Y9 6 0 0 3 6 二 一 暨 分類號 z 一 是 s p 密級 論文編號 2 0 0 4 0 2 2 3 4 貴州大學 2 0 0 6 屆碩士研究生學位論文 學科專業 MBA 研究方向 厶力糞源玨筮量簧理 導師 王磊蝰 研究生 王髭霞 中國 貴州 貴陽 2 0 0 6 一年上月 貴州大學頌士學位論文中國開放式投資基金風險管理研究 原創性聲明 本人鄭重聲明 所呈交的學位論文 是本人在導師的指導下 獨立進 行研究所取得的成果 除文中已經注明引用的內容外 本論文不包含任何 其他個人或集體已經發表或撰寫過的科研成果 對本文的研究在做出重要 貢獻的個人和集體 均已在文中以明確方式標明 本人完全意識到本聲明 的法律責任由本人承擔 論文作者簽名 蘭至 色 日期 Q 錳 旦 關于學位論文使用授權的聲明 本人完全了解貴州大學有關保留 使用學位論文的規定 同意學校保 留或向國家有關部門或機構送交論文的復印件和電子版 允許論文被查閱 和借閱 本人授權貴州大學可以將本學位論文的全部或部分內容編入有關 數據庫進行檢索 可以采用影印 縮印或其他復制手段保存論文和匯編本 學位論文 保密論文在解密后應遵守此規定 論文作者簽名 遜導師簽名 王越日期 16 生上旦 摘要 隨著經濟全球化的整體推進和競爭劇烈化程度的提高 變革已經成為組織必不可少的一 個特征 組織維持生存與取得成功之間的差異不在于做了什么 而在于如何管理變革過程 組織變革成功的關鍵是對變革過程的管理 變革管理的實質是對人的行為 思想和習慣的改 變 任何變革管理的過程都包含了人員管理的高度技巧 因而分析人力資源管理在變革管理 中的職能 作用尤為重要 論文通過對組織所處的內外部環境分析 指出了組織變革的必要性和迫切性 從變革管 理的模式入手 分析組織中個體 群體對待變革的態度以及這些態度對變革管理造成的影響 分析了新經濟下組織模式的發展變化趨勢 得出組織變革和人力資源管理之間的密切關系 并指出有效地人力資源管理是組織變革成功的根本保障 論文從現代人力資源管理的四大職能出發 分析了現代人力資源管理的職能 定位 闡 述了人力資源管理的基本原則 分析了經濟全球化 信息化 知識化的新時代下 組織變革 與發展過程中人力資源管理職能的變化 人力資源管理角色的轉變以及當前人力資源管理發 展的新趨勢 論文通過用麥肯錫7 s 模型對一些有代表性的企業變革進行了分析 強調變革管理必須 在七個方面協同并進 歸納出變革管理中人力資源管理的主要職能 人力資源管理者在變革 管理中將會充當戰略決策的參謀者 變革創新的倡導者 組織變革的推動者 變革管理的實 施者 人際關系的專家和卓越的心理專家 并根據列溫的變革管理模式 分析在變革管理的 不同階段 人力資源管理應該如何參與 推進變革 在變革的啟動階段 人力資源管理者應 參與變革診斷 發現組織現存的問題 并參與提出變革建議和措施 尋求變革的時機和切入 點 運用2 0 8 0 法則來指導人力資源管理對在員工中起關鍵作用的核心員工 核心團體進行 變革解凍 在實施變革階段 人力資源管理者應發揮員工帶頭人的形象 通過及時溝通 設 計活性化流程 變革績斂評估 目標管理 文化管理來引導員工接受變革 在變革的凍結階 段 通過建立公正合理的制度和機制來完成 鞏固變革帶來的新狀態 論文最后探討了現階段人力資源管理在變革管理中的滯后原因在于人力資源管理自身 的落后性和企業領導對人力資源部門的不夠重視 并提出了整改建議 企業從制度上規范人 力資源管理的職責和地位 人力資源部門要適應企業發展的需要 主動學習業務知識和商務 4 知識和企業管理知識 成為新時期企業發展的通才 真正成為C E O 的戰略伙伴 發揮人力 資源管理在企業發展變革中的重要作用 關鍵詞 變革管理人力資源7 一S 模型職能研究 5 S u m m a r y A l o n gw i t ht h ee c o n o m i c a lg l o b a l i z a t i o nw h o l ea d v a n c e m e n ta n dt h e c o m p e t i t i o nf i e r c ed e g r e ee n h a n c e m e n t t h et r a n s f o r m a t i o na l r e a d yb e c a m e a no r g a n i z a t i o ne s s e n t i a lc h a r a c t e r i s t i c T h eo r g a n i z a t i o nm a i n t a i n e d t h es u r v i v a lw i t ht oo b t a i nb e t w e e nt h es u c c e s st h ed i f f e r e n c en o tt o1 i e i nh a sm a d ea n y h o wb u tl a yi nm a n a g e st h et r a n s f o r m a t i o np r o c e s s T h e o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m st h es u c c e s s f u lk e yi st ot r a n s f o r m st h ep r o c e s s t h em a n a g e m e n t T h em a n a g e m e n to fc h a n g ee s s e n c ei st oh u m a n sb e h a v i o r t h et h o u g h ta n dt h ec u s t o mc h a n g e A n ym a n a g e m e n to fc h a n g ep r o c e s sa l l c o n t a i n e dt h ep e r s o n n e lt om a n a g eh i g h l ys k i l l f u l l y t h u st h ea n a l y s i s h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti nt h em a n a g e m e n to fc h a n g ef u n c t i o n t h e f u n c t i o ne s p e c i a l l yw a si m p o r t a n t T h ep a p e rt h r o u g hi ne x t e r n a le n v i r o n m e n ta n a l y s i sw h i c hl o c a t e st o t h eo r g a n i z a t i o n h a dp o i n t e do u tt h eo r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m sn e c e s s i t y a n du r g e n c y O b t a i n sf r o mt h em a n a g e m e n to fc h a n g ep a t t e r n i nt h e a n a l y s i so r g a n i z a t i o nt h ei n d i v i d u a l t h ec o m m u n i t yt r e a tt h em a n n e ra s w e l la st h e s em a n n e rw h i c ht r a n s f o r m st h ei n f l u e n c ew h i c hc r e a t et ot h e m a n a g e m e n to fc h a n g e A n a l y z e du n d e rt h en e we c o n o m yt oo r g a n i z et h e p a t t e r nt h ed e v e l o p m e n tc h a n g et e n d e n c y o b t a i n e d t h eo r g a n i z a t i o n t r a n s f o r m a t i o na n db e t w e e nt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tc l o s er e l a t i o n a n dp o i n t e do u te f f e c t i v e l yt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tw a st h e o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m st h es u c c e s s f u lb a s i cs a f e g u a r d T h ep a p e re m b a r k e df r o mt h em o d e r nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tf o u r b i gf u n c t i o n s h a sa n a l y z e d t h em o d e r nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t f u n c t i o n t h el o c a l i z a t i o n T h ep a p e re l a b o r a t e dt h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tb a s i cp r i n c i p l e a n da n a l y z e dt h ee c o n o m i c a lg l o b a l i z a t i o n t h e i n f o r m a t i o n u n d e rt h ek n o w l e d g eD e wt i m e s i no r g a n i z a t i o n t r a n s f o r m a ti o n a n dd e v e l o p i n gp r o c e s sh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t f u n c t i o nc h a n g e h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tr o l et r a n s f o r m a t i o na sw e l l a sc u r r e n th u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n td e v e o p m e n tn e wt e n d e n c y T h e p a p e rt h r o u g hu s e d M a iK e n x it h e7 Sm o d e lt oh a v et h e r e p r e s e n t a t i v et os o m ee n t e r p r i s et ot r a n s f o r mh a sc a r r i e do nt h ea n a l y s i s e m p h a s i z e dt h em a n a g e m e n to fc h a n g eh a dt oc o o r d i n a t ei ns e v e na s p e c t s a d v a n c e st o g e t h e r i n d u c e si nt h em a n a g e m e n to fc h a n g et h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tm a i nf u n c t i o n T h ei m p e t u si nt h em a n a g e m e n to fc h a n g ew h i c h t h eh u m a nr e s o u r c e ss u D e r i n t e n d e n tc a na c ta ss t a f fo f f i c e rw h i c h s t r a t e g i cd e c i s i o n t h e t r a n s f o r m a t i o ni n n o v a t i o ni n i t i a t o r t h e o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m s t h em a n a g e m e n to fc h a n g ei m p l e m e n t a t i o n t h e i n t e r p e r s o n a lr e l a t i o n s h i pe x p e r t a n dt h er e m a r k a b l ep s y c h 0 1 0 9 i c a l e x p e r t A n da c c o r d i n go nt h el a w m e n sm a n a g e m e n to fc h a n g ep a t t e r n a n a l y z ei nt h em a n a g e m e n to fc h a n g ed i f f e r e n ts t a g e h o wt h eh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n ts h o u l d p a r t i c i p a t ei n t h e a d v a n c e m e n t 6 t r a n s f o r m a t i o n I nt h et r a n s f o r m a t i o nu n l o a d i n gp h a s e t h eh u m a n r e s o u r c e ss u D e r i n t e n d e n t s h o u l d p a r t i c i p a t e i nt h et r a n s f o r m a t i o n d i a g n o s i s d i s c o v e r e d t h eo r g a n i z a t i o ne x t a n t q u e s t i o n a n d t h e p a r t i c i p a t i o np r o p o s e dt h et r a n s f o r m a t i o ns u g g e s t i o na n dt h em e a s u r e s e e kt h et r a n s f o r m a t i o nt h eo p p o r t u n i t ya n dC U t Si n t ot h es p o t I n s t r u c t s t h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tu s i n g2 0 8 0p r i n c i p l et oi nt h es t a f ft h e k e yf u n c t i o nc o t es t a f f t h ec o r ea s s o c i a t i o nt oc a r r yo nt h e t r a n s f o r m a t i o ns o l u t i o n I nt h ei m p l e m e n t a t i o nt r a n s f o r m a t i o ns t a g e t h e h u m a nr e s o u r c e ss u p e r i n t e n d e n ts h o u l dd i s p l a yt h es t a f fl e a d e r si m a g e t h r o u g ht h ep r o m p tc o m m u n i c a t i o n t h ed e s i g na c t i v e n e s sf l o w t h e t r a n s f o r m a t i o na c h i e v e m e n t sa p p r a i s e d t h eg o a lm a n a g e m e n t t h ec u l t u r e m a n a g eg u i d e st h es t a f ft oa c c e p tt r a n s f o r m a t i o n I nt h et r a n s f o r m a t i o n f r e e z es t a g e c o m p l e t e st h en e wc o n d i t i o nt h r o u g ht h ee s t a b l i s h m e n tf a i r r e a s o n a b l e s y s t e m a n dt h em e c h a n i s mw h i c h t h ec o n s o l i d a t e d t r a n s f o r m a t i o nb r i n g s T h ep a p e rf i n a l l yd i s c u s s e dt h ep r e s e n t s t a g eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tt o1 i ei nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n to w nb a c k w a r d n e s si nt h e m a n a g e m e n to fc h a n g el a gr e a s o na n dt h eh e a do fu n d e r t a k i n gin s u f f i c i e n t l y t a k e st ot h eh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n t a n dp r o p o s e dr e o r g a n i z e d s u g g e s t e d T h ee n t e r p r is ef r o mt h es y s t e mt h es t a n d a r dh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tr e s p o n s i b i l i t ya n dt h es t a t u s t h eh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n t m u s tm e e tt h ee n t e r p r i s en e e dt o d e v e l o p s t u d i e st h ep r o f e s s i o n a l k n o w l e d g ea n dt h ec o m m e r c i a lk n o w l e d g ea n dt h eb u s i n e s sm a n a g e m e n t k n o w l e d g eo no w ni n i t i a t i v e b e c o m e sm u l t i t a l e n t e dp e r s o nw h i c ht h en e w t i m ee n t e r p r i s ed e v e l o p s b e c o m e sC E Ot r u l yt h es t r a t e g i cp a r t n e r T h e d i s p l a yh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n td e v e l o p si nt h ee n t e r p r i s et r a n s f o r m s t h ev i t a lr o l e K e yw o r d C h a n g eM a n a g e m e n t H u m a nR e s o u r c e sM a n a g e m e n t 7 SM o d e l a n dF u n c t i o nr e s e a r c h 7 第一章緒言 現代企業的生存和發展正在經歷著前所未有的競爭環境 變革己成為近幾十年來全球企 業管理領域最強烈的呼聲 變革是否成功 在很大程度上不是變革 什么 而是 如何 變革 組織本身不會適應變革 需要適應變革的是人 人是變革中最為重要的因素 企業變 革作為企業戰略層面的重大舉措 人力資源管理者更需要義不容辭參與進來 并成為企業變 革的有效倡導者和推動者 1 1 研究背景 為什么有的組織能夠長生不衰 成為久負盛名的百年老店 有的企業卻曇花一現 舉步 維艱 組織在發展過程中出現問題是在所難免的 因為外界環境的不斷變化會引發一系列問 題 不變革 就死亡 成為當今時代盛行的游戲規則 每個企業都在發展中進行著或大或 小的變革 能夠順利將變革進行劍底的企業順順利利的活了下來 然而在變革中遭遇阻礙 未能最終實現變革的企業不是慘淡經營就是中途破產 如何成功的變革則是每一個管理者必 須思考的問題 變革管理需要哪些人來領導 需要哪些人參與 如何將變革的成果鞏固 在 人力資源日益受到重視 發揮重要作用的今天 如何讓人力資源部門在變革管理者中發揮推 波助瀾的作用 論文通過對組織中組織成員對變革的態度 結合組織行為學和管理學理論 對人力資源部門在變革的管理過程中的職責進行了分析 并結合前人對變革管理的實踐經 驗 提出了自己的觀點和主張 1 1 1 課題研究的現實依據 從企業存在并發展的那一天起 企業就不斷的承受著變革之痛 組織變革不是一劑跨 越發展的良藥 它既可以構建一個更緊密 更具目標性的組織 也可以觸發一種對混亂和動 蕩的強烈抵制 組織的領導者希望在大變革時代搶占先機 成為成功的 變革 的 設計家 和 指揮者 是很不容易的 在推行組織內部變革的過程中 常常會遭遇到各種阻礙 國內 外許多知名的企業也難以逃脫變革帶來的苦惱 美國的變革專家詹姆斯略林頓等人曾做過科學的統計 1 9 9 7 年 美國的各種組織花費T 2 5 0 0 億美元用于大約1 7 5 萬個信息技術應用于開發項目 對大型組織來說 開發的平均費用是 2 3 2 2 萬美元 對中型組織來說 費用是1 3 3 1 萬美元 對小型組織則是4 3 3 萬美元 研究表 8 明 3 1 的項目沒有完成就鈹取消了 而5 2 7 的項目超過了當初的預計成本的1 8 威 廉姆 希爾曼在其 系統為什么會失敗 一1 5 中指出 在 財富 5 0 0 強公司所進行的變革 中 成功率不到一半 而失敗的主要原因是變革遇到了阻力 邁克爾 哈默和詹姆斯 錢皮 在其 企業再造 一書中指出 5 0 以上的重大再造和重組項目都失敗了 在國際上享有盛 譽的m M 在1 9 8 4 年收購了一家名叫羅爾姆 R o l m 的公司 羅爾姆的過人之處在于開發P B X 電話交換機產品及為其尋找新市場的流程 1 9 8 7 年 m M 決定將羅爾姆完全整合進自己的公 司架構 但不久就發現了這個決定有多么愚蠢 將羅爾姆的產品 客戶等資源融入m M 適合 大型計算機的流程中 使得羅爾姆的業務嚴重下滑 整合羅爾姆的決定事實上破壞了這筆并 購交易的真正價值 目前 我國的企業在經歷了兩次較大的組織變革 即企業所有權與經營權的分離和企業 組織 金字塔結構 的正式形成 后 面對日益開放和充滿競爭的內外部環境 企業正在發 生著第三次大的變革 由 金字塔結構 向 網絡式結構 變遷 為了企業的基業長青 決 策層習慣性地把目光聚焦在了戰略規劃 流程再造 架構調整 業務組合等領域 然而 很多人忽視了這樣的問題 戰略是方向 結構是支撐 路還是依靠員工才能前行 事實很明 顯 是人而不是理念 計劃或流程來完成企業變革的工作 如果好的思想與理念 科學合理 的計劃不與工作流程 良好的溝通相匹配 那么參與變革的人們將一無所獲 更會帶來嚴重 的挫折 進而影響到整個企業的業績與生存 企業變革成功與否的關鍵因素是 人 人力 資源管理部門的職責和作用在組織變革中日益顯得突出和重要 1 1 2 國內外研究現狀 國內外許多研究人員對企業變革時期的人力資源管理做過某些方面的研究與論述 詹姆斯 w 沃克 J a m e sWW a l k e r 在 人力資源戰略 中指出 最重要的人力資源問題 一般來自于企業戰略和經營計劃框架中的企業變革 在組織重新調整重點 重新組建和適應 持續并時有混亂的變革過程中 就產生了人力資源問題 更廣義的說 問題反映出企業當前 的 驅動器 一決定企業變革方向或步伐的因素 珍妮 丹尼爾 德克 J e a n i eD a r n e lD u c k 認為 情感是變革中的重要因素 應對變革 中的各種困難 要求提高領導者對人的內在估感以及行為的敏感度 并有把握它們的愿望 尼克 奧博倫斯基f N i c kO b o l e n s 麓 企業變革的失敗歸結為5 個常見的弊端 不能充分 理解目標和合理的變革 變革本身沒有足夠詳細的計劃 沒有很好的管理 人員流動 t g 9 有人稱為企業政治 一般沒有對監測流稃建立嚴格方法 變革本身的癇苫人丁 現狀的感知 痛苦或變革承諾的感知痛苦 在以上這五個方面 從人力資源的角度 尼克 奧博倫斯基強 調了溝通 情感與人員配置在企業變革中的重要性 美國的普華永道變革整合小組 T h eP n c eW a t e r h o t m eC h a n g eI n t e g r a t i o nT e a m 提出企業 變革時 應注重構建關注個人的企業 同時應致力于企業文化的改革 V i eG f l g e o u s t 提出變革過程必須建立在運營和變革戰略基礎之上 變革過程又依靠技 術 創新和組織三個重要因素 組織維度包括組織設計和工作設計 組織設計包括重新調整 和文化變革 以最好的利用技術 創新和人員來滿足顧客的愿望 工作設計還包括技能 工 作團隊和報酬系統 伍德科克 W o o d c o c k 和弗朗西斯 F r a n c i s 識別出了阻礙變革的1 4 種障礙 目標不 清晰 價值不清晰 管理理念不合適 管理缺乏發展 混亂的組織結構 控制不力 招聘和 錄用不當 報酬不公 糟糕的培訓 個人停滯 溝通不充分 團隊工作糟糕 激勵不夠 缺 乏創造力 提出了人力資源管理在組織結構設計 溝通 激勵 培訓 報酬等方面的不足 歐洲管理學院的蘇米特拉 杜塔和讓佛朗索瓦 曼佐尼在麥肯錫7 s 模型和安達信的業 務整合模式的基礎上提出來的杜塔和曼佐尼的多維框架模式 主張 盡管組織的相關因素和 變革目標各不相同 但成功的變革計劃具有共同的特點 這就是執著 徹底的對組織的以下 各方面的重新思考和變革 1 文化和人員 群體在一段時期內 在解決其外部生存問題和 內部整合問題的過程中所獲得的共享的價值觀 經歷和共同的目標 2 過程 滿足內外部 顧客需要的活動的序列 在更一般意義上 是指在組織中完成 I 作的方式 是變革項目確實 實現的方式 3 結構和制度 它規定了人與人之間的溝通關系 個人和群體的職責和義務 他們既能夠促進也能夠阻礙必要的溝通 知識的轉移和與顧客的聯系 4 技術 它在信息 的產生 轉移和管理中起著關鍵的作用 從人力資源角度看 此模式強調了變革中人力資源 管理者在企業文化變革 組織結構和管理制度設計中的職責 邁克爾 D 馬金提出了應對變革的2 4 準則 其中與人力資源管理相關的有 明確團 隊成員職責 t L 團隊參與決策 同情員工的遭遇 重視員工利益 鼓勵員工走出過去 適時 獎勵團隊 制定幫助員工的計劃 將能產生積極效果的工作分派給個人 人力資源管理 H u m a nR e s o u r c e sM a n a g e m e n t 概念引入我國是在上世紀8 0 年代末 9 0 年代初 對于組織變革與人力資源管理的關系 有許多學者對進行了大量探討 曾湘泉認為 中國企業的改革其實就像衛星換軌道 從一個軌道落到另外一個軌道 這個軌道怎么換 其 實有很多企業 人力資源管理至少是一個切入點 可以切入進之 所以中國企業推行人力資 l o 源管理 只會推動中國企業明晰白己的戰略 明晰自己的發展方向 推進中國企業的制度改 革和變革 要構造新的人力資源管理的理念 從建立科學的人力資源管理入手 反向推動組 織戰略 體制和機制的變革 學習和引進發達的市場經濟國家的技術方法 推動人力資源管 理隊伍的專業化和職業化的水平 朱蘭在 管理突破 變革與人力資源管理有關的有 1 使受劍變革影響的人們參與變 革的計劃與實施 2 為人們接受變革提供足夠的時間 3 避免突然性 4 做好文化領導 者的工作 文化最能被其成員所理解 他們有自己的正式或非正式的了 領導者 說服其領 導者是使人們接受變革的重大步驟 5 尊重人們的尊嚴 6 試圖站在對方的位置考慮問題 7 采用勸說的方法 提供某種補償以換取支持 修改方案以滿足特定的要求 改變社會氛 圍使人們更容易接受變革 人民大學人力資源研究學者吳春波提出 變革說到底是改變人的思維方式和行為方式 變革的終究結果體現在員工的思維方式以企業的核心價值觀為軸心 員工的行為方式以企業 的核心價值觀為依據 人力資源管理部門和人力資源管理者在企業變革中體現著重要作用 危機意識的傳達 愿景的溝通等一系列文化建設活動 都是人力資源管理的重要任務 人力 資源管理的戰略職能也體現在這里 雖然國內外對此課題已有研究 但對于企業變革時期的人力資源的戰略管理與職能管理 還未見實務性的討論 企業變革無時不在 企業變革的實質和難點在于觀念 意識 機制和 利益的調整 任何涉及到組織機構 業務流程的重組 技術系統的運用等方面的變革 在深 層次上都會觸及這些難點 而這 恰恰是H R 變革所肩負的使命 企業人力資源管理水平的 高低決定著企業戰略目標能否順利實現 研究變革時期具有中國人性特點的人力資源管理將 對中國企業變革具有可操作性的普遍借鑒意義 1 2 研究目標及意義 1 2 1 研究目標 作為變革中的土要倡導者和具體實施者一企業的領導者和管理者 如何引導員工在組織 變革中認可變革 接受變革并推動變革 使組織在變革中增添活力 避開變革危機的礁石 這不僅僅是企業的領導者關注的問題 更應該是人力資源管理者的職責 現代的人力資源管 理不僅僅是傳統人事管理的變革 更應該是人力資源管理者隊伍的擴大和管理職責的擴展 延伸 從組織的最高頒導者到人力資源總監 到各職能部門的負責人及員工 人人都是人力 資源的管理者 從員1 管理到自我管理 都是人力資源管理者的職責 本文所探討的變革管 理中的人力資源管理者主要是指l 能部門人力資源管理者 他們如何從戰略層面來使人力資 源開發與管理戰略和組織的戰略相匹配 從戰略高度為人力資源管理定位 并協調促進組織 戰略的實施 在變革管理中 人力資源管理者依據人力資源的基本原則 建立人本管理 科學管理和 權變管理的二維體系 重視變革過程中的人力資源管理 員工開發和企業文化重塑 使2 1 世紀的管理者和員工都有創新意識 人力資源管理者在變革管理中將會充當戰略決策的參謀 者 企業文化的引導者 變革創新的倡導者 組織變革的推動者 變革管理的實施者 人際 關系的專家和卓越的心理專家 真正在企業中將人力資源開發成為企業永不枯竭的資本 1 2 2 論文選題的意義 1 理論意義 隨著現代管理理念的不斷進步 人力資源管理理念也在不斷的得到豐富 和發展 從人力資源的經驗管理 科學管理到文化管理 人力資源的管理理念日益成為組織 管理者手中的一把利劍 企業發展處于不同階段 人力資源管理的重點是不同的 論文從麥 肯錫7 s 模型出發分析了與現代變革管理中各變革要素相匹配的戰略性人力資源的管理職 責 是對人力資源管理在變革管理層面的進一步探討 2 現實意義 環境的快速變化使得變革成為公司的常規行為 人力資源管理面l 臨越來 越大的工作壓力 客觀情況將要求企業人力資源管理部門向規劃者和變革發起者的角色轉 變 要求人力資源管理工作者自身的知識結構和技能得到改善和提高 同時要求各部 J 管理 者和全體員工對人力資源管理承擔相應的責任 人力資源管理如何在變革前期參與組織進行 變革診斷 尋找變革的最佳時機和變革的切入點 在組織變革中人力資源管理如何促進各變 革要素的推行 如何引導員工克服變革阻力 使組織順利變革并取得成功 這不僅僅是企業 領導者的責任更是人力資源管理的職責 因而在變革無時不在 無處不在的經濟大潮中 進 一步探討人力資源管理在變革過程中的作用和職責 是對企業發展的一種思考 對人力資源 管理的發展具有很大的現實意義 1 3論文擬解決的關鍵問題 l 通過對組織變革中人力資源職責的分析 找出在變革時代 人力資源管理應該通過哪 些職能和措施去促進企業變革的成功 人力資源管理應該如何發揮領導的參謀者 戰略伙伴 變革倡導者的作用 1 2 2 在變革的啟動階段 人力資源管理者廊參與變革診斷 發現組織現存的問題 并參與 提出變革建議和措施 尋求變革的時機和切入點 3 運用2 0 8 0 法則來指導人力資源管理對在員J 二中起關鍵幸r 用的核心員I 核心團體進 行變革解凍 4 在實施變革階段 人力資源管理者應發揮員工帶頭人的形象 通過及時溝通 設計活 性化流程 變革績效評估 目標管理 文化管理來引導員工接受變革 5 在變革的凍結階段 通過建立公正合理的制度和機制來完成 鞏固變革帶來的新狀態 1 4 論文研究視角 從麥肯錫7 s 模型來分析企業組織七要素的變革 結合變革管理的模式 指出無論組織 在哪一個層次變革 為了確保變革的目標和績效 一個組織必須在七個方面 7 s 達到一 致和平衡 通過對組織硬件變革和軟件變革的研究 試圖從中歸納出人力資源管理在組織 變革中的共同職能之處 從而為組織變革時期人力資源的職責進行定位 使人力資源管理在 組織發展中發揮積極作用 3 第二章變革管理的基本理論 通過對組織所處的內外部環境分析入手 指出了組織變革的必要性 從變革管理的模式 入手 分析組織中個體 群體對待變革的態度及對組織變革造成的影響 分析了新經濟F 組 織模式的發展變化趨勢 得出組織變革和人力資源管理之間的密切關系 并指出有效的人力 資源管理是組織變革成功的根本保障 2 1 變革管理的內涵及特點 2 1 1 變革管理的內涵 英國管理學家特德 斯賓塞 T u d o r S p e n c e r 認為 對于組織來說 變革管理是指在一 些劇變的時期內 如果組織想要獲得生存和發展就需要進行根本的變革 而變革的形式就是 你現在所處的狀態轉變為未來你所希望的狀態 它特別是指 我們組織的目標和我們想要實 現的愿景 我們在未來將如何組織我們自己 我們要達到預期目標所需要的方法 變革管理是指一種有意識的嘗試調控 或者至少是影響組織中即將發生的變化 由組織 重組 重構 組織再造的硬性變革到管理風格 企業文化重塑的軟性變革 無不體現出變革 管理對組織變革過程的動態控制 以演變為中心 實現組織運作的動態性和延續性 一般來說 變革管理是一門學科 是以變革為研究對象和內容的科學 同時 變革管理 也是一種過程 是指對原來組織管理體系進行改造 調整所進行的系統策略和有效管理過程 變革管理的核心在于通過創新變革創造組織的生存優勢 在于通過競爭合作推進組織的發展 進化 2 1 2 變革管理的特點 從泰勒提出的科學管理到馬克斯 韋伯建立的官僚模型 從戴明等人提出的全面質量管 理到邁克爾 哈默和詹姆斯 錢皮掀起的企業流程再造革命 我們可以發現 變革管理除了 具備一般管理的要素外 還具有一下特點 1 綜合性 各類組織都是一個生命有機體 組織變革必然是一個涉及廣泛的復雜的系 統工程 變革管理也閃此必然能涵蓋組織變革的全過程 變革管理也因此成為一項綜合性較 強的活動 幾乎要H J 劍現有的管理理論和方法 2 創新性 變革管理是一項創新性活動 變革的對象十分復雜的組織系統 不同的組 織面臨著不同的內外部環境 要求變革管理人員必須靈活運用管理知識 并與組織的具體實 際情況相結合 1 4 3 以人為本 變革管理是以人為中心 以人為目的 以人為尺度的管理 最終目標是 建立一種積極的個人與組織的和諧關系 并將管理的責任歸結為個體的有效而充分參與 從 而形成由外到內 由組織到個人的有機而一致的管理思想體系 2 組織變革的必要性和迫切性 組織自存在之日起就在不斷的變革中尋求生存和發展 組織是依賴于內外部環境而存 在的 組織通過內部生產與外部市場進行著商品交換 獲得利潤和發展 組織存在的條件決 定了組織變革的必要性 1 組織變革是組織適應外部環境的需要 外部環境的變化會給企業帶來兩方面的影響 一方面會給企業帶來很多新的發展機會 另一方面也會給企業帶來很多威脅和阻力 企業為 了存在和發展 必須對外部環境中新的變化作出迅速的反應 以變化為契機作出順應環境的 變化 達到內部與外部的匹配 企業面臨的環境包括宏觀環境和微觀環境 宏觀環境包括技術 經濟 社會 政治等環 境 企業無法直接改變宏觀環境 只能積極的去順應它 微觀環境包括 企業客戶的狀況 同行業競爭者的狀況 供應商的狀況 外部資金供應者的狀況以及勞動力來源 企業可以在 一定程度上對其施加影響 與企業利益親戚相關 2 組織變革是適應內部環境變化的需要 內部環境主要是指企業的內部管理現狀 包括組織結構 企業文化 用人制度 薪資水 平 生產水平及公司前景等 來自內部對變革的需求是企業進行變革的直接動力 為了實現企業的目標 為了使企業生存和發展下去 一個有效的管理者就必須隨著生產 力的發展和社會環境的變化 審時度勢 高瞻遠矚 不斷調整自己的經營思想 緊跟時代的 步伐 任何企業都應當順應時代的發展 力求體現新型市場營銷觀念的要求 隨著全球經濟一體化進程的加速和現代信息技術的迅猛發展 企業被卷入到前景莫測的 激烈競爭漩渦中 面臨諸多的不確定因素 企業只有順應環境的變化和生存發展的需要 不 斷的進行自身機體的更新和調整 組織變革已經成為企業生存發展的一種規則 成為企業界 時髦 但又現實迫切的出路 2 3 變革管理的要素分析 2 0 世紀8 0 年代 美國麥肯錫管理顧問公司的湯姆斯 彼得斯和羅伯特 沃特曼 T h o m a s I S J P e t e r sa n dH W a t e r m a n 兩位學者以盤肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素 簡 稱麥肯錫7 s 模型 為框架 對美國歷史悠久的優秀企業進行研究 總結了成功企業的一些 共同特點在于7 個方面的協同發展 圖2 1 麥肯錫7 一s 模型 資料來源 托馬斯 彼得斯 羅伯特 沃特曼 追求卓越 8 頁 北京 中央編譯出版社 2 0 0 3 麥肯錫7 s 模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況 包括結構 制度 風格 人員 技能 戰略 共同的價值觀 在組織變革的過程中 體系的轉變 員工的再培 訓 或是共同價值觀的融合 可能需要很長的時間 從表面看 進行戰略和結構的重組會加 快組織變革的步伐 但真正的變革速度是與7 s 嚙合在一起的 作為組織戰略與發展的決策 伙伴 變革管理必須運用戰略眼光進行研究 因而在進行變革管理的過程中 麥肯錫7 S 模 型中的組織七要素實際上也是變革應當考慮和涉及的七個方面 從這個意義上講 麥肯錫 7 s 模型必然可以成為變革管理者的應用工具之一 也是分析變革管理要素的重要依據 該模式強調的是 為了理解組織變革的機制并制定績效改進計劃的目標 一個組織必須 在七個方面 7 S 達到一致和平衡 戰略 旨在獲得持續競爭優勢 以及資源配置等 的 一系列連貫的行動方案 技能 組織作為一個整體所具有的獨特的能力 這種能力區別于個 人所具有的能力 共享的價值觀 在組織中典型的 為大多數成員所認可的關于 公司和 或個人的行為 正確與否 是否值得嘉許的看法以及基本的原則和概念 組織結構 表明誰 向誰報告以及任務的分工和協作關系 報告關系和管理職責 的示意圖和相關概念 制度 做事情的過程和程序 人員 組織中的人員 是從人們的技術和能力的角度而言的 風格 管理者群體在時間利用 注意力和象征性行動方面所表現出來的行為方式 麥肯錫模型將戰略 結構和制度看作企業成功的 硬件 要素 戰略需要健全的組織結 構來保證實施 組織結構是為戰略服務的 不同的戰略需要不同的組織結構與之對應 企業 的發展和戰略實施需要完善的制度來保證 各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現 1 6 在戰略實施過程中 府制定與戰略思想一致的制度體系 要防止制度的不配套 不協調 更 要杜絕背離戰略的制度出現 而風格 人員 技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的 軟 件 要素 人才是一個組織的生命力所在 組織戰略的實施關鍵是人力準備 所以組織在做 好組織結構設計的同時 應該注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍 人崗相適 使組織各 層次人員都樹立起與組織戰略相適應的思想觀念和工作作風 共同的價值觀在模型中處于核 心地位 它是企業成功的核心 共同的價值觀具有導向 約束 凝聚 激勵和輻射的作用 可以激發全體員工的工作熱情 使員工齊心協力為實現組織的戰略目標而努力 因而組織在 準備戰略實施時 要通過各種手段進行宣傳 使組織的所有成員都能夠理解它 掌握它 用 以指導自己的行動 正如拉塞爾 M 林登所說 這個7 s 構架是實現整合的一個模式 重要的不是這個模 式 而是將整合視作一種意識 即整合是任何再造過程中的一個基本要求 作為變革管理 的一項工具 7 S 模型本身并不重要 重要是強調了整合或綜合組織各個變革要素是變革管 理的基本功能和價值 2 4 變革管理的模式及個體 團體對變革的態度 2 4 1 變革管理的模式 變革管理模式是變革管理的方式 程序 方法和過程的整體反映 是變革能否順利進行 的表現 變革管理的模式與措施是變革藍圖實現的途徑所在 并直接關系到組織變革的成