算 討論稿 集團總裁 集團戰略規劃中心 對事業部整體業務計劃與預算進行質詢 并提出修改意見 反復直至最終認可 集團總裁 事業部業務計劃與預算 報批稿 集團總裁 董事局 內容 負責 結果 上交 協調各部門計劃 各部門業務計劃質詢 修改 事業部質詢 修改 匯總事業部整體計劃 公司高層質詢 評估 批準計劃 KonkagroupCo LtdR2000 6 25 64 第一步 事業部工作小組對跨部門的目標與計劃進