第15章 1. 企業組織設計的實現本章學習目標通過本章的學習，應當能夠：1、 了解組織設計實現的前提條件和重要性；2、 掌握組織實現過程中的過程； 3、 掌握組織設計實現效果的評價方法；4、 了解組織設計實現的阻力；5、 掌握克服實現阻力的方法； 本章概述為了生存和發展，許多企業致力于設計和實現創新的組織方案，以提高組織整體績效和增強組織的反應速度。因此，現在的關鍵問題不是是否實施新的組織設計方案的問題，而是如何實現的問題。如何將這種新的設計方案成功地應用到組織當中？如何克服組織設計實現過程中的阻力？是本章主要講述的問題。 15.1組織設計實現概述15.1.1組織設計實現的含義組織在設計好組織方案并進行整合之后，所面臨的問題是如何將這種新的設計方案應用到組織當中，使之能夠起到提高企業績效的作用。組織在系統思想的指導下將紙上的方案應用到組織當中，促使組織發生一些變化，本文將這一轉變的過程稱作組織設計的實現。組織設計的實現所指的“在系統思想指導下發生一些變化”是說由組織加以指導的這一活動是有計劃展開的，而不是隨意發生的。具體含義可以從下面兩方面來理解：第一，組織設計實現所依據的計劃應能具體地制定出來。 第二，要根據組織設計實現的目標確定“計劃”與“實現過程”的關系。 組織設計的實現在一定意義上等同于變革，但又不同于變革。組織設計的實現是變革理論在組織設計領域的應用，是對變革理論的新發展，是將組織的設計方案應用到企業當中的過程。 15.1.2組織設計實現的特征 1. 組織設計的實現具有系統性的特征 2. 組織設計的實現客觀上要求一個變革歷程 3. 組織設計的實現要求不斷地學習和變化 15.1.3企業組織設計實現的前提條件組織設計的實施是組織設計不可缺少的一個環節，是促進企業發展的必經之路。借鑒國內外眾多企業組織設計實現成敗的經驗教訓，我們總結出了企業組織設計實現的前提條件，即3P4S實施原則。我們認為，企業組織要成功地將組織方案應用到組織當中，必須要遵循領導帶頭執行、上級領導支持、全體員工認可、與戰略緊密相連、有效的激勵機制、有力的執行制度和有效的協調機制等七個原則。前三項是直接對人的軟工作，可以用3個P（person）來表示；后三項是保證人員有效工作的制度，是成功實施組織設計方案的基礎，可以用3個S（system）來表示；最后全部工作都是圍繞著正確的戰略規劃來運作，這是工作的目標和指南，也可以用S（strategy）來表示。為方便記憶，我們將上述七個方面的工作簡稱為企業組織設計實現的3P4S原則。 企業是一個系統整體，任何一項組織設計的實現，都必須有很多其他的子系統的配合，或為前提、或為基礎。如果這七個方面的工作不能做好的話，組織設計的實現將困難重重。 15.2企業組織設計實現的過程 組織設計的實現對企業來說，是極具挑戰性的。實現的過程所針對的不僅僅是實現對象本身的硬環境，還要涉及到環境營造、企業價值觀重塑、溝通體系重建等方面的輔助工程， 組織設計的實現必須進行全面的規劃和管理，制定出科學的程序，一步一步地完成組織設計實現的過程。 1.1.1 組織設計實現的過程模型我們將組織設計的實現過程分為準備、實施和評估三個階段。在準備階段，必須創造出組織設計實現的動力，必須在組織成員中創造出一種樂于接受新的組織設計的氣氛。 在實施階段，組織要領導和管理組織設計的實現的進程，組織設計的實現的推動者需要尋求資源支持；并建立協調機制，確保組織各部分盡可能同時發生轉變，并確保組織的正常工作和實現活動同時進行。 在評估階段，我們要收集有關是實施進展情況和新設計方案的運行情況的信息，分析設計和實施的問題，做出必要的調整。 1.1.2 組織設計實現的具體步驟1. 準備階段個人和組織一般都傾向于維持現狀，只有在對現狀十分不滿，并確切地了解將要到來的組織設計實現的程度和方向以及為其帶來的好處后，組織和個人才會投入精力支持組織設計的實現。因此，產生實現動力的第一步，是員工對現狀產生不滿意的感覺。另一方面是清楚的表述組織的未來，組織成員提供組織設計實現的正面預期。 （1）面對現實 確定基準為了了解當前的現狀，組織必須積極地依據顧客的期望、競爭者的優勢以及本行業和其他行業的領先者來確定自己的基準，組織可以與之進行對比，發現自己的不足之處。 分析組織的優勢與弱點所有的組織都有與特定的績效狀況或系列戰略目標相關聯的優勢和弱點。人們在收集組織運營現狀，并與期望的狀況進行對比的過程中，可以發現企業已經到了必須進行巨大的改革的程度，這樣會產生支持改革的動力。（2）創造組織愿景在準備階段的第二項工作就是要創造一個組織愿景，傳遞組織設計實現帶來的正面預期。愿景可以由兩部分組成：一是組織的核心意識形態，二是一個生動的未來前景。 描述組織的核心意識形態組織愿景的基礎就是組織的核心意識形態，它描述了組織的核心價值觀和目的并且在較長時期內是相對穩定的。核心意識形態能夠為實施方案選擇提供終極目標。 構建可見的將來典型可見的未來包括以下的幾個基本要素：第一，有價值且鼓舞人心的目標； 第二，渴望的未來狀態。此要素以生動的細節具體地描繪新的組織設計方案是如何實現上述大膽的有價值的成果，它從成員的感情方面激勵他們支持組織設計的實現。 2. 實施階段組織設計的實現不會自動發生，需要投入大量的精力和行動。管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設計的實施：資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執行新任務的人員。在實施階段，高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調度使用。另外，組織設計的實現要遵循一定的實施步驟，要按“圖紙”的要求精心組織實施。（1）獲取資源支持這一階段要努力辨別關鍵的利益相關者，并對其進行影響，使其支持組織設計的實施。辨別利益相關者組織設計實施的推動者應努力發現那些從組織設計的實現中獲益或受損的重要個體和團隊，獲得這些信息能使實施的推動者知道應該對哪些人和哪些集團施加影響，使他們接受并支持新的設計方案。 影響利益相關者常用的影響利益相關者的策略有：第一，確定特定利益相關者的需要，并提供新方案給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團形成聯盟或聯合，直接與關鍵利益相關者交往，以及通過各種渠道來影響關鍵利益相關者，使其支持實施活動。 （2）管理組織設計的實施過程 制定行動計劃推行組織設計的實施，組織要制定一個行動計劃，這個計劃應當包括如何幫助企業每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。 建立協調機制實施過程中，除了保證企業運營的各種組織和機制之外，還需要建立協調機制以協調企業各部分同時發生的轉變。協調機制的另一個作用是使組織結構方面的調整盡量不要影響正在向客戶提供的產品和服務，否則，組織設計的實施也就失去了其本意。 3 評估階段一旦組織設計方案開始實施，就應對其進行評估，評估不但包括實施完成后對實施效果的評估，還包括實施過程中的評估。（1）對組織設計實現的結果評價組織設計新方案的總體效果是很難全面衡量，我們選擇了常用的兩種評價方法， 一種是效果的權變評價法，另一種是效果的平衡評價法。 效果的權變評價法第一種評價方法：目標評價法。效果的目標評價法包括識別組織的產出目標以及測評組織在何種程度上實現了這些目標。 這種方法的優點是產出目標易于衡量。缺點是組織的目標是多重的，而且，有些是難以定量的主觀指標，因此，衡量這些目標完成程度的客觀性問題是這一評估方法需要注意的。 第二種評價方法：資源評價法。通過考察組織獲取轉換過程所需資源并成功加以整合和管理的能力來衡量組織的效能。 這種評價方法的優點是當效果從其他方面的評價指標中難以取得時，這種方法就非常有用。缺點是這種方法對組織與外部環境中顧客需要的聯系考慮不清，資源評價法最適合在目標達成情況難以衡量時使用。第三種評價方法：內部過程評價法。這種方法通過組織內部的健康狀況和效率來衡量組織效果。 這種評價方法的優點是同時考慮資源利用率與內部功能的協調性，不足之處是它沒有評價總產出和組織與外部環境的關系，另外對內部健康和運行狀態的評價往往帶有主觀性。 效果的平衡評價法效果的平衡評價法主要有利益相關者評價法和沖突價值觀評價法。第一種評價方法:利益相關者評價法。這是一種綜合考慮組織的各種不同活動的評價方法，把利益相關者的滿意程度作為評價組織績效的尺度。 這種評價方法的優點是它能夠全面地反映組織的效果，特別是適應性方面。既考慮了組織內部因素也考慮到了環境因素，并且把對社會的責任也考慮了進去；不足之處是，有些指標難以衡量，如員工的滿足、社區服務等，只能采取主觀方法進行評價，這影響了評價結果的準確性。第二種評價方法：沖突價值評價法。它綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績效標準，總結出能反映組織中持有相互沖突的管理價值觀的人們對效果評價標準的各自不同的側重。 價值觀標準的第一個維度是組織的關心點，指的是組織的主導價值觀是關注內部因素還是外部因素。價值觀標準的第二個維度是組織的結構，指結構設計的主要注重面是穩定性還是靈活性的，結構和關心點這兩個維度結合起來，就形成了組織效果評價的4種模式。這種評價方法的主要貢獻是：一是它將效果的幾個方面的不同認識有機地結合到一個模式中，它綜合了產出目標、資源獲取、人力資源開發等思想，把這些作為組織將要力圖實現的目標。二是這種方法將效果標準提高到了價值觀的高度來認識，并說明了各種看似對立的價值觀是如何可能并存的。 （2）組織設計實現的過程評價僅僅對組織設計實現的結果進行評估是不夠的，還需要對改革過程本身進行評估，組織設計實現過程的評估包括兩個方面的內容：一是組織設計實現過程是否保持原定規劃進行；二是組織設計實現過程的效率和效果。 組織設計實現過程中可能出現兩類問題：一類是執行偏離原方案，一類是方案與實際脫節，組織設計的實施執行機構應該區分不同的問題，采取不同的辦法解決這類問題，組織設計的實現過程的效率和效果可以從三個方面進行評估，組織設計的實現的成本，組織設計的實現的速度、未預料到的行動和事件。 （3）評估中應注意的問題 要正確對待組織設計實現中的“滯后”現象。 與高層領導人建立協作關系，共同探討評價體系。 要善于發現進步，正確評價進步。4、建立有效的反饋機制在整個組織設計實現的三個階段當中，為了獲得有關實現進程的信息，組織需要建立超越日常經營所需的多種反饋機制。這種反饋機制能夠以一種連續、及時和可靠的方式從高層領導、中層管理人員、一線管理人員、雇員以及顧客和主要的利益相關者那里獲得設計實現情況的信息。企業應在各個層次設立情報收集中心和信息評審機制，以便對在向目標狀態過渡的過程中出現的變化有充分的了解并做出及時的反應。 1.2 組織設計實現的阻力及控制1.2.1 組織設計實現的阻力我們將實現的阻力分為個體的阻力和組織的阻力兩個方面。1. 個體的阻力（1）擔心失敗的風險性造成的阻力組織設計實現的結果常常具有很大的不確定性和風險性。這在客觀上造成組織設計的實現阻力的原因之一。（2）經濟因素造成的阻力 經濟收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設計的實現會使個人的直接或間接收入降低的話，必然會受到抵制。 （3）心理因素造成的阻力 組織組織設計的實現首先會打破原有的穩定格局，使現有已知的東西變得模糊不清和不確定，這意味著組織要打破原有的心理平衡，使他們產生某種程度的不安全感，因而抵制組織設計的實現。 2. 組織的阻力 （1）組織慣性 組織的慣性一種是組織結構層面上的慣性行為。另一種組織的思維慣性。組織的慣性思維可以幫助組織穩定現狀，但對于組織的進一步發展卻會產生阻礙。 （2）資源限制除了一些組織想保持現狀外，有些組織很想進行轉變，但是卻沒有足夠資源。另外，現存的基礎設施如體系、技術、設備及組織結構等難以支持新的工作方式，企業可能根本無法獲得改變所需的大量資金和時間。 （3）組織文化 文化支撐著企業的長遠發展。企業文化一旦形成傳統，就認為員工的行為是理所當然的，一旦進行組織的轉變，文化就會在深層左右人們的行為。落后的企業文化會束縛組織前進的腳步，成為阻礙組織設計實現的力量。（4）組織間的協議組織間的協議給人們規定了道義上、法律上的責任，這種協議可以約束人們的行為，所作的變革如波及到一些其它組織的成員的情緒，那些組織也會通過某種方式進行干預。1.2.2 控制阻力的方法 1. 維爾頓的減少阻力的十二種方式美國管理學家維爾頓（Goodwin Walton）認為,一個組織如果采用下列十二種方式，則可減少組織設計的實現阻力。可參見教材第500頁。 2. 采用力場分析法美國的盧因認為當轉變遇到阻力時，如果用強硬的手段壓下去，可能會一時平息，但是反抗的因素會積聚力量卷土重來。因此，他主張把轉變的動力與阻力因素采取圖示的方法排隊，分析比較其強弱程度。找出恰當的方法化負面效應為正面效應。把支持組織設計實現的因素增強，反對的因素減弱，促進組織設計實現的順利進行。 3. 其他行之有效的策略有許多行之有效的控制阻力的措施可供選用。 （1）教育與溝通。 （2）參與和投入。 （3）提供便利與支持。