LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 團隊的智慧 理念與框架 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問培訓所需的全部基本資料 拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制 散發或采取任何方式為第三方所用 包括我們的客戶 在您離開McKinsey公司時 有義務歸還本手冊 文件 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 第一部分了解團隊 概述本部分主要論述何為團隊及企業為何需要團隊 同時通過案例向讀者說明作者觀點 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 對團隊基本要素的集中論述 三角形的三個頂點表明了團隊所能提供的東西 三條邊和中心則表述了使團隊能提供這些東西的那種原則的要素 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy McKinsey團隊的基本要素 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 對團隊的基本要素的具體描述之一 為數不多的成員 是否能夠經常并且輕易地舉行會議所有成員是否能夠輕易而經常地交流溝通所有成員是否都能開誠布公相互配合做事每個人是否都能了解其他人的作用和技能是否還需要更多的人來實現目標是否有可能 也有必要再分下一級小組 需關注的問題 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 對團隊的基本要素的具體描述之二 互補的技能 團隊中的每一種技能都是為完成團隊的目標所必需的能互濟余缺的技能 它可分為三類 技術性或職能性的專家意見 解決問題的技能和決策技能 人際關系的技能 選人 發展人 應如何在選人和發展人之間取得平衡 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 對團隊的基本要素的具體描述之二 互補的技能 所有的三類技能 不論是實際的還是潛在的 能否反映團隊的成員資格 職能的 技能的 能解決問題的 決策的 還有人際關系的資格 每個成員有無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團隊目的和目標所要求的水平是否有對團隊的業績很重要的技能被漏掉或低估無論從個人或是集體的角度 團隊的成員是否愿意花時間幫助自己和他人學習和發展技能如果需要 團隊是否能引進新的或補充的技能 需關注的問題 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 對團隊基本要素的具體描述之三 共同目的和業績目標 這個目的是否包含了大于近期目標的更為廣泛而深刻的理想這個目的是否獨立于更大組織的目的 還是一個個人的目的所有的成員是否都按同樣的方式了解和說明這個目的團隊成員是否經常提起這個目的 并開拓它的潛在含義這個目的是否包含了特別有意義和值得回味的主題團隊成員是否認為其目的是重要的 即便它并不令人激動 需關注的問題 共同的 有意義的目的能確定基調和志向具體的業績目標是這個目的整體的一部分兩者的結合對業績是重要的 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 所使用的工作方法是否具體 明確 每個人是否都能真正理解并一致接受這種方法及它是否能導致目標成就這種方法能否利用和增強所有成員的技能這種方法是否要求所有成員對實際工作作出同樣的貢獻這種方法能產生開放的相互影響 就事論事地解決問題 根據成果進行考核等結果是否所有的成員都以同樣的方式說明這種方法這種方法是否可以隨時進行修正和改進 對團隊的基本要素的具體描述之四 共同的工作方法 需關注的問題 形成共同工作方法的核心在于 在工作的各個具體方面以及如何能把個人的技能與提高團隊業績聯系起來擰成一股勁的問題上達成一致 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 你們個人和大家是否都愿意為團隊的目的 目標 方法和工作產品負起責任你能否并是否根據具體的目標來衡量進步是否所有的團隊成員都感到對所有的衡量指標負有責任是否所有的團隊成員都明確什么是他們的個人責任 什么是他們大家共同應負的責任有沒有 團隊只會失敗 的感覺 對團隊的基本要素的具體描述之五 相互承擔責任 需關注的問題 團隊承擔責任乃是我們對自己和他人作出的嚴肅承諾 是從兩個方面支持團隊的保證 責任和信任相互承擔責任可以用來檢驗團隊目的和方法的質量 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 案例 北方伯靈頓的聯合運輸團隊 背景由于美國對鐵路運輸業放松管制 導致聯合運輸的產生 北方伯靈頓公司對此反應緩慢 業績的挑戰北方伯靈頓公司進行聯合運輸業務 但并不認真經營 對聯合運輸團隊的管理非常混亂和缺乏效率 結果該公司的排名成為全行業的倒數第一 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 第二部分成為團隊 群體 績優團隊 真正的團隊 潛在團隊 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 團隊的業績曲線 團隊的業績曲線表示任何小的群體按照它自己所采取的基本做法行事時能干到多好 以及它的做法會不會有效 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 或許有重大業績增量要求或機會成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業績 也沒有產生共同的好處 整體的總和小于個人的潛力成員并不真正想實現共同的目標或群體業績 有重大業績增量需要 也確實想改善其業績成果只要求比較明確的目的 目標或產品 也要求更多的約束以形成共同的工作方法沒有建立起共同的責任感 有重大業績增量需要 也確實想改善其業績成果成員之間有互補技能 愿意為了共同的目的 目標和工作方法而彼此負責 具有團隊具有的一切特點 同時能對成員的個人成長和成功給予極大支持團隊的能力遠遠大于個人能力的總和 工作組 偽團隊 潛在的團隊 真正的團隊 績優團隊 沒有重大的業績增量要求成員之間的相互影響表現在交流信息 最佳經驗或看法 也表現在作出決定 幫助每個人盡職盡則上沒有實際的或真正符合理想的方法 也沒有共同的目的 業績目標或共同的生產產品 不同群體的特點 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 工作組和團隊的差異 強有力的目標明確的領導人個人負責制工作組的目的與更廣的組織任務是一致的個人的工作產品通過有效的會議運行通過工作組對他人的間接影響來評定其效率 如企業的財務業績 討論決策和代表作用 團隊 成員分擔領導作用個人負責和相互負責相結合團隊自己產生具體的目的集體的工作產品鼓勵進行不限人員參加的討論和積極的解決問題的會議通過評價集體的工作產品直接評定業績 團隊成員 共同討論 共同決策 也共同做實事 工作組 團隊 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 現在團隊已為麥肯錫分布在全球的1 4客戶和咨詢人員提供了服務 過去公司日益全球化 在共享知識和經驗及為客戶提供最滿意方案方面發生困難 案例 麥肯錫公司的績優團隊 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 如何確定團體在團隊業績曲線上的位置 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 確定迫切的重點和方向根據技能和學習技能的潛力選擇成員 而不是根據個性選擇特別關注最初的見面或行動建立一些明確的行為規則提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業績成果的工作和目標經常用新鮮事物和信息向成員挑戰多花時間在一起開拓積極反饋 承認和獎勵的能力 總結 建立團隊業績的共同方法 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 案例 安然鋪設鋼管特別工作組特別說明 該公司 McKinsey長達12年的客戶 已經因財務問題而破產 但是其團隊建設的先進理念依然值得學習 確定方向業績挑戰現狀安然公司是美國最大的天然氣公司 其管道部下屬五個公司與經營公司未實現資源上的共享 關系緊張和勾心斗角 必須進行全面改革理想使安然成為 名列第一的天然氣大公司 在世界范圍內創造美好環境 最富創新精神和最值得信賴的清潔能源提供者 價值理念 你的個人佳績造就安然最佳 溝通 事事融洽 選擇成員在安然內部大范圍挑選人才 以確保人員有所需的技術和職能 同時根據需要請教外部專家提高解決問題的能力 最初的見面和團隊領導人的行動異地開會 提供輕松的環境和氣氛領導人需表現出靈活性和勇于承認錯誤的態度 允許大家暢所欲言 并不失時機地表明團隊今后方向 明確的行為規則例如出席會議的規則 對事不對人 的原則 有助于集中注意力 承擔責任和建立信任 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 案例 安然鋪設鋼管特別工作組 用新鮮事物和信息向團隊成員挑戰新的信息會使潛在的團隊重新解釋和再度豐富對業績挑戰的理解 從而有助于團隊形成一個共同的目的 建立更為明確的目標 改進團隊的共同方法 多花時間在一起尤其是在團隊組建的初期顯得更為重要 以至于特別小組的成員發現小組的任務幾乎成了他們的第二職業 開拓積極反饋 承認和獎勵的能力安然公司的高層對于參與者給予獎勵 但作為潛在的團隊 則必須開發出自己的方法 直到最后 對團隊業績的滿足感成了最高的獎賞 提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業績成果的工作和目標安然公司下屬的經營公司的負責人拒絕放棄對預算的某些控制 卻幫助促成 特別小組 明智的團隊認識到注重業績目標的事件的價值 并利用這些事件 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 團隊領導者的作用 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 評價團隊領導者的態度 行為和成果 領導者是選定了團隊還是工作組的形式 團隊領導者是否 A制訂所有重要的決策B分派所有的任務C評價所有個人的情況D保證工作主要是在個人負責的基礎上進行的嗎E除了決策 授權和安排日程外 還做 實事 嗎 領導者是否努力在團隊中保持行動和耐心之間的恰當平衡 團隊領導者是否 A提倡建設性的爭論和解決方式B利用距離和看法使團隊的行動和方向有意義C經常想團隊質疑 以明確它的共同目的 目標和方法D用團隊的目的和團隊的一致行動激發出人們的信任感E有時候犧牲他或她自己的利益為他人創造機會 領導者是否宣傳團隊的目的 并拿出行動促進和共同承擔團隊的責任 團隊領導者是否 A按照個人的或層級制的而不是團隊的方式思考和描述其任務B能找出并采取行動消除團隊業績提高的障礙C在團隊內外責備失誤的個人D用 難以控制的 外部力量為理由姑息業績的下降 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 第三部分開發潛力 本部分介紹團隊與團隊業績之間的良性循環以及為了實現這樣的目標而必須進行的變革 管理高層對團隊所起的主要作用也將詳細論述 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 客戶 員工 股東 建立在技能基礎上的競爭優勢來源 有干勁的工作人員 開放的溝通渠道和知識管理 有理想的高層領導 明確的 以業績為基礎的目標 績優組織之業績成果 平衡的業績成果明確的 挑戰性的目標有堅定信念又專注于事業的領導一支精力充沛的全身心投入提高生產率和學習的工作人員隊伍建立在技能基礎上的競爭優勢來源開放的溝通交流和知識管理 支持績優組織的六個特點 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 業績觀的注重和平衡 良性循環 提供機會的股東 產生價值的員工 產生公司收入的客戶 說明 公司中的每個人均嚴格的追求共同的業績成果 即具有強烈的業績觀 同時也意味著業績觀的平衡 即向其客戶提供優越的價值 這種價值又會為公司的所有者帶來有吸引力的營業收入和為向客戶提供優越價值服務的員工帶來個人的成長機會和有吸引力的個人收入 忽視三者中的任何一個都會為公司帶來長期的損害 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy Motorola的聯系人團隊 此案例說明標志著任何群體從潛在團隊向團隊進化過程中的決策 行動和事件為什么更容易出現在業績觀強的公司中 目的 政府電子部希望同供應商結成更有效的合作伙伴 把物資供應管理看作是一種把供應商的貢獻變為客戶的滿意的跨部門過程業績目標 使內外部客戶隨時可以在他們需要以最低的總成本得到所需物資和材料時滿足其愿望 衡量業績的五個標準 退貨率 改錯次數 周轉時間 推遲送貨和供應商數量缺陷 沒有形成共同的工作方法和相互負責的精神 由于兩個關鍵管理職務的存在導致意見沖突 為了彌補缺陷制定一些原則 如當有人需要幫助時 被要求的人必須提供幫助 實行同事考評制度 取消了兩個關鍵的管理職務以調整團隊中成員的關系 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 自上而下形成公司文化 跨部門重新設計和整合 自下而上實現目標和解決問題 公司大變革 大變革的進行 三個維度 每種有前途的大變革都是沿著三個主要維度開始變革的最主要的變革必須沿著這三個維度同時全面展開團隊必須在這三個維度上都起到重大作用 業績的提升 LDCL010331BJ GB finalcorpstrategy 通用電氣公司變革范例 一 1 自上而下地設定方向 形成文化在 快速 簡捷 自信和工作不分彼此 的基礎上建立起一種文化 樹立起一個明確的由業績導向的理想 使通用電氣公司能在它選中的行業中名列第一或第二通過一個被稱為 再想一想 Work Out 的旨在消滅不必要工作的放慢節奏的過程 再通過一個被稱為 最佳實踐 的旨在擴大成功事例的過程 著重強調組織的簡單化用公司的人財物力和關注來支持處于各個層次上的人們 特別是第一線的人們 給他們必要的解決問題的技能 決策的技能和