中國流通企業如何迎接跨國公司挑戰(一)摘要隨著中國加入WTO，外國的零售商會更多地進入中國市場。事實上，全球零售巨頭早已有了自己的進軍計劃。中國的流通行業現在已經到了變革的關鍵時刻。中國的流通渠道正在發生著巨大的變化，如零售商蘇寧往生產領域滲透； 生產商格力、長虹要建自己的分銷網絡；在藥品行業領域還出現了生產商和流通商的合股。自巴西和阿根廷的流通市場開放以來，外國的零售商占據了絕大部分的市場份額，本地的流通企業不堪一擊。目前，在巴西和阿根廷，沃爾瑪和家樂福主導著其零售業。面對這種情況，中國的流通業應該如何做好準備，迎接來自跨國公司的挑戰呢？而分散的流通渠道將沒有生存空間隨著中國加入WTO，外國的零售商會更多地進入中國市場。事實上，全球零售巨頭早已有了自己的進軍計劃。據悉到2005年，家樂福和沃爾瑪各自都將在中國開50多家商店。主要外資分銷商的大型零售店鋪數將從2000年的68家，增加到2005年的170家左右。像藥品流通業的ZOEELLIG、建材流通業的Kingfisher和BQ都已經開始在上海開始建立自己的流通網絡。“中國的流通行業現在已經到了變革的關鍵時刻。” 麥肯錫公司董事、亞太區營銷業務負責人戴喬治先生在接受記者采訪時說。戴喬治指出，中國流通渠道的總體費用比國際流通行業的平均水平要高很多。這是因為中國的流通渠道非常分散、渠道過長、成本太高。比如，中國的家電行業有一萬多家分銷商，而且分銷渠道的層次過多，導致流通費用和渠道存貨量居高不下。雖然從世界水平上看中國的分銷商各自的毛利水平都較低，但因為產品常常都需要經過三、四道中間環節才能交付到消費者手中，渠道的總體成本就變得非常高。同樣，由于信息不暢造成的渠道各環節中存貨量的增加，使得流通渠道并沒有真正起到產銷之間橋梁的作用。有的廠家的渠道庫存總和竟與其一年的銷量總和相當。戴喬治接著說，層次過多的渠道導致渠道成員傭金偏低、渠道管理乏力，使得渠道往往不能在合適的時間、合適的地點，迅速、有效地推出適宜的商品。這樣一來，消費者就很難找到自己想要的東西，而生產者也失去了相應的銷售機會。不僅如此，眾多的經銷商和多重流通環節還為由渠道挑起的價格戰創造了條件，從而造成了行業整體利潤水平的下降。調查表明，消費者愿意而且將越來越多地在大型零售場所購買大件消費品。戴喬治指出，批發商的角色也可以有三種：一是僅作為整合的物流服務提供商；二是參與銷售過程，在側重物流的同時，提供額外的服務，如給廠商提供市場信息、為消費者提供安裝維修服務等；三是自己也變成零售商。戴喬治認為：“中國流通渠道的整體發展趨勢將會是日益集中，小而分散的形式將逐漸消失。”生產商和零售商之間縱向滲透難以成功中國的流通渠道正在發生著巨大的變化，如零售商蘇寧往生產領域滲透； 生產商格力、長虹要建自己的分銷網絡；在藥品行業領域還出現了生產商和流通商的合股。如何看待這些變化呢？“這種融合是有一定道理的，但根據我們的經驗，這種縱向滲透一般都難以獲得成功。” 戴喬治進一步解釋說，“事實上，很少有零售商在購買了生產性資產后能成功地擁有這些資產。雖然在20世紀70年代至80年代歐洲有的商家曾經這樣做過，但后來他們又都賣掉了。因為他們發現，專業的生產商比他們更有效。”歐洲或美國的零售商通常都有一個專門的部門負責管理生產商，向他們訂購“私有標簽”的商品。他舉例說，德國的零售商ALDI公司就與數家生產商達成10年的生產合同，讓他們為自己生產私有標簽的商品（如咖啡等）來銷售。這對ALDI公司來說成本很低。宜家（IKEA）則是先有自己的設計，然后再委托生產商去加工的。“在中國，格力空調通過部分擁有自己的分銷商創造了一定的價值，因為它使格力可以控制銷售渠道并能限制由渠道挑起的價格戰。”但戴喬治認為，“這將對渠道管理帶來挑戰，因為生產商和經銷商的根本利益很難完全一致。而且，也會使生產商的渠道靈活性減弱。尤其是當消費者越來越傾向于在銷售多種品牌的大型商店購買空調、商家必須給消費者提供多種選擇的情況下，生產商的渠道策略也應該順應這種變化。”戴喬治接著說，目前在大多數國家生產商都放棄了擁有自己的分銷渠道的想法。10年前，許多廠家都建立了自己的專賣店，但現在這種情況已經不多見了。“最終來看，”戴喬治認為，“生產和渠道是否需要結合還是取決于消費者。問題的關鍵是消費者在購物時是希望有更多的品牌可供比較和選擇，還是忠實于某一個品牌？從這一點上講，對于生產商而言渠道決策是一個非常復雜的問題生產商既要考慮商品的特性，又要考慮消費者的購買習慣，最后還要平衡由此帶來的經濟效益。從目前在日本、韓國和歐洲的情況看，縱向滲透并不是很成功的。只有紡織品行業例外，因為時裝的品牌意味著個性，而商店又往往是品牌形象的一個重要組成部分。所以，像GAP, ZARA或ESPRIT 這樣的主要品牌的時裝連鎖店都比較成功。但在食品行業則不然，消費者需要更多的選擇，因此，專賣店的方式就不行。”中國流通企業能否在后WTO時代勝出自巴西和阿根廷的流通市場開放以來，外國的零售商占據了絕大部分的市場份額，本地的流通企業不堪一擊。目前，在巴西和阿根廷，沃爾瑪和家樂福主導著其零售業。面對這種情況，中國的流通業應該如何做好準備，迎接來自跨國公司的挑戰呢？“坦率地說，中國企業將要面臨激烈的競爭。外國公司的實力很強，中國公司要想長期發展下去，必須提高自己的市場競爭力，向世界先進水平看齊。”戴喬治認為中國流通企業主要應該從以下幾個方面來提高自身的水平：一是要擴大規模。許多全球性零售商都意識到了規模的重要性，并積極努力地在進行擴張。例如，美國著名的服裝零售商GAP現在正以每年開55家新店的速度在全球各地擴張。家庭用品零售商Home Depot 也是以每年50家新店的速度在發展的。中國的流通企業也亟須擴大規模，應通過哪種方式來進行擴張，是通過收購、并購，還是通過自身的有機成長來擴張？戴喬治以超市為例說，通過一下子購買50家店的方式收購競爭對手可以使規模迅速得以擴大，而且還可以保留和發展與供應商的關系。但這樣做也有許多風險，例如，店鋪的位置不好、店員的業務素質不高，整合文化和流程管理方面的難度很大，等等。如果都采用自建的方式，管理起來會比較容易，但時間會很長。第二是要明確經營模式，確定好服務、價格和定位。也就是要搞清楚應采取什么樣的戰略、明確“建立一個物有所值的IT支持系統十分重要。不少人認為沃爾瑪的成功很大一部分應歸功于它先進的IT系統和物流網絡。”戴喬治強調說，“人才同樣也是至關重要的。流通行業是一個勞動密集型的行業，它需要前線人員優秀的執行能力。因此，對員工進行適當的培訓必不可少。針對中國目前零售業的快