第六章 企業戰略管理第一節 概 述 一、企業戰略的概念 (一)企業戰略理論發展簡況 “戰略”一詞起源于軍事作戰領域。毛澤東同志1936年在“中國革命戰爭的戰略問題”一文中精辟地論述了戰略及其與戰術的關系，指出“只要有戰爭，就有戰爭的全局凡屬帶有照顧各方面和各階段的性質的，都是戰爭的全局。研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務。研究帶局部性戰爭指導規律，是戰役學和戰術學的任務。”“要求戰役指揮員和戰術指揮員了解某種程度的戰略上的規律，何以成為必要的呢？因為懂得了全局性的東西，就更會使用局部性的東西，因為局部性的東西是隸屬于全局性的東西的說一著不慎，滿盤皆輸，乃是說的帶全局性的，即對全局有決定意義的一著，而不是那種帶局部性的即對全局無決定意義的一著，下棋如此，戰爭也是如此。然而全局性的東西，不能脫離局部而獨立，全局是由它的一切局部構成的。“(毛澤東選集第一卷，1966年版，第159頁) 隨著生產社會化和市場經濟的發展以及信息技術的推廣應用，戰略思想逐步進入企業經濟領域。作為社會系統學派代表人物的美國經濟學家巴納德(C.I.Barnard)最早將戰略思想引入企業經濟，他在1938年出版的名著經理的職能中，認為企業是由相互進行協作的各個人組成的綜合系統，經理在這個綜合系統中扮演著相互聯系中心的角色，并運用了戰略因素構想分析了企業組織的決策機制以及有關目標的諸因素和它們之間的相互影響。美國企業經營史學家錢德勤1962年在戰略與結構：工業企業史的考證一書中，給企業戰略經營下了這樣的定義：決定企業的長期基本目標，選擇達到目標的途徑，以及為實現這些目標與途徑而對資源進行分配。美國學者安紹夫1965年出版了企業戰略論，定義戰略要素由產品市場范圍、成長向量、竟爭優勢和協力效果等組成，將戰略理論研究向前推進。總之，這些學者的研究工作為企業戰略理論建立了框架。 (二)企業戰略的定義 企業戰略就是企業在市場經濟的條件下，為了求得生存與發展，對于實現的總體目標及根本對策所作出的全局性的、長遠的謀劃。 策略是實現戰略任務所采取的措施和手段，如同戰略與戰術的關系那樣，企業戰略與策略之間的關系，是全局與局部、長遠利益與短期利益之間的關系，戰略具有全局性和長遠性，策略具有局部性和短期性，戰略指導策略，戰略目標要通過各種各樣策略予以保證和實現。策略服從戰略，為戰略服務。 二、企業戰略的特性 (一)全局性。企業戰略是在研究與把握企業生存與發展的全局性指導規律的基礎上，對企業的總體發展及其相應的目標與對策進行謀劃，這屬于企業總體戰略；或者在照顧各個方面的全局觀點的指導下，對企業的某個方面的發展及其相應的目標與對策進行謀劃，這相應于企業的分戰略。現代企業家應該善于審時度勢，胸懷全局，深謀遠慮，運籌帷幄之中，決勝千里之外。 (二)長遠性。企業戰略是企業謀取長遠發展要求的反映，是關系企業今后一個較長時期的奮斗目標和前進方向的統盤籌劃，注重的是企業的長遠的根本利益，而不是暫時的眼前利益。鼠目寸光，急功近利，短期行為，都是與企業戰略的要求相違背的。 (三)抗爭性。企業戰略是企業適應在市場經濟環境下的日益激烈的竟爭中求得生存與發展而制訂的。進入九十年代以來，市場竟爭國際化，優勝劣汰，“戰略制勝”。企業戰略的正確與否，是企業勝敗興衰的關鍵。戰略正確，就能取得優勢地位，戰勝對手，企業不斷興旺發達；戰略錯誤，會使企業受損，嚴重的甚至破產。 (四)穩定性。企業戰略一經制訂，必須保持相對的穩定性，不能朝令夕改。這就要求企業在制訂戰略時，必須準確把握外部環境和內部條件，正確決策。穩定性要與應變性相結合，當到企業的外部環境和內部條件發生變化時，企業戰略也要適時進行變化與調整。 三、企業戰略體系 企業戰略是一個體系，它由企業的總體戰略和各方面的分戰略構成。 (一)企業總體戰略及其分類 企業總體戰略是對企業的總體發展及其相應的目標與對策進行謀劃，是屬于支配地位的戰略，決定企業的興衰成敗。 企業總體戰略可以按照不 同的標準進行分類。 1.依據企業在市場竟爭中所處的地位與態勢可以劃分為： (1)攻勢戰略：這種戰略又稱進攻型戰略或發展型戰略，它的特點是不斷開發新市場，擴大投資規模，掌握市場竟爭的主動權，在現有基礎水平上向更高的目標發展。它包括技術發展、產品發展、市場發展、生產發展等等方面的戰略。這種戰略要求有雄厚的資源及優良的素質為后盾。 (2)守勢戰略：這種戰略又稱穩定型戰略或維持型戰略，它的特點是維持已有的經濟效益，安全經營，不冒風險。 (3)撤退戰略：這種戰略又稱退卻型戰略或緊縮型戰略，它是從企業現有的基礎水平往后撤退，它常在經濟不景氣、財政緊縮、市場疲軟等情況采用。采取這種戰略，可以局部撤退，適度降低經濟指標，并進行適當的內部調整或技術改造，保存實力，待機而起；或者當企業在產品銷售、質量、成本等方面遇到竟爭對手的巨大挑戰，很難維持時，可以大規模減產，甚至改變經營領域，退出某些市場。 2.按照企業產品參與市場竟爭的幅度可以劃分為： (1)單一產品戰略：發展單一產品，努力提高增長速度，增加銷售收入，提高市場占有率。 (2)主導產品戰略：以某種產品為主導，兼營多種產品。 (3)多種經營戰略：企業向市場提供不 同質的多種產品和勞務。 (二)企業分戰略 企業分戰略是在企業總體戰略的指導下，對企業的某一方面(按照職能、事業、地區等)的發展及其相應的目標與對策進行謀劃，而制訂的戰略。顯然，分戰略應該在發展方向、目標水平及主要對策等方面，與總體戰略相互協調一致，并保證總體戰略的實現。 按照企業職能制訂的分戰略主要有以下幾種： 1.市場戰略。它包括兩類戰略： (1)市場選擇戰略：它又包括退出、維持與發展三種戰略。 (2)市場發展戰略：它又包括市場滲透型，市場開拓型，產品開發型和混合型等四種類型。 2.產品戰略。產品戰略與市場戰略密切相關，每個企業必須依靠價廉物美的產品去持續地占領市場，不斷提高市場占有率，從而提高企業經濟效益。產品戰略包括產品選擇戰略、產品開發戰略等類型。詳細論述見本章第三節。 3.技術發展戰略。企業要向科技進步要效益，制訂正確的技術發展戰略。強化技術開發和推廣，加速科技成果商品化、產業化進程。堅持自主研究開發和引進國外先進技術相結合，努力解決企業生產發展的重大與關鍵問題，積極應用高新技術。 4.人才戰略。人才是企業最重要的資源，也是決定企業興衰勝敗的重要因素。人才戰略包括人才開發、人才培訓和人才使用等方面的內容。 5.投資戰略。它決定企業資金的合理分配和有效利用，具體規定企業資金投入的方向、方面及其數額。 6.竟爭戰略。市場竟爭，優勝劣汰。企業竟爭戰略就是在研究市場環境尤其是竟爭對手行動的基礎上，而制訂的企業參與市場竟爭的謀劃。它直接關系企業的生存和在竟爭中的命運。企業竟爭戰略包括以下幾種類型： (1)低成本戰略：努力維持低成本，以廉價商品供應市場，確保市場占有率，取得竟爭優勢。 (2)產品差異戰略：生產出該行業中其它企業所沒有的獨特產品，形成獨家經營的市場。 (3)重點攻關戰略：將經營重點集中在市場的某一部分，在那里建立和保持企業產品的竟爭優勢。 7.企業文化戰略。企業文化主要是指企業的指導思想、經營哲學和管理風貌。企業文化戰略是為了在企業加強社會主義精神文明建設，培育有理想、有道德、有文化、有紀律的職工隊伍。創造能夠充分調動職工的積極性、創造性的寬松和諧環境，培育職工的主人翁意識，建立共同的價值觀，建設企業精神，塑造企業形象，增強企業的凝聚力和長遠發展的精神動力。第二節 企業總體戰略 一、企業戰略管理 (一)概念 企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。 戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資，等等。戰略管理的決定權通常由總經理、廠長直接掌握。 企業經營管理是在戰略管理的指導下，有效利用企業資源，組織企業全體成員努力實現戰略目標的全過程。經營管理的決定權一般由副總經理、副廠長掌握。 表6-1說明了經營管理和戰略管理的主要區別。 表6-1 經營管理與戰略管理的區別 經 營 管 理 戰 略 管 理 1。關心已建立的企業管理目標。 1。關心新目標和戰略的識別與評價。 2。所經營的目標通常為大量的過去 2。新的目標值得爭論，對其實施，企業幾乎 的經驗所證明，是有效的。 沒有什么經驗。 3。經營的目標可以分解為企業各執 3。戰略的目標通常著重考慮的是企業的 行部門的具體子目標。 生存和發展。 4。最高領導人較多關注的是企業經 4。最高領導人較多考慮的是影響企業生存和 營手段的應用。 發展的外部環境的變化。 5。最高領導人能較迅速地了解經 5。幾年以后，最高領導人才能知道戰略目標 營目標的執行情況。 的執行情況。 6。為了完成經營目標，企業將規定一 6。企業戰略計劃中，一般沒有用物質手段 系列獎勵的辦法，刺激企業員工的 刺激員工積極性以完成戰略目標的內容。 積極性。 7。企業與竟爭對手之間所存在的“比 7。企業家要探索和思考許多新的領域，過去 賽規則“，對于有經驗的領導來說 的經驗已經不可能適用，也不可能把握“ 是熟悉的，能把握局勢的變化，也 新的比賽“。 能勝任自己的工作。 8。經營中存在的問題很快就能反映 8。在一定意義上說，戰略中的問題是抽象的， 出來，這些問題比較具體，對于有 要延續一段時間后才能知道，并且可能 經驗的管理者來說也較熟悉。 是不熟悉的。 企業戰略管理包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過程。以下對它們進行簡要說明。 (二)戰略制訂 1.戰略制訂的依據： (1)外部環境分析：深入細致分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和準確把握企業的各種各樣的外部環境信息，譬如，國家經濟發展戰略，國民經濟和社會發展的長遠規劃和年度計劃，產業發展與調整政策，國家科技發展政策，宏觀調控政策，本部門、本行業和本地區的經濟發展戰略，顧客(用戶)的情況，竟爭對手的情況，供應廠家的情況，協作單位的情況，潛在的竟爭者的情況，等等。 (2)內部條件分析：分析本企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確本企業的優勢和薄弱環節。 2.戰略制訂的程序：戰略制訂一般由以下程序組成：(1)明確戰略思想；(2)分析外部環境和內部條件；(3)確定戰略宗旨；(4)制定戰略目標；(5)弄清戰略重點；(6)制訂戰略對策；(7)進行綜合平衡；(8)方案比較及戰略評價。 (三)戰略執行 為了有效執行企業制訂的戰略，一方面要 依靠各個層次的組織機構及工作人員的協同配合和積極工作；另一方面，要通過企業的生產經營綜合計劃、各種專業計劃、預算、具體作業計劃等等，去具體實施戰略目標。 (四)戰略控制 戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時采取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。 實踐表明，推行目標管理是實施戰略執行和戰略控制的有效方法。 根據市場變化，適時進行戰略調整。建立跟蹤監視市場變化的預警系統，對企業發展領域和方向，專業化和多元化選擇，產品結構，資本結構和資金籌措方式，規模和效益的優先次序等進行不斷的調研和戰略重組，使企業的發展始終能夠適應市場要求，達到駕馭市場的目的。 二、企業總體戰略的組成 (一)戰略指導思想 戰略指導思想是指導戰略制訂和執行的基本思想。它主要包括以下幾方面： 1.市場導向，需求驅動，盡力滿足社會需求。隨著經濟體制從傳統的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變，企業生產經營活動運轉的軸心不再是國家計劃，而應該是市場，企業要圍繞市場運轉，實現自主經營，自負盈虧，千方百計滿足市場需求，努力提高市場占有率。 2.依靠品種、質量、成本取勝。適應經濟增長方式從粗放型向集約型轉變，企業要改變粗放式管理，轉向精細化管理，努力提高產品的技術含量和附加值，保證和提高產品質量，降低成本。 3.實現系統整體優化。企業是一個由各個方面有機結合而成的復雜系統，要對企業生產經營的諸要素進行優化組合與合理配置，實現系統整體優化，協調和平衡各個局部與局部之間、局部與整體之間相互適應關系，盡力提高企業經濟效益。 4.善于竟爭，優勝劣汰。企業要進入市場竟爭體系，適應優勝劣汰的激烈竟爭，充分調動和運用自己的各種資源，在竟爭中求得生存與發展。 5.長遠觀點，放眼未來。制訂和實施企業戰略都必須具有長遠觀點，切忌急功近利。不斷改造內涵，加大技術改造力度，增強企業后勁。 6.以人為本，依靠全體職工。建立以人為中心的管理，真正體現尊重人、理解人和關心人，充分依靠和調動全體職工的積極性，去實現企業的戰略目標。 (二)戰略目標 戰略目標是企業在一定的戰略期內總體發展的總水平和總任務。它決定了企業在該戰略期間的總體發展的主要行動方向，成為企業戰略的核心。 確定戰略目標要注意以下幾點：(1)對象明確。有預期服務的對象，要完成的任務和達到的結果；(2)定量和定性相結合。對企業預期達到的結果，既有定量指標，又有定性內容。在定量指標方面，有產品產量，凈產值，銷售收入，新產品開發品種種類，產品質量性能，勞動生產率，利潤，其它經濟效益指標，技術改造項目，人才培訓，職工福利，等等；(3)時間限定清晰，并且保證長、中、短期目標相互銜接協調。 (三)戰略重點 戰略重點是指企業對于實現戰略目標具有決定性作用的關鍵方面或關鍵環節。它通常包含兩方面的含意；戰略優勢，戰略劣勢。 戰略優勢是指企業在較長時期內，在關系全局經營成敗方面擁有強大的實力、豐富的資源和優勢地位。它是企業在激烈的竟爭中取勝的法寶。優勢實力主要指企業在吸引顧客，爭奪市場方面具有超過竟爭對手的實力，這反映在人力、技術、資金、經營能力等等方面。優勢地位主要指企業占據有利的地理位置，處于新興產業，擁有特許經營權，享有優惠待遇，具有良好形象，等等。企業應該力求建立和發展多種戰略優勢，形成完備的戰略優勢系統。 戰略優勢系統是企業的各種戰略優勢緊密聯系有機結合的整體。優勢系統的構成要素，就是各種戰略優勢，如技術優勢，產品優勢，質量優勢，價格優勢，營銷優勢，等等。優勢系統的結構是指系統各個要素相互聯系的特征。優勢系統的功能是指它在保證竟爭取勝中所發揮的具體作用。企業要努力保持和增強戰略優勢，形成良性循環。 戰略劣勢是指企業在實現戰略目標中難免出現的薄弱環節，需要在資金、人力、物資、技術和管理等方面采取切實有效的措施予以解決，達到綜合平衡，使劣勢逐漸轉化。 戰略對策是指為實現企業戰略目標而采取的重大舉措。它包括從屬于企業戰略的企業生產經營活動的各種方針、策略和措施等等。戰略對策要做到針對性和可操作性強，真正落到實處。 三、寶山鋼鐵(集團)公司的總體戰略簡介 上海寶山鋼鐵(集團)公司在我國冶金工業普通面臨上游產品漲價、資金運轉困難、庫存大量積壓、貨款巨額拖欠等嚴重困難的環境下，制訂并執行了三高一流“的總體戰略：高質量，高效率，高效益，爭創世界一流。取得了投產以來的最好成績。現簡介如下。 (一)堅持“三高一流“的戰略目標 寶鋼在總體戰略目標上堅持“三高一流“：高質量，高效率，高效益，爭創世界一流： 1.在引進技術和現代化裝備的基礎上，堅持不斷消化、吸收、開發、創新，使70年代末引進的技術和裝備到90年代繼續保持世界先進水平。 2.以高于國際標準的內控標準組織生產，用質量好性能優良的產品牢固占領國內市場，成功打入日本等發達國家市場。 3.瞄準引進樣板廠，在機構設置、基礎管理、經營方式、勞動效率等方面不斷趕超。 (二)把質量、品種放在第一位，向“雙高“產品要效益 1.衡量高質量，必須以用戶滿意為標準。狠抓產品實物質量，對照國內外同類產品進行剖析，找出寶鋼產品實物質量與國外同類產品的差距，如汽車板對照了日本川崎、德國蒂森等7家生產廠的500余份汽車用深沖冷軋板質保書和1。8萬噸實物樣品。寶鋼產品與同牌號國外產品比較，化學成份、深沖性能和尺寸精度不相上下，但產品表面質量和部分力學性能有差距。針對產品存在的問題，各生產工序積極配合攻關，取得明顯成效。 2.努力生產“高難優”產品。在消化引進技術的基礎上，不斷創新。經過多年努力，共開發新鋼種129個，其中27種填補國內空白。成功開發O5深沖板、抗射孔開裂的J55油管等高難度、高附加值產品，相當一部分產品已接近或達到國外同類產品的實物質量水平。 3.高度重視傾聽國內外用戶對產品質量的意見，并把用戶意見公開曝光。本著對用戶高度負責的精神，1994年對影響產品質量的關鍵工序的19項質量操作指標，進行了嚴格考核，17項比上年最佳水平有較大改善。 (三)堅持不懈地提高勞動生產率 1.堅持社會化協作。從建廠開始，醫院、中小學、商店、子女就業等統統交給社會去管，寶鋼適當給予資助。凡是能外委出去的活一律外委，如設備檢修、備品備件、渣處理、廢鋼堆場、落礦清理等等，予以外委。 2.瞄準世界先進水平，精減定員，實現高效率。寶鋼一、二期工程設計總定員40000人，但寶鋼從1985年9月投產起，就按35000人配員，并按照樣板廠-日本君津制鐵所定員水平，從1988年起平均每年減員2000人，到1994年止，(集團)公司職工人已減到19000人，全員勞動生產率為470噸鋼/人。年。 3.實現主輔分離，使輔助部門獨立經營和放開經營。寶鋼的主要輔助部門-企業開發總公司就經歷了“扶持、保護、斷奶”三個階段，它與寶鋼的業務關系已逐步轉變為規范的合同關系。接著，寶鋼的主輔分離又向兩頭延伸：一頭伸向原料，重點解決原料和運輸；一頭伸向產品深加工。在“服務主體，服從主體”和明確產權關系的前提下，近幾年來，寶鋼把有條件的輔助部門從(集團)公司分離出來，成為市場竟爭的主體。 4.對技術工人，實行多元化培訓，使技工向高超技藝和一專多能發展。 (四)強化營銷，大力開拓市場 1.在國內占領大市場，兼顧小市場，建立穩定的供應紐帶。已在國內20多個省市建立產品分銷網點33個，擴展長期定點用戶，與一汽、二汽、大眾等汽車公司聯合組建寶鋼汽車物資聯營公司，建立產銷直通渠道。 2.積極開拓國際市場，不斷擴大出口。1994年寶鋼出口總額2.95億美元，產品行銷六大洲23個國家和地區。 3.堅持“信譽至上”。以產品的實物質量來支持信譽。以重合同、守承諾及良好服務來維護信譽，近幾年來，堅持100%履行合同。 (五)全面運籌，盤活資金 1.努力增產，擴大銷售，提前還貸，提高折舊，努力擴大資金籌集能力。 2.依靠技術進步和嚴格管理，努力節能降耗，降低生產成本。 3.全面推行財務預算制，以現金流量和費用控制為中心，覆蓋銷售、損益、費用控制、現金流量和長期投資等領域。 4.加強資金管理。包括資金籌措、資金融通、資金平衡、資金的保值增殖等。 (六)實現高效益 寶鋼1994年，實現銷售收入251億元，比上年增長32.7%；實現利稅79億元，增長36.2%；上交稅金45億元，增長33.8%；資金利潤率、銷售利潤率和成本利潤率分別為31.3%、26.3%和35.7%，均比1993年有較大提高。鋼鐵出口97.5萬噸，創匯2.95億美元。在全國冶金行業居于首位。1995年中國500家最大工業企業按銷售收入排序，寶鋼排名第六位。 第三節 產品戰略 一、概述 產品戰略是企業對其所生產與經營的產品進行的全局性謀劃。它與市場戰略密切相關，也是企業經營戰略的重要基礎。企業要依靠物美價廉、適銷對路、具有竟爭實力的產品，去贏得顧客，占領與開拓市場，獲取經濟效益。產品戰略是否正確，直接關系企業的勝敗興衰和生死存亡。 按照產品組合優化的觀點，可對企業產品進行如下的分類： (1)產品項目(Product Item)是指企業所生產與經營的具有不同功能、不同包裝形狀與尺寸的各項產品。 (2)產品線(Product Line)是指適應市場需求而組成的相互關系接近的產品組。 (3)產品組合(Product Mix)是指企業所生產與經營產品的結構方式，包括產品項目和產品線。 從滿足用戶需求的觀念出發，產品功能可以劃分以下三個層次： (1)基本功能：這是指產品滿足用戶需求的某種使用價值或所包含的價值量。如品質、性能、使用壽命、可靠性、安全性、經濟性等。它是決定產品竟爭能力的主要因素。 (2)心理功能：這是指產品滿足用戶心理需求的功能，如新穎、高雅、獨特，方便等。 (3)附加功能：這是指產品為用戶提供的附加服務，如包換保修、送貨上門、咨詢服務等。 正確選擇企業拳頭產品是制訂企業產品戰略的重要問題，此時應該考慮以下因素： (1)產品的市場容量較大，可以適應規模經濟的要求。 (2)產品處于壽命周期的成長期或成熟期，具有較高的市場占有率。 (3)產品的技術經濟指標達到國內或同行業的先進水平，具有竟爭能力。 (4)企業生產與經營該類產品的各種條件在國內同行業保持優勢。 (5)產品的附加值較高，對提高企業經濟效益發揮舉足輕重的作用。 產品選擇戰略和產品開發戰略組成產品戰略的主體部分，下面分別進行闡述。 二、產品選擇戰略 制訂產品選擇戰略的核心問題就是在評價產企業產品的獲利能力或經濟性的基礎上，達到企業產品組合優化。下面介紹常用的兩種方法。 (一)產品壽命周期法 產品壽命周期是指一種產品從試制成功、投放市場開始，直到最后被新產品代替，從而退出市場為止所經歷的全部時間。產品壽命周期由引入期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段組成，如圖6-1所示 現對產品壽命周期的各個階段的主要特點與對策介紹如下: 銷 售 額 時間 圖6-1 產品壽命周期曲線 (1)引入期:產品投入市場，處于試銷階段，銷售額的年增長率一般低于10%。這時產品設計尚未定型，工藝不夠穩定，生產批量小， 成本高，用戶對產品不太了解，同行竟爭者少，一般可能沒有利潤，甚至發生虧損。本階段的主要對策有:采取措施盡量縮短其時間長度， 以減少經濟損失;進一步加強產品設計和工藝工作;加強市場調查與預測，宣傳與促銷，努力增加銷售額。 (2)成長期:產品銷售量迅速上升，銷售額的年增長率一般在10%以上，產品設計、工藝基本定型，生產批量增大，成本降低，利潤上升，市場出現竟爭者。本階段的主要對策有:加強綜合計劃， 改進生產管理;適時進行技術改造，提高產品質量和生產能力; 加強廣告促銷與售后服務，努力開拓市場。 (3)成熟期;市場趨近飽和，銷售量的年增長率一般為-10% 至 +10%，利潤達到高峰，較多竟爭者進入市場，竟爭非常激烈。 本階段的主要對策在于努力提高產品竟爭能力，擴大銷售。采取措施改進產品質量，改進生產管理，加強廣告、促銷與技術服務， 合理調整產品價格，等等。 (4)衰退期:新產品開始進入市場，逐漸取代老產品，銷售量出現負增長，銷售額的年增長率小于-10%，利潤日益下降， 本階段的主要對策有: 1)采取優惠價格、分期付款等方式法來促進銷售; 2)在保證經濟性的前提下，設法延長產品壽命周期， 如擴大產品用途，改善產品質量，降低產品價格，改進產品包裝，改善技術服務，等等。 3)在適當時機果斷地淘汰老產品，發展新產品， 實現產品的更新換代。 (二)產品組合優化法 常用的產品組合優化方法是由美國通用電氣公司和波士頓戰略咨詢集團于60年代中期合作研究提出的產品項目平衡管理技術，稱之為PPM技術。該方法的應用步驟如下: 1.給產品的市場吸引力(包括資金利潤率、銷售利潤率、市場容量、對國民經濟的影響程度等)和企業實力(包括市場占有率、生產能力、技術能力、銷售能力等)的各個具體因素確定評分標準。 2.按照各項因素的評分標準給每一個產品(產品項目或產品線)評分。分別計算每種產品的市場吸引力和企業實力的總分。 3.依據產品的市場吸引力總分和企業實力總分的高低， 分別把它們各自劃分為大、中、小三等。 4.按照每種產品的市場吸引力和企業實力的大、中、小情況 ，分別填入產品系列分布象限圖，如圖6-2所示。 圖中縱軸表示市場吸引力高低，橫軸表示產品的企業實力大小。兩方面的因素有九種組合方式，于是在圖6-2中形成九個象限。 企業實力 市場吸引力小中大大（1）（4）（7）中（2）（5）（8）小（3）（6）（9） 圖6-2 產品系列分布象限圖 5.依據產品所在的象限位置，采取相應對策: 第(1)象限:市場吸引力大，但企業實力小，屬于有問題產品。 應采取選擇性投資，提高企業實力，積極發展，提高市場占有率的對策。 第(2)象限:市場吸引力中等，而企業實力小，屬于風險產品。 應采取維持現狀，努力獲利的對策。 第(3)象限:市場吸引力和企業實力都很小，屬于滯銷產品。應采取收回投資后停產，予以淘汰的對策。 第(4)象限:市場吸引力大，企業實力中等，屬于亞名牌產品。 應采取增加投資，提高實力，大力發展的對策。 第(5)象限:市場吸引力和企業實力均為中等，屬于維持產品。應取維持現狀的對策。 第(6)象限:市場吸引力小，企業實力中等，屬于滯銷產品。應采取撤退和淘汰的對策。 第(7)象限:市場吸引力和企業實力都很大，屬于名牌產品。應采取積極投資，發揮優勢，大力發展，提高市場占有率的對策。 第(8)象限:市場吸引力中等，企業實力大，屬于高盈利產品。 應根據市場預測，對有前途的產品予以改進和提高;對需求穩定的產品，采取維持現狀、盡力獲利的對策。 第(9)象限:市場吸引力小，而企業實力大，屬于微利、無后勁的產品。應采取逐步減產和淘汰的對策。 三、產品開發戰略 新產品開發在企業經營戰略中占有重要地位。 新產品是指產品的結構、物理性能、化學成分和功能用途與老產品有著本質的不同或顯著的差異。它又分為全新產品、換代新產品、 改進型新產品等幾種情況。現對產品開發戰略分述如后。 (一)領先型開發戰略 采取這種戰略， 企業努力追求產品技術水平和最終用途的新穎性，保持技術上的持續優勢和市場竟爭中的領先地位。當然它要求企業有很強的研究與開發能力和雄厚的資源。譬如，美國摩托羅拉公司是創建于1929年的高科技電子公司，現已成為在全世界50 多個國家和地區有分支機構的大型跨國公司。它主要生產移動電話、BP 機、半導體、計算機和無線電通信設備，并且在這些領域居于世界領先地位，多年來一直支配世界無線電市場。該公司1988 年的銷售收入為85億美元，純利額為4.5億美元，1993年銷售收入增至170億美元，純利額達10億美元，1995年的銷售收入進一步增至270億美元。 該公司始終將提高市場占有率作為基本方針， 摩托羅拉品牌移動電話的世界市場占有率高達40%。該公司貫徹高度開拓型的產品開發戰略 ，其主要對策有: (1)技術領先，不 斷推出讓顧客驚訝的新產品，公司進行持續性的研究與開發，投資建設高新技術基地。 (2)新產品開發必須注意速度時效問題，研制速度快， 開發周期短。 (3)以顧客需求為導向，產品質量務求完美， 減少顧客怨言到零為止。 (4)有效降低成本，以價格優勢竟逐市場。 (5)高度重視研究與開發投資，由新技術領先中創造出差異化的新產品領先上市，而占領市場。1994年該公司研究與開發投資達15億美元，占其銷售收入的9%。 (6)實施著名的G9組織設計策略。該公司的半導體事業群成立G9組織，由該事業群的4個地區的高階主管，所屬4個事業部的高階主管，再加上一個負責研究與開發的高階主管， 共同組成橫跨地區業務、產品事業及研究開發專門業務的9人特別小組，負責研究與開發的組織協調工作，定期開會及追蹤工作進度，并快速、機動地作出決策。 (7)運用政治技巧。該公司在各主要市場國家中， 均派有負責與該國政府相關單位進行長期溝通與協調的專業代表， 使這些政府官員能夠理解到正確的科技變革與合理的法規限制。 該公司能進入中國、俄羅斯市場，就得力于這種技巧的應用。 (8)重視教育訓練。該公司全體員工每年至少有一周時間進行以學習新技術和質量管理為主的培訓，為此每年支付費用1.5億美元。 (二)追隨型開發戰略 采取這種戰略，企業并不搶先研究新產品，而是當市場上出現較好的新產品時，進行仿制并加以改進，迅速占領市場。 這種戰略要求企業具有較強的跟蹤竟爭對手情況與動態的技術信息機構與人員，具有很強的消化、吸收與創新能力，容易受到專利的威脅。 (三)替代型開發戰略 采取這種戰略，企業有償運用其它單位的研究與開發成果， 替代自己研究與開發新產品。研究與開發力量不強、 資源有限的企業宜于采用這種戰略。 (四)混合型開發戰略 以提高產品市場占有率和企業經濟效益為準則， 依據企業實際情況，混合使用上述幾種產品開發戰略。 四、春蘭集團的產品戰略簡介 1985年10月，春蘭集團的前身-江蘇泰州冷氣設備廠廠長換人。此時這個地方國營小型企業擁有固定資產200萬元，年產值不過1000萬元，職工1000人。時隔10年，春蘭集團已成為中國最大空調生產基地、世界七大空調企業之一。春蘭空調年生產能力140萬臺，擁有職工6000人，資產總值26億元，全員勞動生產率100萬元/人.年.1994年，集團年產銷空調70萬臺，完成產值58億元，利稅7.5億元，利潤6億元，居全國工業企業500強的第102位。1995年它以銷售收入31.6 億元居全國工業企業500強的第84位。 為什么會發生這樣的奇跡呢? 這要歸功于春蘭集團正確制訂與貫徹了產品戰略和有關業務戰略及相應對策，現簡要介紹如下。 1.明確產品戰略目標。1986年，該企業經過市場調查和行業狀況分析，決定停止40多種冷氣設備產品的生產，集中發展空調產品。 這時，全國生產空調廠家已有數十家，不少廠家實力非常雄厚， 多數廠家一般都生產3000大卡至7000大卡之間的空調產品。針對這種情況，春蘭集團領導決定專門生產3000大卡以下和7000大卡以上的空調產品，自我一家，由此贏得了市場。 2.實施名牌戰略。春蘭集團開發與培育了自己的名牌產品-春蘭空調。在1993年、1994年的全國市場產品竟爭力調查與評比中，春蘭空調連續奪得消費者心目中理想品牌、實際購買品牌、購物首選品牌三項第一。在1994年中國首屆國產名牌空調評選中，春蘭又獲十大國產名牌排名第一，空調綜合實力20強第一， 空調大主。名牌戰略塑造了企業的良好形象，開拓了市場。國內市場占有率達到35%，春蘭空調已進入歐美、東南亞國家市場。 3.產品開發，追求一流。早在1987年， 春蘭集團就提出趕超日本三菱公司雙子星空調的目標。采取技術引進和自主開發相結合。春蘭集團自行研制和生產的7800W 全封閉空調壓縮機的各項性能指標完全達到同類產品的世界先進水平。現在勞動生產率為100萬元/人年，人均年創利稅15萬元，達到世界先進水平。 4.加大技術改造力度，實現規模經濟。春蘭集團投資1億多元，通過及時引進、改造流水線，建成具有國際一流水準的新廠，形成 140萬臺空調的年生產能力。建成的我國第一條柜式空調裝配流水線，由于采用了立式裝配法，節約投資40萬元，提高工效20倍。 5.狠抓基礎管理和質量管理。春蘭集團從嚴治廠，依靠質量取勝，在內部制訂和貫徹的質量管理指標，遠遠超出國家規定的標準，全體職工都簽訂了質量保證合同書。1994 年在全國空調行業中率先通過了ISO9000系列標準認證。 6.強化營銷，開拓市場。近幾年來，春蘭集團在全國建立了13 個分公司，39個辦事處，大大強化了公司的營銷能力。實行受控代理制，公司向經銷商讓利，經銷商必須預交訂貨款，按照規定按時按量從工廠進貨，經銷商與工廠結成利益共同體。春蘭集團先后投資上億元建立了包括全國600多個售后服務中心在內的配套服務系統。上述舉措既擴展了市場，又加速了資金周轉，消除了三角債和產品積壓現象。 7.策劃多種經營。春蘭集團規則到1998年集團產值達到200億元，集團將形成工業、貿易、金融等多元化產業格局。 工業方面逐步擴展摩托車、機械制造、半導體器件等等。 目前已向摩托車產業投資幾億元，預計到1998年，春蘭集團的摩托車和摩托車發動機將分別形成70-100萬輛(臺)的年生產能力第四節 多種經營戰略 一、多種經營的概念 美國經濟學家高爾特在一書中給多種經營下了這樣的定義:多種經營是個別企業供給市場不同質的產品或勞務的增多。 多種經營是指一個企業所實行的向市場提供多種不同質的產品(勞務)的經營戰略。它包含了產品多樣化和市場領域多樣化的內涵 ，而以產品(勞務)多樣化為其主要標志。有些大型企業，實力雄厚，市場廣闊，并不一定就是多種經營。譬如，日本的豐田汽車公司，其轎車產量占絕對優勢，達到該公司的95%以上，市場廣大，它仍屬于專業化經營公司，而不是多種經營公司。 多種經營與產品差異存在本質上的差別。 產品差異意指同一市場的細分化，在本質上是同一產品，僅在其性能、質量、外型、裝璜、商標等方面產生某些差別，而并非新的異質產品進入新的異質市場。而多種經營通常是同一企業的異質產品進入異質市場。 二、多種經營的重要意義 1.多種經營是現代企業在市場竟爭中求得生存與發展的必要舉措。 在激烈的市場竟爭中，市場機制對資源配置起基礎性作用。 企業經營既面臨發展機遇，又潛伏著風險威協。為了竟爭取勝， 有必要提高經營的適應性和穩定性，增強企業的創造能力和應變能力，審時度勢，及時調整經營領域和產品結構，向新的產品領域和市場領域滲透、拓展。 譬如，美國60年代在食品、電機等部門的最大8 家公司都不同程度地滲透到其它244個行業，其中有107 個行業被占有各該行業產值的1/3以上。美國通用汽車公司以汽車為主，兼營多種產品，它生產的鐵路機車占美國鐵路機車總產量的85%，生產的電冰箱占美國電冰箱產量的30%。據日本經濟企劃廳1971年所作調查結果， 日本制造業中有74.7%的企業，商業服務業中有58.7%的企業，實行多種經營。 2.多種經營是進一步實行改革開放，搞活大中型企業，走向國(境)外市場的重要途經。 譬如，中福(集團)公司是以工程承包和房地產開發為主業的公司，它的核心企業-中福國際公司，實施經營業務多樣化和市場區域多樣化的戰略。從1992年至1994年10月，該公司在香港、澳門新簽合同額82348萬美元，營業額45774萬美元， 在港澳地區形成了承包工程和房地產開發的相互促進、共同發展的局面。 組織力量開拓世界其他地區市場，在莫桑比克、阿爾及利亞、安提瓜和巴布達、 基里巴斯等國家和地區承建援外項目;在泰國、 美國等投資開發房地產項目;先后在香港、澳門、新加坡、日本、美國、阿根廷、澳大利亞、德國、俄羅斯等二十多個國家和地區，開展了勞務合作，涉及十多個行業，1993年底止在外勞務人數達9385人。在國內市場上，該公司以房地產開發和承包工程為重點，先后在福州、石獅、北京、 上海、南京、蘇州等地確定了發展項目，成立了獨資或合資公司，參與國內重要基礎設施建設，包括萬噸級碼頭、公路等。 該公司還先后在境內和香港、澳門、泰國、新加坡、菲律賓、孟加拉、美國等十多個國家和地區興辦了20多家獨資、合資或合作經營企業，從事建筑、裝飾 、建材、電子、石材、機械、紙品、旅游、酒店、服裝等多種行業的生產與經營。該公司還同美國、 英國、日本、新加坡、韓國、南非等國和港、澳、臺等地區開展了進出口貿易業務。此外，還經營金融、出國人員外匯商品供應、國際船務等項業務，都取得了顯著成績。 12年來該公司在境內外共承建各類工程172項，開發房地產項目79項，外派勞務2.91萬人次，承包勞務兩項累計合同額14.83億美元，營業額9.43億美元，其它各項業務也都獲得了較大發展。 3.多種經營是更好地滿是社會需求，發掘企業潛在能力，分散經營風險，從而提高企業經濟效益的有力手段。 當前市場復雜多變，用戶需求走向個性化、多樣化。由于產品具有一定壽命周期，經歷一定時期達到需求飽和。這就是導致產品供求關系的非均衡化，出現商品長線與短線并存，滯銷與短缺 并存的情況。多種經營能夠加長短線，縮短長線，消除短缺與滯銷現象，更好地滿足社會需求。 企業在生產經營中難免出現富余的潛在能力， 它是指企業完成目前經營業務所多余的有形資產、無形資產和人的能力的總和。 資源閑置本身就是浪費。開展多種經營，有利于發掘企業潛在能力， 充分利用資源。 在激烈的市場竟爭中，市場不確定性日益增大，企業經營承擔風險，一般來說，生產與經營單一產品的風險更大。多種經營有利于風險的分散化，東方不亮西方亮，黑了南方有北方，降低風險損失。 譬如，中國船舶工業總公司制訂與執行國內為主，積極出口，船舶為主，多種經營的戰略，多年以來，在大力發展船舶產品的同時 ，積極經營非船舶產品。 非船舶產品的產值占全公司的總產值的比重由1981年的14%上升到1991年的32.1%， 其利潤額已占總公司利潤的40%以上。已開發非船舶產品上千種，形成了鐵路敞車、 煙草制絲設備、集裝箱、 電池、電冰箱、自行車、摩托車、復印機、電度表、溫控開關等的批量生產能力。既為石油、石化、煤炭、交通、冶金、建材、電力等20多個行業的基本建設和技術改造提供了技術裝備，又為船舶工業企業經濟效益的提高創造了有利條件。 三、多種經營的分類 采用美國魯梅爾特(Richard Rumelt)提出的經營戰略分類體系，可以對多種經營進行分類。該體系利用專業比率(SpecializationRatio)和關聯比率(Related Ratio)作為分類標準。它們的算式如下: 企業最大經營項目的銷售收入 專業比率(SR)=_ 企業的總銷收入 企業最大一組相關經營項目的銷售收入 相關比率(RR)=_ 企業的總銷售收入 依據SR、RR數值的不同，可將企業經營戰略劃分為以下類型: 1.專業型(Single Business，代號為S): 此時，SR 0。95。 2.垂直統一型(代號為V): 垂直統一率VR0.70。VR 等于垂直統一的各個項目的原材料、副產品、半成品以及產成品的銷售收入占總銷售收入的比重。 3.主導集約型(Dominant Constrained，代號為DC): 主導型(0.70SR0.95)的一個分支， 這時一組相互關聯的經營項目中，各項目均相互關聯，其聯系呈網狀。 4.主導擴散型(Dominant Linked，代號為DL): 主導型(0.70SR0.95)的另一個分支，這時各項目只與組內某個或幾個項目相互關聯，其聯系顯線狀。 5.關聯集約型(Related Constrained，代號為RC): SR0.7，項目相互聯系呈網狀。 6.關聯擴散型(Related Linked，代號為RL): SR0.70，項目相互聯系呈線狀。 7.非關聯型(Unrelated Business，代號為U): RR0.70。 以上說明，隨著SR的下降，RR的上升，多種經營程