亞洲商學(xué)院李莉制作 企業(yè)戰(zhàn)略管理 本課程重點(diǎn)講解內(nèi)容 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 3學(xué)時 第二章 企業(yè)環(huán)境分析 2學(xué)時 第三章 企業(yè)戰(zhàn)略分類與戰(zhàn)略選擇 4學(xué)時 第四章 戰(zhàn)略評價與實施控制 1學(xué)時 問題的提出 中國的企業(yè)為什么難以持久 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論 提綱 第一節(jié) 關(guān)于管理一 什么是管理二 管理追求的是 效率和效果第二節(jié) 戰(zhàn)略的本質(zhì)一 什么是戰(zhàn)略 一 戰(zhàn)略概念 二 戰(zhàn)略概念的誤區(qū)二 什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理 一 企業(yè)戰(zhàn)略管理 二 企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的三級結(jié)構(gòu) 三 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務(wù) 四 中國企業(yè)的戰(zhàn)略問題 第一節(jié) 關(guān)于管理 計劃經(jīng)濟(jì) 市場經(jīng)濟(jì) 4個輪次 第一輪次發(fā)政策財 天上掉餡餅 第二輪次發(fā)關(guān)系財 幕后抱餡餅 第三輪次發(fā)技術(shù)財 自己造餡餅 第四輪次發(fā)管理財 小餅變大餅 什么是管理 PeterDrucker名言DothingsrightDorightthings管理是做正確的事和正確地做事效率 以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出效果 達(dá)到目的 管理追求的是 效率和效果 手段 效率 結(jié)果 效果 目標(biāo) 低浪費(fèi) 高成就 目標(biāo)實現(xiàn) 效果 效率矩陣 高有效性低 低效率高 撐持興盛 緩慢死亡迅速死亡 故事 龜兔賽跑的故事 第二節(jié) 戰(zhàn)略的本質(zhì) 一 什么是戰(zhàn)略 一 概念1 安德魯斯的定義2 魁因的定義3 安紹夫的定義4 明茨博格的定義企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況 為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展 為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢 對企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃 戰(zhàn)略的定義 相對較長時間段內(nèi)的目標(biāo) 相對較長時間段內(nèi)的策略 關(guān)鍵詞 當(dāng)明天真正來臨的時候 你和你的企業(yè)已做好了準(zhǔn)備 哈佛案例 海上求生 15人 1500海里 手劃橡皮艇 附近沒有任何明顯的商業(yè)航線 有下列物品可供選擇 打火機(jī) 指南針 剃須鏡 飲水機(jī) 蚊帳 壓縮餅干一箱 航海圖 救生圈 柴油 小收音機(jī) 驅(qū)鯊劑 20平方米雨布一塊 二鍋頭一箱 15尺細(xì)纜繩 巧克力2斤 釣魚工具 火柴和香煙 幾個關(guān)于戰(zhàn)略的問題 問題 戰(zhàn)略有什么用 你是否需要戰(zhàn)略 讓我們看看誰動了我的奶酪 戰(zhàn)略 概念的誤區(qū) 1 戰(zhàn)略規(guī)劃并不是預(yù)測 任何要掌控未來的企圖均不現(xiàn)實 如試圖預(yù)測未來 結(jié)果將是懷疑目前 關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略規(guī)劃須具 前瞻性 而非 先知性 戰(zhàn)略 概念的誤區(qū) 2 戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來決策 決策并非決定 明天應(yīng)該做什么 而是 今天必須為不確定的明天做什么 問題并非明天會發(fā)生什么 而是 目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性 戰(zhàn)略 概念的誤區(qū) 3 戰(zhàn)略規(guī)劃并非企圖消除風(fēng)險 經(jīng)濟(jì)活動 把資源投入于未來 巴威克定律 更大的風(fēng)險 更大可能的成果 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃 就是提高承擔(dān)更大風(fēng)險的能力 企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析制訂 評價選擇以及實施控制 使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程 二 什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟 戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂 評價與選擇 實施與控制三者成一個完整的 相互聯(lián)系的動態(tài)管理過程 一 企業(yè)戰(zhàn)略管理 1 要回答三個基本問題 2 要認(rèn)清三個基本前提 3 戰(zhàn)略的實施方案包括什么 4 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么 1 回答三個基本問題 1 我們的能做什么 產(chǎn)品定位 2 目標(biāo)客戶群應(yīng)該是什么 市場定位 3 客戶群體價值是什么 價值定位 2 認(rèn)清三個基本前提 1 外部環(huán)境的機(jī)會和威脅是什么 2 內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是什么 3 我們的愿景與目標(biāo)是什么 3 戰(zhàn)略的實施方案包括 市場營銷制度設(shè)計組織管理人力資源管理企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的立體結(jié)構(gòu) 機(jī)會 宏觀分析 發(fā)展 生存 新增長點(diǎn) 核心業(yè)務(wù) 核心業(yè)務(wù) 利潤 核心業(yè)務(wù) 4 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么 二 戰(zhàn)略規(guī)劃的三級結(jié)構(gòu) 公司發(fā)展戰(zhàn)略與方向評估盈利模型概況設(shè)計市場戰(zhàn)略分析與評價戰(zhàn)略愿景 使命的確認(rèn)核心競爭力的確定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略評估與分析 第二階段 競爭對手的確定與分析母子公司運(yùn)營體系建立市場進(jìn)入 擴(kuò)張策略確定競爭策略實施要點(diǎn)分析公司品牌定位分析與規(guī)劃戰(zhàn)略導(dǎo)向的運(yùn)營體系主要監(jiān)控流程關(guān)鍵控制點(diǎn)評估與分析戰(zhàn)略體系主要職能價值分析與工作描述確定競爭策略的實施要點(diǎn)組合分析與評估 職能戰(zhàn)略支撐體系分析評估職能部門發(fā)展瓶頸要點(diǎn)分析與評估建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略導(dǎo)向運(yùn)營體系績效考核關(guān)鍵動因分析評估戰(zhàn)略業(yè)績考核體系的合理性確定人力資源 市場 財務(wù) 質(zhì)量 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略決策流程 一 企業(yè)戰(zhàn)略管理 1 要回答三個基本問題 2 要認(rèn)清三個基本前提 3 戰(zhàn)略的實施方案包括什么 4 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么 三級戰(zhàn)略實施要素 公司戰(zhàn)略舍得法則 誤區(qū) 盲目進(jìn)入競爭戰(zhàn)略鎖定法則 誤區(qū) 草木皆兵職能戰(zhàn)略針對法則 誤區(qū) 各自為政關(guān)鍵詞方向明確 目標(biāo)清晰 計劃落實 企業(yè)戰(zhàn)略管理首要問題 宗教 人從何來 最終到哪去 為什么 哲學(xué) 人是什么 應(yīng)該是什么 為什么 倫理 道德是什么 應(yīng)該是什么 為什么 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)是什么 應(yīng)該是什么 為什么 1 企業(yè)總體戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略 是確定企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo) 明確企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入或退出哪些領(lǐng)域 選擇或放棄那些業(yè)務(wù) 包括穩(wěn)定戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略 我們的業(yè)務(wù)是什么 利潤驅(qū)動母雞公雞金雞 2 企業(yè)競爭性戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 指企業(yè)通過擴(kuò)大規(guī)模 控制成本 在研究 開發(fā) 生產(chǎn) 銷售和服務(wù)以及廣告等環(huán)節(jié)最大限度地降低成本 成為行業(yè)中的領(lǐng)先者的一種戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 是企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù) 用以滿足顧客不同的需求 從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略可以表現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計 生產(chǎn)技術(shù) 產(chǎn)品性質(zhì) 產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品銷售等方面 差別化戰(zhàn)略包括質(zhì)量差別化戰(zhàn)略 銷售服務(wù)差別化戰(zhàn)略 產(chǎn)品性能差別化戰(zhàn)略和品牌差別化戰(zhàn)略等 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上 為特定的地區(qū)或特定的消費(fèi)群體提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù) 基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先企業(yè) 某企業(yè)的戰(zhàn)略與品牌定位 我們助你成功 創(chuàng)名牌產(chǎn)品 做國際知名企業(yè) 永爭第一 關(guān)鍵問題企業(yè)的戰(zhàn)略定位 企業(yè)的產(chǎn)品特色 企業(yè)的品牌內(nèi)涵 企業(yè)新的公司戰(zhàn)略與品牌定位 企業(yè)定位為工程建筑行業(yè)提供重型機(jī)械設(shè)備及服務(wù) 產(chǎn)品A 中國同行業(yè)的領(lǐng)跑者 安全 可靠產(chǎn)品B 中國同行業(yè)的先行者 穩(wěn)定 持續(xù)產(chǎn)品C 中國行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者 精品 領(lǐng)先 競爭戰(zhàn)略 A產(chǎn)品 鎖定競爭對手為 國際第一品牌B產(chǎn)品 鎖定競爭對手為 國內(nèi)第一品牌C產(chǎn)品 鎖定競爭對手為 國際第一品牌具體措施競爭對手分析 自身資源的分析 核心競爭力確定 3 職能戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 三 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務(wù) 1 提出公司的愿景 1 公司愿景 公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠(yuǎn)景 它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量 使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)和事業(yè) 它是戰(zhàn)略的重要組成部分指明公司的未來業(yè)務(wù)組成和公司前進(jìn)的目的地 從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向 清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè) 使整個組織對一切行動有一種目標(biāo)感 我們要去向何方 未來的業(yè)務(wù)組合是什么 我們的顧客是誰 我們的核心能力是什么 基于未來的客戶需求 目標(biāo)市場 市場地位有一定時間跨度不具有一般性和普遍性公司愿景的要素 界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù) 顧客需要什么 采取什么樣的方式滿足顧客的需求 確定公司的長期戰(zhàn)略 考慮到業(yè)務(wù)將要發(fā)生的變化 新的市場機(jī)會 對環(huán)境 資源和能力現(xiàn)實的態(tài)度 具有一定的強(qiáng)制性和吸引力 用一種清晰的 激動人心的文字來表達(dá) 愿景會成為一種激勵的手段 它能創(chuàng)造出眾人一體的感覺 孕育出無限的創(chuàng)造力 2 公司愿景的確定原則 麥當(dāng)勞公司愿景 我們要占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè) 在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時 通過執(zhí)行我們的 服務(wù)便利 增加價值 履行承諾 業(yè)務(wù)使命 提高我們的市場占有率和贏利率 案例 著名公司愿景 英特爾公司愿景 英特爾公司為計算機(jī)行業(yè)提供芯片 主板 系統(tǒng)和軟件 英特爾的產(chǎn)品總是被看作 建筑街區(qū) 被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機(jī)系統(tǒng) 英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球計算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商 3 企業(yè)使命與愿景的區(qū)別 企業(yè)的使命回答的是 什么是我們的業(yè)務(wù) 而企業(yè)愿景回答的是 我們想成為什么 企業(yè)使命說明的是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由 而企業(yè)愿景說明的是在這種企業(yè)使命下企業(yè)如何才能做得更好 或者企業(yè)應(yīng)該怎樣做才能實現(xiàn)企業(yè)的使命企業(yè)使命是比較抽象而長期的 而企業(yè)愿景是比較具體的 其期限必須與戰(zhàn)略相一致企業(yè)使命決定了企業(yè)的愿景 而企業(yè)愿景又決定了企業(yè)戰(zhàn)略 先有使命才有愿景再有戰(zhàn)略 實踐證明 越是成功的企業(yè) 越需要立意高的組織使命 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務(wù) 續(xù) 2 建立公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系 將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系 最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運(yùn)用于績效評估過程中 但以后逐漸變化為戰(zhàn)略和策略結(jié)合的管理工具 并取得了良好的實務(wù)效果 哈佛大學(xué)教授羅伯特 S 卡普蘭RobertKaplan及諾朗諾頓NolanNorton公司總裁DavidNorton于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行的一項為期一年的 組織未來之績效評估制度 研究計劃 計劃完成后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在 哈佛管理評論 發(fā)表了 PuttingtheBalancedScorecardtowork 及 UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem 兩篇文章 引起廣大回響近幾年來平衡計分卡逐漸在實務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當(dāng)之成效 發(fā)展至今 平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已 甚至已成為相當(dāng)有用之策略性管理制度 1 平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史 據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明 到2000年為止 財富前1000家公司中40 的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計分卡的方法美國財經(jīng)雜志 Fortune 一千大企業(yè)中 已有40 成功導(dǎo)入平衡計分卡 哈佛管理評論 HarvardBusinessReview 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一 平衡計分卡在西方的興起 2 以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系 特點(diǎn)年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo) 但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標(biāo)的實現(xiàn)情況作為重點(diǎn) 忽略了非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因 不做深入的分析和調(diào)查 利潤總額 客戶面 內(nèi)部流程 財務(wù)性指標(biāo) 非財務(wù)性指標(biāo) 現(xiàn)金流量 成本支出 全自動雙缸單缸 xxxxxxxx 學(xué)習(xí)與成長面 xxxxxxxx 資金回籠 xxxxxxxx 以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主績效管理對企業(yè)發(fā)展的不利影響 以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字 僅能夠衡量過去決策的結(jié)果 卻無法評估未來的績效表現(xiàn) 容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時 容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果 在相當(dāng)程度上 也使得經(jīng)營者變得急功近利 有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字 而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資 因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務(wù)性指標(biāo) 如服務(wù)或品質(zhì) 的評估 致使企業(yè)競爭力下降 原本強(qiáng)勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集 難以推動整體績效的改善 3 一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡 平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上 建立的一套革命性管理系統(tǒng) 目標(biāo) 考量 財務(wù)面 我們在股東眼里的表現(xiàn) 目標(biāo) 考量 客戶面 我們在客戶眼里的表現(xiàn) 目標(biāo) 考量 內(nèi)部運(yùn)營面 什么是關(guān)鍵成功因素 什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu) 目標(biāo) 考量 學(xué)習(xí)與成長面 我們能保持創(chuàng)新 變化和不斷提高 使命和策略 財務(wù)評價指標(biāo)指標(biāo)為了使財務(wù)保險凈值66活動成功 索賠率凈值48 我們應(yīng)該如保險收入222何向股東展示凈保費(fèi)增加20 學(xué)習(xí)和成長評價指標(biāo)目標(biāo)我們將如何保員工滿意度80 持我們的改革員工穩(wěn)定性92 和成長的能力員工缺勤率2 客戶評價指標(biāo)目標(biāo)為了實現(xiàn)我參加的數(shù)量65們的遠(yuǎn)景 聯(lián)盟的數(shù)量130我們應(yīng)該如重復(fù)率98 何展示給顧客 內(nèi)部經(jīng)營過程評價指標(biāo)目標(biāo)為了我們的股捐贈數(shù)量6550東和客戶滿意背書數(shù)量我們應(yīng)該怎樣凈管理開支3 內(nèi)部經(jīng)營人均保額2 6 服務(wù)行業(yè) 保險 的平衡記分卡 愿景和策略 4 建立平衡記分卡系統(tǒng)思想 提高市場份額 控制合理財務(wù)結(jié)構(gòu) 提高客戶關(guān)系管水平 提高供應(yīng)鏈管理水平 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略 提高凈資產(chǎn)回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部營運(yùn)方面 學(xué)習(xí)與成長方面 提高經(jīng)銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術(shù)創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平 提高整體勞動生產(chǎn)率 3 制定戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)組合是單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合 目標(biāo)市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個特定的市場 是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線 基本戰(zhàn)略形式是什么 采取什么樣的組織形態(tài) 各個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么 戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價值觀不可分割 戰(zhàn)略的導(dǎo)向 市場和客戶需求 風(fēng)險和創(chuàng)新 避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務(wù) 續(xù) 4 高效地實施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略 實施戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要 麥肯錫兵敗實達(dá)案例 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務(wù) 續(xù) 5 評價公司經(jīng)營業(yè)績 參照實際的經(jīng)營事實 變化的經(jīng)營環(huán)境 新的思維和新的機(jī)會 調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景 長期發(fā)展方向 目標(biāo)體系等 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五