文檔資源摘要：戰略的形成主要由四部分組成，即經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略分析與選擇。通過以上四個步驟的工作實現四個目標：明確一個機構或企業的宗旨；建立起若干年之后的奮斗目標；選擇適應自己機構或企業的戰略；制定實施戰略的相應政策。企業或機構的宗旨是非常重要的，宗旨是使一個企業區別于其他同類企業的有關企業目的的陳述。外部環境因素分析中最重要的是社會的宏觀環境分析。宏觀環境分析中應考慮的五大變量:經濟力量。社會文化和環境。政治和法律。技術。競爭對手。內部環境因素的分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務會計、生產作業、研究和開發以及計算機信息系統的支持。戰略分析與選擇階段是企業或機構在戰略形成過程中的最后一個階段，也是最關鍵的一個階段。戰略分析和選擇將決定著企業的發展和命運。 美國教授費來德大衛在戰略管理方法一書中，認為戰略的形成主要由四部分組成，即經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略分析與選擇。通過以上四個步驟的工作實現四個目標：明確一個機構或企業的宗旨；建立起若干年之后的奮斗目標；選擇適應自己機構或企業的戰略；制定實施戰略的相應政策。 一、確定宗旨 企業或機構的宗旨是非常重要的，正如美國著名的管理學者彼得杜拉克(Peter.Drucker)教授所講的那樣：“經營宗旨如此獨特，是造成一個企業或機構經營失敗的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定義是什么？根據美國管理學者John Pearce和Frecl David兩位學者的定義，宗旨是使一個企業區別于其他同類企業的有關企業目的的陳述。美國管理學者邁克吉尼斯（Vern,McGinnis）教授認為，一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容：應該明確企業是什么和希望成為什么；在戰略上允許企業創造性地發展，而在戰術上*企業進行一些冒險行為；使本企業或機構有別于其他同類型的企業或機構；應指出作為評價企業現在和未來活動的框架；陳述應該準確明白，易于被整個企業或機構所理解。概括起來說，宗旨陳述應包括以下九個方面的內容：顧客，產品服務，市場，技術，關注生存、增長和盈利，哲學，自我意識，對公共事業的關注和對企業內部職工的考慮。 二、外部環境因素的分析 外部環境因素分析中最重要的是社會的宏觀環境分析。宏觀環境分析中應考慮的五大變量： 經濟力量。 美國眾多的學者研究表明，共有項經濟因素的變化可能給企業帶來機會或威脅。核心的經濟因素有六大部分：（）國家宏觀經濟政策，國民經濟發展趨勢，三大產業之間的比重和關系，通貨膨脹率、利率的水平和價格政策；（）國民適應經濟變化的行為，即失業水平，居民的平均收入，消費與儲蓄的比例關系，地區和消費群體的差距；（）金融政策，貨幣政策，本國貨幣在國際金融市場上的價值，銀行信貸的方便程度，股票市場的動向；（）外經貿政策，即進出口情況，勞動力和資本輸出的變化；（）財政政策，即政府的赤字預算，稅收政策和外債的承受能力；（）國際經濟的影響，即歐共體，北美貿易自由區政策，最不發達國家聯盟的經濟政策以及亞洲經濟的高速發展，石油輸出國組織的政策等。 社會文化和環境。 影響企業戰略的主要社會、文化、環境以及人口方面的變量多達項，但主要的因素可分為四部分：（）社會因素：家庭結構的變化、離婚率的高低、單親家庭的增加、兒童生長和保健的狀況、社會職責感；（）文化因素，即人們的價值觀、士氣、風俗習慣、文化傳統的行為準則，勞動者的教育水平，對工作的態度變化，職業分布的變化；（）人口因素。社會老齡化的問題，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區再教育水平和生活方式的差異；（）環境因素。對自然環境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態平衡和土地沙漠化等問題。 政治和法律。 通常影響企業的政治、法律方面的因素有如下幾方面：政府政策的穩定性、稅率和稅法的變化、企業法、雇傭法、反壟斷法、廣告法、環保法、關稅、專利法的改變。政治運動、國防（軍費）開支、進出口政策、政府預算和貨幣改革，各地方政府的特殊法律規定，對外國企業的態度等。 技術。 隨著科學技術的高速發展，當今社會計算機廣泛應用，國際互聯網高速發展，機器人柔性工廠，高效藥物，太空通訊，激光技術，衛星通訊網絡，光導纖維，生物工程和生命工程等*性的技術變化已經給企業生產過程和技術帶來了巨大影響。技術革新可以對企業的產品、服務、市場供應者、供貨、競爭者、顧客和市場銷售手段產生極大的影響。 競爭對手。 競爭對手通常來自相同行業，甄別競爭對手主要考慮對方的強項、弱項、能力、機會、威脅、目標和戰略。收集和評價競爭對手的信息是形成戰略取得成功的基本條件。但鑒定競爭對手不是一件容易的事，大多數綜合型多部門經營的企業一般不提供銷售和利潤方面的信息，私有制的企業更不出版和公布任何財務和市場營銷方面的信息和資料。關于競爭分析中的行業分析，美國哈佛教授邁克爾波特提出著名的行業分析技術，也稱波特分析因素模型，即潛在進入，開發替代產品，供方討價還價的能力，買方討價還價的能力和現有企業競爭對手的分析；讀者感興趣可以閱讀年出版的競爭戰略（作者：邁克爾波特，陳小憶譯）一書。 三、內部環境因素的評價 內部環境的分析是對自己組織的長處與缺陷的分析，而內部環境與外部環境不一樣的根本點在于，企業或機構內部能夠控制自己內部環境。內部環境因素的分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務會計、生產作業、研究和開發以及計算機信息系統的支持。 內部管理分析。 管理因素的分析內容主要包括計劃、組織、激勵、人事和監控五方面，而這五種職能又與戰略管理的各階段是相互影響、相互依賴的。從戰略制定階段來講，管理的計劃職能更為明顯，這里所指的計劃主要針對企業或機構為將來做好準備的管理活動。從戰略實施階段來講，涉及到組織、獎勵、人事三項管理職能；組織管理主要是指全部的協調職權利關系的管理活動；激勵管理主要是指調動全體職員積極性的全部活動；人事管理活動主要是指人員安排或人類資源管理；從戰略評估階段來講，則是管理的控制職能，控制管理是指所有保證實施結果與計劃相一致的活動。 市場營銷分析。 美國學者J.Evans和B.Berman對于市場營銷分析指出了項市場營銷的功能。（）消費者分析；（）購買供應；（）推銷產品服務；（）產品和服務計劃；（）價格；（）流通；（）營銷研究；（）機遇分析；（）社會責任。社會責任主要從產品的安全性能和合理的產品價格來考慮。而廣義的社會責任是企業管理者對整個社會的進步和保護全社會的利益理應承擔的一種管理責任，無論是廣義還是狹義的范圍，各個機構或企業與社會的各方利益總是相矛盾的，不可能有一個使得每一方面都滿意的戰略。不過企業所承擔的社會責任需要具體分析，類似中國的企業辦社會的現象，從某種程度上也阻礙企業自身的發展。 3財務分析。 財務狀況是經常被考慮作為一個最好的評價企業競爭狀況的衡量標準，確定一個機構財務優勢和不足是有效制定戰略的基本原則。企業財務因素的變化會改變和終止現有企業戰略或實施過程中的戰略計劃。美國財務教授James Van.Horne提出，財務管理功能主要取決于籌資決策，投資決策和分配決策。投資決策涉及到企業的資金如何在各工廠、各類項目、各種產品三者間分配的問題。一旦戰略形成，資本預算決策要求成功地實施戰略；籌資決策考慮確定企業的最佳資本結構和包括采取各種有效措施增加企業資本。籌資決策必須考慮近期和長期兩方面對流動資金的需要。兩個關鍵的財務比率能夠表明一個企業的籌資決策是否有效。一個是負債與股東總資本的比率（也稱債務與自有資本比率），另一個是總債務與總資產的比率（也稱債務與資產比率）。分配決策主要考慮每股分紅，分紅支付時間是否穩定，再購買股票或股票的保險。分配決策會影響投資者和股東對企業的投資信心和股票在股市上的表現。 生產運行。 企業生產運行是企業的投入轉化為產品和服務的一系列活動。各個行業的市場需求不同，企業的投入加工、生產也不盡相同，但生產運行管理的具體內容是一致的。美國管理學者羅杰爾斯格洛德爾（Roger,Schroder）提出了生產運行管理中的五項職能或五個決策領域。（）加工系統決策。（）生產能力決策；（）庫存決策；（）勞動力決策；（）質量決策。 研究和開發（和）。 對于研究和開發業務來講通常有兩類，一個是利用企業內部的研究和開發力量，另一方面是利用外部的科研和開發力量。目前決定研究和開發預算的方法有四種：（）如有可能，投資所有能夠研究和開發的項目；（）按照總銷售額提成投資；（）與競爭對手投入相等的數量投資；（）根據需要來確定，即有多少新產品需要替代落后的產品，估算的投資額。分析企業的研究和開發工作，需要具體分析企業高層管理者和具體管理人員能否抓住時機，看準市場，組織協調，籌集資金，利用企業內外的人才資源共同發展。 計算機信息系統（情報系統）。 計算機信息系統用于收集、記錄、儲存、分析、報告、來自各方面的信息，回答在制定和實施企業戰略管理過程中出現的各種問題。信息管理系統的核心是企業各種類型的數據庫以及有關高層管理人員決策過程中所采用的各類關鍵的數據資料。信息管理系統僅僅有數據庫還不夠，還需要在此基礎上進一步評估，精選其精華，分析和判斷企業戰略選擇所需要的關鍵數據。 四、戰略分析與選擇 戰略分析與選擇階段是企業或機構在戰略形成過程中的最后一個階段，也是最關鍵的一個階段。戰略分析和選擇將決定著企業的發展和命運。通常的做法有三個步驟：第一步為投入階段，也稱基礎調研階段，主要包括內部因素評價表（）、外部因素評價表（）和競爭對手的分析表：第二步為組合階段，也稱綜合階段，主要包括分析組合演變方法、戰略定位和趨勢變化分析方法（space）、波士頓咨詢集團的四方格方法（）、內外環境九方格模型演變方法（）和大戰略模型方法；第三步為決策階段，主要包括戰略計劃的數量模型，以上三階段實際是九大模型的組合。以下簡要介紹這九大模型的特點：外部環境因素評價表，重點放在研究評估企業或機構外部環境中的機會和威脅；內部環境因素評價表，主要用于概括整理企業在管理，市場營銷，財務，生產，研究，開發和信息方面的關鍵優勢和不足；競爭評價分析辦法，主要是用于了解競爭對手的優勢、不足、戰略和目標，也是企業制定戰略的重要方面；（Tows）組合方法，是由英文優勢、弱點、機會和威脅四個單詞的第一字母構成的，其基本出發點是每一企業的戰略應發揮自己的優勢從機會中獲利（so）、克服弱點，從機會獲益（Wo）、利用優勢，避免威脅（）、使弱點最小化而排除威脅（）；戰略定位和趨勢變化分析辦法（space），表明它們座落在一個有四個象限的坐標中，坐標的四個象限空間中有積極、保守、防御和競爭四個含義，而坐標軸線又代表資本實力、競爭優勢、環境穩定性和工業實力。這種以坐標形式出現的戰略分析，更具有客觀性，容易理解和操作；波士頓咨詢集團的四方格方法，是以相對的市場定位和工業增長率為坐標，來判斷一個分廠或某一部門在企業、市場和行業的地位；從而為多部門的集團企業進行經營組合管理提供重要的依據；內外因素九方格模型：將企業集團的各個分廠和分部放在九個不同的方格中加以確定他們的位置，其橫向是內部環境評價的總權數，分成強、中、弱三部分，其縱向是外部環境評價的總權數，分成高、中、低三部分，從而構成九方格模型；大戰略模型是以競爭定位和市場增長率這兩個評價參數為基礎而構成。每一個象限排列戰略可選順序，并列出可采用的戰略選擇；戰略計劃數量模型是建立在IFE,EFE,Tows,Space,BCG,IE和大戰略等幾種分析模型基礎上，更具有全面綜合考慮的特點。 以上內容均為定量分析，實際上企業的戰略除了定量分析之后，還有項主要的定性分析： 戰略選擇的文化觀念。企業文化為職工提供了一種認同感，激勵職工為集體而不是只為他們自身利益工作，并能夠增強企業作為一個社會系統的穩定性。 政治因素。任何機構都面臨政治的壓力，來自企業內部的政治壓力影響到企業領導選擇戰略，不少人或一部分小團體的代言人也會將個人的利益、局部利益放在首位，而將企業的利益放在其后。為了使企業高層決策者在戰略選擇中減少或克服各方面的政治壓力，做出最佳戰略決策，美國兩位學者Willian Guthand Milltan提出的五條指導原則會有一定幫助：（）同等定局；（）滿意度；（）著眼于長遠利益；（）普遍性原則；（）尋求在重要問題采用對話的途徑。 董事會的作用。歷史情況表明，大多數的董事會作為局外人并不參與戰略管理實施的工作。而當今社會，這種狀況已有改變，董事會作為局內人更多地參與機構或企業的戰略管理。近來對美國家大企業進行調查，近的董事會報告他們實際參與企業管理過程。在實際生活中，董事會的參與有利于企業的健康發展，同時減少企業內部風險，并能夠協調解決企業與社會出現的各類問題。 總之，戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。當然，戰略選擇結束之后，關鍵還取決于戰略管理的實施和控制。更多相關文檔論戰略性高技術產業中的企業所有制結構 (8917字)企業組織變革的系統科學思考 (3772字)信息成本與企業組織變革趨勢 (7385字)企業戰略并購決策的信息結構與支持框架 (5942字)戰略管理：重組企業業務流程確保戰略目標實現 (4162字)投資戰略管理及實證分析 (3449字)全面預算發展趨勢戰略導向全面預算 (7043字)論企業戰略管理的漸進性特征 (4295字)國際管理會計：當代管理會計發展的新趨勢 (6795字)關聯方交易轉移定價淺析 (8190字) 本站資料來于互聯網，我們不對內容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email: 站長統計 位，取決于其經濟的國際競爭力，取決于其在國際舞臺上的政治、軍事戰略態勢。正因為如此，越是在某一戰略性高技術產業具有明顯優勢的發達國家，其國有企業所占比重越是相對較低。發達國家在戰略性高技術產業中由于具有先發優勢，私人企業無論從技術、規模上都具有優勢，因此可以由私人企業來承擔戰略性高技術產品的開發生產任務。而發展中國家由于處于劣勢，私人企業規模小，能力差，在戰略性高技術產業中更是力量薄弱，因此不能不由政府以行政手段集中資源，承擔起發展這些產業的任務。這也是發展中國家在戰略性高技術產業中國有企業比重大大高于發達國家的重要原因。（3）發達國家在戰略性高技術產業中最必要的部分保持最必需的國有企業，同時通過委托、招標把任務分配給私人企業的體系，對政府來講是最經濟的。有利于技術成果的軍民兼用，有利于以最低成本購買“*”這一公共產品，有利于戰略性高技術產業的靈活調整。（4）在戰略性高技術產業的邊緣部分，通用部分往往是非國有制企業最容易進入的部分，也是發展中國家在戰略性高技術產業中進行企業所有制結構調整最容易進行的部分。2中國面臨的國際環境（1）為維護國家的利益和統一，中國政府必然把發展戰略性高技術產業放在極為重要的戰略地位。中央政府仍然要保持對這些領域國有企業的扶植力度。（2）國際市場中，戰略性高技術產業的資源流動從來就是受到高度管制的。中國發展戰略性高技術產業面臨著不同程度的技術*，戰略性高技術產業核心部分的發展，必須建立在基本依靠自力更生的基礎上。（3）國際戰略性高技術產業的發展，尤其是發達國家戰略性高技術產業的發展，已經由“軍轉民”逐步轉向“民轉軍”。這樣可以以更低的成本，獲得更大的政治、經濟、軍事綜合效益。（4）國際上聯合起來發展戰略性高技術產業已成為潮流。3對中國戰略性高技術產業企業所有制結構的展望（1）從中國戰略性高技術產業在國際競爭中的地位，產業的技術水平、規模、產業中企業的實力，外資的進入趨勢，中國非國有企業的實力和水平看，21世紀前10年中國的航天、航空、核工業中，國有企業居于主導地位。到2015年仍然將是國有企業居于主導地位，但隨著非國有企業的成長壯大，隨著國有企業逐步股份化，外資的逐步進入，非國有企業將發揮重要作用。（2）非國有企業對中國戰略性高技術產業的進入，必然是在那些技術水平、規模經濟壁壘較低，管制程度較低，市場化程度較高的領域進入較快；技術水平、規模經濟壁壘較高，管制程度較高，市場化程度較低的領域進入較慢。因此，非國有企業在航天、航空工業的進入速度，會大大快于核工業。4.對中國戰略性高技術產業國有企業的調整與改革的建議（l）可以在這些產業中的邊緣部分（包括某些配套件、零部件的生產）首先進行非國有化的改革，把與主體部分關系不是十分緊密的部分逐步代之以非國有企業，逐步縮小戰略性高技術產業國有企業所占比重。國家通過與有關研究部門、企業定貨、招標或承包的方式，滿足戰略性產業中與*有關的產品的生產、開發要求。經過相當長時間內逐步的推進改革，使國家只控制戰略性高技術產業的核心部分，而保持一個圍繞核心部分的靈活的、規模較大的邊緣部分。這樣既有利于戰略性高技術產業進行產品、技術升級，又保持了足夠的動員能力。（2）鑒于在相當長時期內這些產業的主體部分仍然將是國有企業，因此要加速在這些產業主體部分的國有企業中建立現代企業制度，逐步推進產權的多元化。使這些國有企業具有與非國有企業相近的機制，具有充分的生產經營自主權。（3）隨著中國非國有企業的逐步成長，戰略性高技術產業主體部分中的民用部分要對非國有企業開放，逐步引進非國有企業（包括外資企業）。如在衛星應用，輕型飛機的開發與使用，同位素的應用等方面，都有著非國有企業廣闊的發展空間，這些領域都可以對非國有企業開放。某些軍用項目也可以通過招標，引進非國有企業進行競爭。（4）中國戰略性高技術產業要盡量爭取打破某些國家的*，與外國政府機構、企業、國際組織進行合作、合資。在民品部分建立合資企業，如果國際環境允許在軍民兩用領域也要爭取建立合資企業。通過與外國大公司合作、合資，加速技術進步，減少國有企業所占比重，使國家的有限資源可以更加集中于具有戰略意義的關鍵部分。更多相關文檔企業組織變革的系統科學思考 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比有形資本更重要，第三，人力資本比物質資本更重要，第四，潛在的市場比現有的市場更重要。第五，外部資源的整合比內部資源整合更重要，所謂外部資源就是我們企業不可能把全國的有關產品技術方面的專家都是我們企業的成員，不可能，也不可能把管理專家都請來，我跟技術專家、管理專家，企業建立起一個網絡，我有問題，我有問題隨時請教，不求所有，但求所用。這是外部資源的整合，比企業內部資源整合更重要，這五個更重要，我希望在座的各位領導能夠掌握。企業領導人及員工操守方面的風險識別。高層管理人員欺詐違法行為。員工欺詐違法行為對我們企業來說當然很重要的。04年年底到05年初，我們上市公司的老總的落馬榜，04年上市公司老總落馬榜有如此這樣一些，06年初又有這樣一些，最后看到中國建設銀行董事長又出事了。所以，我們說，也樣一個案例說明企業法人治理結構存在很大的問題，企業的體制也存在很大的缺陷，領導崗位的領導人出問題，你說這個風險得有多大，這是戰略風險最大的風險。因此，我認為對領導崗位的領導人來講，他的素質應該有六方面的要求。第一，作為一個企業的領導人來講，要品德高尚，要嚴格要求自己。平時作風要比較謙虛，平時比較低調，這是第一個方面的要求。第二個方面，我從老總來講，個人要有優良的價值觀和優良的理念。拿現在的政治套語遺來說，應該有*的人生觀和世界觀，因為高層領導人的價值管會影響到整個企業的核心理念，這是第二點要求。第三，要有很強的領導力，要有戰略的眼光，要有戰略決策的能力。第四，要有很強的魄力，要敢于揭露企業管理中存在的問題，第五有很強的執行力。各位老總不要覺得戰略由高層領導來定，中下層管理干部執行戰略，這是不對的，作為高層領導人來講在戰略關鍵點自己必須親歷親為，這一點是很重要的。足球教練在足球比賽的時候必須站在足球場上觀察本隊員踢球的狀況，什么叫關鍵點，要求暫停，八號隊員下來，五號隊員上去，五號隊員事先教練已經布置好了，上去怎么踢。這就是戰略的關鍵點，要有很強的執行力。要求企業的領導人有很強的組織、計劃、領導、控制和激勵的能力。第六要培養我們企業自己的職業經理人。所以這六點，我任務這是很重要的。下面我們介紹一下，企業愿景的風險的識別。企業的愿景應當回答三個問題，我們企業是什么企業，應該是什么企業，將來應該是什么樣的企業。當然包括九個方面的要素。最近廣東兩位學者對我們國家近二百家企業進行愿景陳述，統計大概只有46家，200家有名的企業當中，自己有愿景陳述的只有46家，我覺得風險很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企業是什么樣的企業，將來變成什么企業，居然不是很清楚，這是很危險的。那么對46家企業愿景的陳述大概有這樣的統計，大家可以看到比較突出是兩個，一個是產品和服務，在陳述當中占了主要的地位。另外一個就是34，就是公司的哲學。顧客居然在我們愿景陳述當中占得比例很小，只有十家企業談到我們應當怎么樣對待顧客。再一個對公眾形象的關切，也就是說我們企業自己對自己形象關切這么差，也只有十家企業關心，這個問題是很值得我們在座的各位老總要注意的，這是講愿景風險識別。戰略目標風險的識別。我們說這個咨詢公司給企業做戰略，定戰略的時候，老總希望要求定高指標。一般都說20XX年進入世界500強，但是我們認為企業超高速的發展，企業內部管理跟不上，風險是非常大的，風險的特征之一，是跟企業的目標是緊密聯系的。目標定位越高，風險越大，這個問題是需要注意的。戰略的選擇。列了七項，每一項戰略都有它相應的風險存在，企業競爭戰略的風險識別、企業多角化戰略的風險識別、企業縱向一體化戰略的風險識別、企業集團的風險識別、企業并購的風險識別、企業戰略聯盟的風險識別。競爭戰略現在叫低成本戰略或者叫成本領先戰略，但是我發現，我們企業在執行成本領先戰略的時候，不注意安全、環保，不注意社會的責任，這是不行的。不注意企業的可持續發展是不行的。最近礦難事故非常多，一直到今年的3月陜西省朔州瓦斯爆炸，應當說這是成本領先戰略執行的結果，光注意經濟效益，不注意人命，不注意環保，不注意安全，不注意社會責任，不注意可持續發展這是非常錯誤的。當然我們說，之所以發生礦難，煤礦安全方面欠帳500億，很多國有重點煤礦進入報廢期，最近溫總理召開部委會議，國家拿出30億，企業再拿150億，來治理這個問題，中石油在四川發生井噴，石油專家告訴我們井噴的發生并不是很少見，應該在每個油井旁邊應該有防止井噴的設備，都應該有專門防止井噴負責安全的工作人員，就是由于要節約成本于是怎么樣，把這些防止井噴的設備全部撤了，這樣發生井噴之后，當然就非常被動，所以這個問題是很值得注意的。我們說陜西潞安礦業公司，這家煤礦非常注意安全企業文化，抓好各項安全的工作，截止到2004年12月已經連續安全生產2000多天，而且制定很好的戰略立足于煤、延伸煤、超越煤，建立煤電化、煤焦化、煤油化三條產業鏈等等，這個問題要注意的。案例四國家審計署差了十家中央企業，而且只查了總資產的51，就發現三大問題，一是會計信息不實，有的多計利潤，有的形成潛虧，有些決策失誤，亂投資、亂借款、亂擔保、造成損失。第四違法違規造成國有資產的流失。所以這些案例都說明，戰略要有全面的部署。案例五，一是中航油新加坡公司炒期貨虧損5.5億，四川長虹跟美國的進口商，由這家公司負責長虹公司在美國的銷售，由于很多的原因，這個公司交不出來銷貨款，所以現在對存貨集提準備金額達到11億，因此預計長虹發布的上市公司的公告估計2004年要虧損37億。這是很重要的。另外，我們現在走出去，我們說03年中國有2600多家企業集團實現對外投資174億，當然這個數并不是很大，我們在境外的子企業693戶，這是指中央企業的子企業，中央企業境外單位資產投資6299億，凈資產2870，職工21萬，中方職工15萬，所以對走出去，對駐外機構境外企業越來越多，也會帶來很大的風險。因此中央決定從五個方面加強對風險的防范，這是國資委要求駐外的企業要注意到這五個方面。企業戰略選擇要避免企業領導人認知模式的剛性，我們說一個總裁任職大概經歷五個階段。也就是說，你在戰略選擇的時候，你是要注意的，第一個階段比如說我這個國有企業老總剛上任，第一階段授命上任，這個時候要燒三把火，主要不是靠調查研究這個企業的情況燒三把火，而是這個老總過去工作的經驗積累，他認為到一個新的單位，就應當在這三個方面燒三把火。所以，這是他一種認知的模式。這個時候信息的來源是比較廣泛的，因為什么，他剛剛到這個企業，上下左右的意見他都會聽，各方面的信息，這時候的企業的績效在上升。到了第二個階段他的認知模式稍微有所修改，因為什么，我原來的認知模式可能不適合這個企業的情況，聽到了企業各方面的信息之后，覺得自己原來的認知模式應當加以修正，這是第二個階段。信息來源當然是比較廣泛的，當然有一定的過濾。到第三個階段形成老總的風格，企業做出來一些績效，而這些績效的產生，老總認為這正是我對這個企業的認知模式一種成功的反映。恰恰我對這個企業的判斷是非常正確的，因此才取得很好的績效。而這個時候，信息的來源就比較少了，就窄了，信息的渠道就比較窄了。為什么？凡是跟自己認知是不大一致的信息，他就不大愿意接受，凡是跟自己認知模式比較符合的信息他就很容易接受，這是第三個階段。形成風格。第四個階段進一步強化，信息來源更少了。到第個階段就僵化了，信息源就下來了，老總變得非常固執，整個績效就下來了。畫了這樣一個圖，總裁任職生命周期的五個階段，因此提醒各位老總，在戰略選擇的時候，避免自己任職模式的剛性。為什么？因為現在外界環境變動很大，你要自己不斷地學習，廣泛地接受外界的信息，這樣不斷地調整自己的價值觀，這樣才能引領這個企業很好地發展。如果戰略發展上走到僵化，那你就完了，這一點是要特別注意的。戰略執行，我們畫了一個矩陣，只能說戰略制定正確，執行又很好，當然企業風險就比較小了，剩下三種當然風險都比較大。戰略管理風險的評估。評估包括兩個方面，一是風險損失的程度，一是風險損失的頻率。風險損失的程度包括直接損失和間接損失。估計損失的時候要注意四點，一是評價戰略損失的時候，不僅要注意評價風險的直接損失，還要重視間接損失。另外損失的嚴重性，并沒有完全絕對地客觀地標準，主要應該靠我們企業的愿景、戰略的目標和高層管理者的價值觀念判斷損失所造成的影響。第三，評價損失的時候，也要看到持續的時間和損失規模的大小。戰略風險損失應當說，一般來講，規模是比較大的，造成損失的時間是比較長的，后果有的時候企業是難以接受的。另外評估損失的時候，要估計到兩類重要的數據，一個是最大可能的損失，也就是說在最壞的情況下，所發生最大的損失是什么？這個要估計到。第二個最可能的最大損失，最可能發生的最大損失是什么。另外損失的頻率來講，應當說戰略風險頻率是很低的，但只要發生一次，這個戰略風險就會帶來損失，給企業帶來嚴重的后果。戰略管理風險監控有幾個方面，風險的回避、避免損失、風險的轉移、風險的保留、風險信息的管理。第一風險的回避，第二戰略避免損失，第三風險的轉移，第四戰略風險的保留。我要講一點，風險進一步發展就會變成企業的危機。所以在戰略風險評估監控不利，就會形成企業的危機。而你作為企業的領導者來講，善于發現企業的危機，企業危機發生之前，大概有五個征兆。第一，管理者行為的征兆。管理者行為的征兆，也就是說高層領導不信任部下，疑心很重，這可是管理者行為的征兆。或者說高層領導，領導班子不團結，積怨甚深，這可是管理者行為的征兆。第二競爭決策的征兆，重大決策投資失敗，這可能帶來危機。第三，經營環境的征兆，企業的外部環境，服務找到消費者的投訴，政府的譴責，媒體的曝光，這是外部環境的征兆，內部征兆，內部職工之間不團結或者說廣大職工對高層領導意見很大，甚至散布謠言，這是內部環境的征兆，或者說中層管理干部紛紛要求辭職，調離本企業，這是危機的征兆，這是經營環境的征兆。第四，財務管理的征兆，財務管理連續好幾年下滑，第五工作場所的征兆，工作時間，勞動紀律松馳渙散，作為企業的高層領導來講，我認為還很難發現這些危機的征兆，原因四點。有的企業領導危機往往是稍稍出現的，潛移默化的，企業領導者很難發現，冰凍三尺非一日之寒，有些企業開中上層干部會，經常出現這樣的情況，我們企業對某一項管理要做決策了，中上層干部發表意見，最后老總講話，第一把手講話，講完話之后，全場熱烈鼓掌，哎呀我們老總講得好啊，講得深刻，講得全面，講得系統，第一把手問，對我第一手講話有什么意見，沒有意見，然后散會，散會以后中層干部回到辦公室他們開始低估你說，你說剛才老總那句話到底什么意思，沒弄明白，沒弄明白開始貫徹，貫徹三個月之后，老總說了，那那兒錯了，當初講話不是那個意思，造成工作損失。有時候我們企業的第一把手在說鳥語，底下的干部在說豬語。第一把手在天上飛，中層干部在地下，上下干部不溝通，上層不知道下面在想什么，下層不知道上層在想什么，危機稍微出現，潛移默化，作為企業的第一把手來講，很難發現，這是第一個原因。第二個原因，有些企業家把企業看作是自己的孩子，對這個企業感情很深，越感情越深，越看不到企業存在的危機，各位老總應該對企業有非常理性的認識，父母看自己的孩子看優點多，看缺點少，一個道理，我們企業的競爭絕對不能帶有很強的感情色彩，不要把企業看作自己的孩子。第三，危機往往在兩個地方容易出現，一領導班子內部，二企業外圍的周邊，恰恰在兩個地方容易出現什么，第四，有些高層領導陶醉在自己過去成功的經驗當中，我們說過去的經驗不能代表企業過去的成功，為什么？環境在變化。我們避免戰略風險的時候，我認為這是要注意的。最后，我們提出來加強企業戰略風險管理的措施，總共有八條。最后舉兩個案例。一是四川久大鹽業集團，我們說戰略的選擇，在決定做什么的時候，還要決定不做什么。決定不做什么，往往比做什么決定還困難。我們給四川久大鹽業集團，去的時候每年虧損六五月六百萬，老總想，我們這個企業應該向兩個企業發展，一發展鹽，二發展鹽化工，做化工原料，最后戰略做的結果怎么樣，鹽化工就別發展了，你就發展鹽，大家知道，鹽有一百多種用途，為什么不發展鹽化工，第一資金很緊張，二公司在虧損，三企業管理素質比較低。戰略執行第一年，國有企業改制了，改制完了之后，戰略執行的第一年利稅達到一億三千萬，成了自貢市利稅第一大戶，這樣驚動子宮市委書記，趕快把戰略拿過來給我看，最后自貢不發展鹽化工，就發展鹽，這是絕對不做什么也是我們戰略選擇非常重要的問題。這一點在座各位，特別要注意。天津藥業集團這也是我們企業聯合會表揚的，得了特等獎的創新成果。天津藥業集團生產原料藥地塞米松，上個世紀六十年代完全國產貨，到了改革開放以后，外國醫藥跨國公司進入中國，占領中國的市場，外國這種藥質量高，價錢比我們國產藥還便宜，于是天津藥業集團第一次停產。后來天津藥業集團決心跟跨國公司競爭到底，從意大利引進生產線，改進生產工藝，又生產十公斤的地塞米松藥，當把藥送到國內市場那一天所有的跨國公司地塞米松藥同一天降價打壓天津藥業集團。由于天津藥業集團這種藥成本仍然比較高，仍然抵不住跨國公司的這種打壓，第二次被迫停產，后來換了新的領導班子，決心跟跨國公司競爭到底，居然在大西北發生一種野生植物，從野生植物萃取出來，成本大大降低，純度大大提高，于是生產了五噸這樣的地塞米松，又送到國內市場，而且老總決定如果同一天跨國公司要降價的話，天津藥業集團這種藥同時降價，永遠保持比外國公司每噸降500塊人民幣，這下外國跨國公司盯不住，紛紛撤出中國的市場，一直到1998年我們天津藥業集團的地塞米松占國內市場90，占世界市場的40，占了東南亞市場的50，我認為這就是天津藥業集團的核心競爭力。在當前搞好一個企業，我認為在座的老總要抓住五樣東西，第一，必須要有戰略管理，而且做好戰略的風險管理，第二一個企業必須要有核心競爭力，長期形不成核心競爭力企業就完蛋。第三要有適當的速度，適當的速度不是超高速度，適當的速度，速度表現在四個方面，第一學習的速度要比競爭對手快，第二對市場反映的速度要比競爭對手快，第三創新的速度要比競爭對手快，第四在外部環境，內部條件允許的條件下，企業發展的速度盡量快一點，這是第三點速度，第四要講究誠信，要重合同，守信譽，不生產假冒偽劣的產品，要盡到自己的社會責任。第五，要有企業家的精神，不全面論述企業有創新競爭的精神，強調一點要把國有企業的行為和政府的行為相區別。政府行為根據憲法法律法規，根據紅頭文件，必須做到紅頭文件沒說可以做沒說不可以做，政府沒不可以做這個事，紅頭文件也沒說可以做也沒說不可以做，在遵守憲法法律法規的條件下，這件事對企業有利我就可以做，舉一個不大恰當的例子來說，文化大*毛主席號召上山下鄉，第一沒人念書，第二思想勞動很有問題，不能當初說錯了，下發了一個文件，凡是有病的可以回城，當時上山下鄉腦筋比較靈活的知識青年研究這個文件，明白了，馬上到醫院開一個假證明，說我氣管不好，哪不好，當時沒人核對，證明真的假的，有證明回去吧，出國當兵工農兵大學生，比較老實的知識青年研究這個文件，我沒有病，我不能回去，接著再下發第二號文件，符合什么什么條件也可以回城了幾年下發最后一道文件了，凡是過去上山下鄉現在都可以回城了，但是到那時候再回來的時候，一切機會都沒了。各位領導認真鉆研黨中央的文件，認真學習中央領導的講話，企業的行為和政府行為不同，善于在危機當中抓住機遇，這就是企業家精神的表現之一。更多相關文檔中小企業發展策略 (2564字)流通企業國際化經營：目標與選擇 (3723字)本土化：中國企業跨國經營的重要戰略 (6575字)加快國有建筑企業的改革與發展 (13872字)中國建筑業企業的改革和發展 (20273字)我國中小企業信息化戰略研究 (4572字)我國汽車金融公司發展戰略分析 (6312字)綠色營銷趨勢下企業綠色管理戰略初探 (5251字)戰略聯盟我國中小企業實施“走出去”戰略的最佳途徑 (4323字)企業戰略分析中的市場信號辨識研究 (2288字) 本站資料來于互聯網，我們不對內容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email: 站長統計 2、推進失業保險制度建設。建筑工程的特殊性要求必須盡快建立建筑職工的失業保險意義重大，要結合推行建筑工程風險管理制度，建立覆蓋城鎮各種所有制企業事業單位及其職工、特別是施工一線職工的失業保險制度，加強失業保險費的征繳和管理，失業保險金要用于保險失業人員和下崗職工的基本生活。 3、加快工傷和醫療保險制度建設。建筑工程的特殊性要求必須盡快建立建筑工人工傷保險和醫療保險制度。工傷和醫療保險應堅持社會統籌和個人帳戶相結合原則。按照國家法律法規和現行政策規定專款專用，加強保險基金監督，防止挪作他用。 從改革與發展的關系來看，國有建筑企業的戰略性重組將成為未來經濟改革的重中之重。以國有企業的戰略性重組為核心，必將引起其他配套機制的改革和跟進，其中包括政資關系、政企關系、政社關系、政府框架、企業管理、勞動就業制度、社會保障制度、財稅制度、會計制度、以及民商法規等各方面的變革，這些制度的變革，主要是圍繞國有企業的戰略重組來開展的，但是從深層次上看，這些制度變化恰恰是整個社會主義市場經濟體制的建立和完善的重要組成部分。從現在的經濟發展勢態來看，國有大中型建筑企業要以改革為動力，加強企業改組、技術改造和企業內部管理，綜合運用各種手段，解決企業歷史包袱問題，采用各種措施增資減債，改善企業負債結構，使企業輕裝進入市場，參與競爭，增強活力，大大提高產業的整體素質和企業效益。優質、高效、快速的完成工程建設任務，向社會提供質量優良、功能完善、價格合理的建筑產品。 從總體上看，改革開放以來，我國的建筑企業改革取得了較大的發展，為國民經濟提供了重要的物質技術基礎，為改善城鄉面貌、提高人民物質文化生活水平做出了重要的貢獻，建筑業市場的發展前景廣闊。但是，我國建筑業企業的改革和發展的任務還十分艱巨和繁重，我們必須進一步增強緊迫感和憂患意識，加大改革力度，在21世紀激烈的國際競爭中求得生存、取得發展，并爭取不斷邁上新的臺階。 讓我們高舉鄧小平同志建設有中國特色社會主義理論的偉大旗幟，積極探索和推進建筑業企業的改革與發展，以取得新的突破來迎接二十一世紀的到來！更多相關文檔我國中小企業信息化戰略研究 (4572字)我國汽車金融公司發展戰略分析 (6312字)綠色營銷趨勢下企業綠色管理戰略初探 (5251字)戰略聯盟我國中小企業實施“走出去”戰略的最佳途徑 (4323字)企業戰略分析中的市場信號辨識研究 (2288字)中國企業“走出去”趨勢跨國并購 (4325字)實施ERP 提升企業競爭優勢 (4174字)產業演進中的中國企業戰略并購問題研究 (4408字)中小企業通向技術創新的捷徑：產學研合作 (3256字)企業發展戰略意義論 (4536字) 本站資料來于互聯網，我們不對內容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email: 站長統計 20 class=chgcolor我國建筑企業信息化建設的戰略分析 (4211字) 我國房地產企業市場定位策略研究 (3587字) 企業戰略管理與管理駕駛艙 (2934字) 談談企業的差異化戰略 (3174字) 發電企業現代安全管理探討 (6366字) 安全投資方向決策的研究 (7221字) 企業家權力制衡機制與企業治理模式 (11256字) 中國企業對外投資的模式分析 (4815字) 中國企業“走出去”趨勢跨國并購(1) (4337字) 淺析我國中小企業融資難原因及其解決途徑 (4719字) 本站資料來于互聯網，我們不對內容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email: 站長統計 展相協調及物流內部各環節相協調。物流管理是企業降低產品成本、縮短交易時間、提高經濟效益的重要途徑之一,是企業的“第三利潤源泉”。因此,企業應加強物流的管理,以獲取競爭優勢。改善和提高物流管理水平,具有重要的現實意義,有利于提高企業的基礎管理水平;有利于內部充分挖潛,提高經濟效益;有利于納入系統化、規范化、程序化的科學管理軌道;有利于促進和提高管理人員的業務水平;有利于積極引進各項現代化管理方法;有利于通過綜合治理,促進企業的整體優化。3.4 我國企業發展現代物流的戰略模式從物流的內涵和功能可知，發展現代物流對企業的戰略意義首先是可以降低成本，在此基礎上，再為企業的利潤增長和市場份額的擴大做出貢獻。若從長遠和戰略的觀點去思考物流在企業經營中的定位，則要將物流從企業日常管理系統水準升華到經營結構層面，建立起戰略物流的理念，將物流作為提高企業核心競爭力的戰略資源。3.4.1我國企業發展現代物流的目標模式通過積極引進和吸收國際先進物流管理技術，在國家有關政策和規劃指導下，普遍推廣普及物流管理技術，使物流逐步成為企業具有國際競爭力的重要戰略資源。3.4.2我國企業發展現代物流的戰略步驟（1）物流系統設計。應從成本核算和工作作業環節的最小單元開始，以降低成本和系統優化為原則，對企業從采購到銷售的全過程進行重新設計，從而確定物流活動內容和管理范疇。（2）明確企業物流服務的主體。應根據企業的具體情況選擇是發展完善企業自我服務的物流系統（像天汽集團、海爾集團等大型企業），還是將物流服務功能從企業生產活動中剝離出去（大部分中小型企業），這應對企業物流功能剝離退出成本和物流經營費用進行科學的測算后進行決策。（3）積極引入JIT、MPRII等管理技術，按供應鏈理論對企業內的生產管理進行整合，還應按物流管理思想對銷售系統進行優化配置。提高企業的配送能力、市場反應速度和售后服務水平。（4）建立企業物流的信息管理和控制系統，提高企業的物流管理現代化水平。（5）按ABC會計核算方法建立企業的物流成本管理制度。這包括建立物流成本核算、物流成本管理、物流預算、物流收益評估的方法和規范。（6）建立企業物流組織，保證企業的管理水平不斷提高。3.4.3我國物流企業的服務戰略的展開方向對物流企業來說，為了更好地向社會提供優良的第三方服務。可從以下幾方面實施企業發展戰略：（1）在市場細分和科學預測的基礎上，進行企業的市場定位決策。（2）按ISO9000或類似的標準，對企業所提供的物流服務進行質量設計。將企業服務承諾進行標準化和規范化，以便使無形的服務有形化。（3）引進EDI、GPS及條形碼技術等，開發企業的物流服務信息系統。（4）對上述內容進行包裝，并以此為基礎提出服務營銷策，組織專門的營銷隊伍開拓市場。（5）對企業可提供的物流服務進行合理定價。（6）對企業的網絡化擴張形式進行設計