薄弱學校骨干教師流失怎么辦10級教育經濟與管理專業 李慧芳案例：7月初，學生們馬上將要參加期末考試。在北京郊區某中學工作的王老師也像她的學生等待考試似的，惴惴不安地等待城里一所重點中學的試講通知。之前已經電話聯系過幾次，王老師把自己的簡歷和所有獲獎證書都已經用電子郵件發給對方。憑著自己北京市優秀班主任的頭銜和幾個教學一等獎證書，王老師對自己的工作能力還是很有信心的，只是擔心競聘的教師會不會太多。而像王老師這樣，農村學校教師流向城鎮學校，郊區農村骨干教師流向城市重點學校，“一江春水向東（城鎮）流”的老師不在少數。尤其是優秀的骨干教師流失非常嚴重。部分郊區縣每年有30名左右教師流動到市區工作，在本區縣內從農村學校流向城鎮的教師還不算在其內。據我市某邊遠薄弱中學校長介紹，北京一個較偏遠的農村中學，近3年來向縣城學校調動的教師比例已達到全校教師的1/6。調動教師幾乎都是能力較強的教師，其中不乏各級優秀教師。與之相對應的是，這幾年農村生源逐漸減少，但縣城學校的生源幾乎沒有變化，所以縣城教師崗位極缺，一名城鎮中學校長對記者透露，僅2005年和2006年，該校就調入了35名教師。該校校長說，在幾個因素中，最影響老師情緒的是班里好學生的中途流失，雖然我市實行的是就近入學政策，但市區內一些學校在開學前進行的插班考試總是源源不斷地將薄弱學校的好學生挖走，使薄弱學校一批好學生未畢業就流失到別的學校去了，這一現象大大影響了該校老師的教學積極性，使他們缺少成就感，“總在耕耘，卻少有收獲”導致學校老師調離的意向普遍強烈，只要有調動機會，老師們是絕不會放過的。 我市幾所邊遠薄弱學校有關負責人在介紹情況時指出，為留住骨干教師，各邊遠薄弱學校所采取的最笨的辦法就是“堅決不放人”，特別想調離的教師四處求人、幾經哭鬧仍走不了時，會將校領導痛斥一頓后辭掉公職，應聘到市內學校或省外中學去任教，學校拿這些老師一點辦法也沒有。其中一所學校的校領導十分重視學校的師資培訓工作，該校自2002年開始實施師資培訓計劃至今，學校已涌現出一批綜合素質很不錯的教師，但“翅膀硬了”的老師們多想辦法“飛”走了，使學校針對老師的再培訓積極性嚴重受挫。一、人往高處走，本無可厚非，但農村學校優秀教師的流失打破了城鄉教育的“生態平衡”優質學校和薄弱學校師資差距大已經成為制約義務教育均衡發展的瓶頸。分析原因有以下幾點：(一) 社會因素1.工資待遇整體水平偏低改革開放后，雖然黨和政府對教育事業更加重視，教師的地位和待遇有著明顯的提高，但是教師的收入整體水平還是低下。即便在不同和相同地區，教育行業人員與其他行業人員人均工資存在著顯著的差異。在同一地區的教育行業內，政府教育投資的失衡導致優質學校教師的工資待遇普遍高于薄弱學校教師，造成區域間和校際間教師待遇的差異。公平理論認為，人們會對自己付出的勞動和所得報酬與他人付出的勞動和所得報酬進行橫向比較，如果感到自己的比率與他人的相同，則為公平狀態；否則就會產生不公平感，影響一部分人工作積極性，所以教師作為現實社會中的人，必定產生強烈的心理不平衡和失落感，就會積極尋求其它途徑。工資待遇水平偏低是影響薄弱學校骨干教師隊伍不穩定的一個重要原因。2.教師聘任制的實施隨著我國市場經濟體制的逐步完善，人力資源的重新配置為教師流動提供了很好的契機。以往教師的計劃分配既不符合市場經濟發展的規律，也不適應教育教學發展的需求。因此80年代初，教師聘任制在全國實施，教師人才的流動開始一定的自由化。新頒布的中華人民共和國教師法第十七條明確規定：“學校和其它教育機構應當逐步實行教師聘任制。教師聘任制應當遵循雙方地位平等的原則，由學校和教師簽訂聘任合同，明確規定雙方的權利、義務和責任。”這說明教師與學校在聘任中處于平等的法律地位，為教師的流動提供了有利的依據。但由于存在著地區差別與校際差別，教師特別是骨干教師會選擇去優質學校從事教育教學工作。對于學校而言，也取得一些人事權，有了自主招聘教師的權利，可以進入市場招聘一些優秀的教師，從而有利于學校師資隊伍的建設。教師聘任制的實施給予了學校教師雙向的選擇權，造成了薄弱學校骨干教師一定比例的流失。3.教師職稱評定的偏向盡管教育行政部門在制定有關政策時，多稱向薄弱學校傾斜，具體執行起來卻未必如此。長期受教育政策的影響，國家的教育政策都傾向于優質學校，如資金的投入和教師的配備，從而導致了現今的教育行政部門普遍都有偏愛優質學校和所謂“名校”的傾向，主要體現在職稱評定方面。顯然，薄弱學校的教師因工作條件、學生來源等因素，工作實績大多不如重點學校的教師，教師在評定職稱時與重點學校的教師相比肯定處于不公平的競爭狀態。(二)教師個人的因素1.教師職業的壓力與普通中學相比，薄弱學校教師承受著更大的職業壓力。首先，薄弱學校為了提高自己學校的聲譽，所制定的規章制度主要指向提高學校的“升學率”。教育本身就是一項長期而艱苦的系統工程，工作對象是復雜的生命個體，工作過程具有不可避免的重復性，注定工作任務重，壓力大。薄弱學校學生生源相對較差，各方面條件設施與優質學校有著一定的差別，給教師帶來了沉重的教學壓力。其次，教師職業聲望的壓力也是教師職業壓力的又一原因。雖然社會提倡尊師重教，但是目前中小學教師的政治地位與現實的社會地位依舊存在偏頗。薄弱學校教師由于所在學校的特殊性，讓教師在同一教育系統內顯得低人一等。薄弱學校教師職業壓力大使教師對教育工作失去熱情，逐步就表現出明顯的離職傾向。2.教師個人發展空間的尋求骨干教師一般都是有著較強的事業心，渴望擁有發揮自己才華的舞臺，以實現自己的人生價值。根據馬斯洛的需要層次理論，當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，就會追求高一級的需要。對于一個骨干教師來說，當基本的生存問題解決后，他們就會有更大的需要，更強烈的成就動機。骨干教師選擇離開的原因更大程度上取決于薄弱學校已經不能滿足其自身對事業的追求。薄弱學校客觀存在著一些制約條件無法滿足和提供他們發展的平臺，教師就選擇能讓自身施展抱負的學校或者其他行業。另外，教師職業本身也確實比較缺乏上升和繼續發展的平臺，使得一部分骨干教師會在更廣闊的空間里尋求他們所想要的東西。（三）學校管理的失衡據2004年中國教育發展報告統計，2003年我國中小學教師流動人數占教師總數的2.6%，因學校工作因素辭職的教師占全體流動教師的23%，其中骨干教師所占比例達87.3%。薄弱學校領導缺乏科學的管理意識，忽視對學校內部的科學管理，許多農村學校缺少良好的環境氛圍在管理上沒有充分體現教師參與的民主治校精神對教師缺少人文關懷教師主人翁精神得不到體現。教師缺少外出學習、交流的機會，在升評優上教師名額比例過小。對許多骨干教師不能委以重任。教師感到無用武之地。不同程度地存在“重關系，輕人才；重使用，輕培養；重奉獻，輕待遇”等陳舊觀念。在他們眼里，教師只是一部機器，不間斷地向學生輸出知識，沒有給教師創造寬松的環境和施展才華的空間，導致許多人懷才不遇。一些薄弱學校的領導存在官僚主義作風，以致學校缺乏一種寬松和諧的氛圍。學校領導是教師的帶頭人，他們的作風直接關系著教師工作的積極性，可在一些學校，領導的管理脫離群眾，不了解教職工的心態和需求，仍然我行我素；在學校利益分配上，獎懲不明，干好干壞一個樣等。這些學校管理的失衡，嚴重挫傷了教師的積極性，也是薄弱骨干教師外流的主要原因之一。二、控制薄弱學校骨干教師流失的對策（一）1.建立特殊津貼制度，切實提高教師工資待遇現代市場經濟中，物質待遇作為人才自身價值和社會價值的評價標準，其所占分量愈來愈重。提高教師工資待遇水平，關鍵是靠政府加大教育投入。我國是窮國辦教育，不可能在短時間內提高教師的工資待遇，那么就要建立一種特殊津貼，逐步縮小不同地區、不同學校教師之間的工資差距。政府在制定政策時，應注意提高教師津貼的額度。過去曾實行過地區工資級差津貼制度，由于津貼金額過小，無法發揮其應有的作用。設立特殊津貼所涉及的是那些薄弱學校教師，但是教師也要分出等級，根據職稱和能力的不同，給予不同的津貼。在真正達到穩定教師隊伍的同時，可以激勵和吸引其他地區學校的教師積極到薄弱學校從教，擴大了學校的師資儲備，為改造薄弱學校奠定了一定的基礎。2.建立教師流動機制，促進教師的有序流動教育行政部門要加強對教師聘任制的宏觀指導，建立有序的教師流動機制。所謂教師流動機制，是指教師在一所學校任教一段時間后，教育行政主管部門根據一定的比例讓教師流動到其他學校去任教。經過一段時間后，根據教育需要被調配到其它學校或回到原先從教的學校。各教育行政部門可根據當地實際情況限定流動對象的條件與確定服務年限，努力讓優質資源得到合理公正地再分配。薄弱學校骨干教師在工作一定期限后，讓他們流向條件較好的學校，使教師有自己工作的目標，在工作期間就會安心從事教育教學工作，不會在短時間內流失；即使流失，教師的流動機制也能夠緩解薄弱學校師資的相對流失，創造了學校師資和教學水平的相對平衡。最后，教師的流動機制不僅能使骨干教師從薄弱學校流向優質學校，也能從優質學校流向一般與薄弱學校，一定程度上推進了基礎教育的均衡化、公平化的發展。（二）實施教師職業生涯規劃，促進教師的專業化發展實施教師職業生涯規劃就是以教師的職業發展需求作為自我激勵的發動機，推動其產生源源不斷的工作熱情，在滿足教師自身職業發展需求的同時，使其為實現學校的目標做出最大的努力，這里主要是指教師的專業化發展。根據科學發展觀的要求，結合學校發展實際，引導教師科學編制專業發展的長期規劃和短期計劃，讓更多的骨干教師成長，要把骨干教師的發展與學校發展的前景結合起來，不斷增強他們專業發展上的方向感，讓每個教師做好自己的職業規劃，為教師的個人發展和提升提供機會和平臺。（三）樹立以人為本的管理理念，營造良好的管理氛圍以人為本，鼓勵人的自主發展，理解人，尊重人，信任人。學校領導樹立以教師發展為本，教育教師把教育事業與自身的發展結合起來，增強教育觀念；樹立以學生為本的教育思想，創造良好的人際氛圍。只有充分調動人的工作積極性，改善組織中人際關系，才能達到有效管理。學校的領導班子要以學校的實際為出發點，制定出適合薄弱學校發展的管理思路，特別在師資隊伍建設方面，首先要在思想上關注骨干教師的心理動向，切實做到尊重知識，尊重人才，加強與教師的情感交流與生活交往，在生活上關心教師，在人格上尊重教師，在心理上滿足教師，做教師的好朋友，讓他們充分感受到學校如家庭般的溫暖。其次，要建立起一套合理的激勵機制。其包括：（1）發揮名師效應，激發教師的成就欲望。學校根據自身實際情況，如設立學校明星人物，將特別突出的骨干教師的事跡在校內外進行展示。骨干教師的教