第1講 現代企業管理概述(一)【本講重點】1.中國企業管理的現狀2.中國企業管理的五大問題中國企業整體存在的問題我國改革開放20多年來，涌現出了許許多多的優秀企業，這些企業從無到有、從小到大，見證了我國經濟的迅速發展，也對我國經濟的發展起到了重要的促進和推動作用。同時，我們必須看到，我國的企業在發展過程中存在著各種各樣的問題，這些問題是企業進一步發展的阻礙和瓶頸，只有清楚的了解問題、妥善解決問題，才能為企業開拓更廣闊的前進空間，中國的企業才能躋身世界名企之列。1中國的企業為什么做不大與國際上的一些知名企業相比，中國的企業規模往往不大，于是有人就提出了一個口號“把企業做大”，然而很多企業連“大”的意義都沒有明確，就開始拼湊企業，希望能拼出一艘“航空母艦”去與國際企業抗衡，然后在“大”還沒有做好的情況下，又提出新的口號“強”，于是又有企業一窩蜂的跟隨。沒有成熟的思想指導，只會盲目的跟風，這樣的企業怎么可能真正做大？在一本叫從優秀到卓越的書中，作者提出的兩個理論值得中國的企業借鑒。第一個理論：“因為優秀所以難以卓越”這給中國的企業和國人畫了一張肖像，很多中國人都非常優秀，“一個中國人是一條龍”，但是當許多中國人在一起的時候就“成了一堆蟲”，眾多優秀的中國人聚在一起使企業變得非常混亂，這就是優秀所以難以卓越。第二個理論：是卓越的定義作者給卓越的企業定了一系列的標準，其中一個標準是企業必須連續15年市盈率高于同行業平均水平的倍，全美國也只不過有17家企業能夠達到這樣的標準。以這樣的標準來衡量我國的企業并不是很合適，但是我們可以借鑒這個標準。2中國的企業為什么做不長世界銀行曾經進行過一個統計，美國企業的平均壽命大約是40年，而中國企業的平均壽命只有4年半，民營企業和私營企業更短，只有兩年零七個月。我國改革開放20多年來出現了無數的所謂“明星”企業，但是一批一批的都如同曇花一現般的消亡了。成立一個企業需要經過多少努力，經歷多少磨難，忽然之間哄然倒塌，實在讓人惋惜。為什么會有這樣的現象？一個重要的原因就是企業沒有經營管理好。3中國的企業為什么“一抓就死，一放就亂，一遠就瞎，一大就垮”在管理企業的時候還有一個問題，那就是“一抓就死，一放就亂，一遠就瞎，一大就垮”。我們說要“抓大放小”，但應該怎么抓？怎么放？什么才是合適的度？一個企業的范圍局限在一個地方時可能管理的很好，但是變成跨地域企業的時候，應當怎樣管理？中國的企業規模在中小型時垮塌的比例不是很大，往往是在快速發展壯大的過程中容易哄然倒塌，為什么？我們只有首先看到這些問題，才有可能去解決問題。中國企業存在的具體問題“摸著石頭過河” “摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言。在改革開放的初期，所有的事情都不明朗，什么都處于探索階段，所以我們只能摸著石頭過河。改革開放走到今天已經歷經20多年，人類已經進入21世紀，中國也加入了WTO，如果企業仍然固守“摸著石頭過河”，恐怕是自找滅頂之災，非得“淹死”不可，中國企業20年多年來這樣的例子并不少。西部牛仔現象在美國電影中，西部的牛仔橫槍躍馬馳騁在草原上，突然之間發現前面有一只老虎，于是馬上拔槍，對準老虎就是一槍。中國的企業家和職業經理人現在似乎也變成了這些西部牛仔，每天“馳騁”在茫茫的商場上，去解決如同老虎一樣的問題，可是一個企業的問題每天遠遠不止一個，所以企業家和經理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包圍著，無窮無盡的問題圍繞著企業家和經理人，使他們從早晨忙到黃昏也忙不完。有效溝通不暢中國企業傳統的溝通模式是垂直單向溝通，即從上到下一層一層的溝通，但是缺乏“回路”，沒有從下到上的溝通，也沒有橫向的溝通，這是一種已經無法適應形勢的溝通模式。溝通不暢在很多企業是逐漸演變的結果。企業創立初期，一共才十幾個人，不用溝通大家的目標和想法也很一致。當企業得到迅速的擴展，人員激增，溝通也變得困難起來，違規違紀的事情時有發生，于是很多企業采取了嚴格監控、細化管理的方法，但是結果卻變成員工拒絕溝通，情況進一步惡化，制度越嚴厲、失控越嚴重。圖1-1 溝通不暢的演變過程有效授權困難企業在規模很小的時候無需授權，老板一個人分配工作就可以了，當企業規模增大之后，不得不面對一個問題：如何把權力向下交遞？這時有效授權就可能出現問題。1中國企業授權的兩個前提中國企業的授權有兩個前提：第一，我必須認識被授權人；第二，我必須信任被授權人。而問題在于人與人之間的信任并不是永遠不變的，所以中國企業家往往一會兒把權力下放，一會兒又把權力收回，使得下屬不知該如何開展工作。這種授權方式的結果是無人可授權。世界級大企業的授權模式則不同，他們不需要認識被授權人，也不見得要信任被授權人，但是他們的授權模式帶來的結果是企業迅速擴張。2授權的三種模式命令式授權命令式授權很簡單，即由上級發布命令，由某個員工去完成某項工作，下屬必須接受，沒有反對或者建議的權利。命令式授權的最大缺陷在于接受命令的員工往往會口頭服從，心里卻可能不服從，甚至陽奉陰違、耽誤事情。層級式授權層級式授權是中國企業最流行的授權模式。中國有一句俗話叫“官大半級壓死人”，即企業的授權完全按照等級進行分配，官越大權力越大。層級式授權的缺陷是容易出現“上有政策、下有對策”的現象。【案例】一些公司的部門經理級以上的管理人員有應酬權，但是卻分為不同級別，如部門經理一次可以花費500元錢，總經理則可以花費1000元錢，這就是明顯的層級授權。當老總的應酬客戶一次花費了800元，沒問題，當經理的要是一不小心花費了800元，那么多出來的300元怎么辦？自掏腰包？不會，經理很可能就會開成兩張發票，每張500元，還賺200元呢，這就是“上有政策，下有對策”。目標式授權目標式授權的優點是目標明確、責權清晰，是一種有效的、科學的授權模式。企業首先要確定整體發展方向和戰略意圖，把企業的使命和遠期目標形成一個具體的、可以度量的目標系統，根據目標系統進行資源整合和規劃，再按照規劃來進行有效的授權，這種授權模式可以大量的節約高層管理人員的工作成本。【案例】一些優秀的企業是如何解決高層管理的工作成本的呢？方法非常簡單，用目標式授權，企業把高級管理人員的薪酬待遇分成幾個部分，首先是基本工資，第二是獎金，第三是福利，第四是職務津貼。同時在擔當這個職務的時候企業會給一定數額的消費標準，不管你怎么用，余下來的算本部門的，超出部分由部門補上，這樣做的目標只有一個：切實完成企業交給你的工作任務。所以一些國際企業的CEO常常非常“小氣”，一般只請客人喝杯咖啡，而不是用龍蝦鮑魚來招待。【自檢】請您判斷下面的授權分別屬于哪種模式？A張經理對下屬小王說：你去寫一份有關產品的市場報告，3天之內交給我。B甲公司董事會在召開會議之后，把會議決定以文件的形式下達給各個部門。C乙公司規定，應酬報銷的數額按照級別依次遞減，總經理可以報銷的數額最高，部門經理其次，員工最低。D丙公司規定，部門經理一年的應酬費用是10萬，多不退、少不補，全部由部門經理在完成工作任務的大目標下自由支配。E部門經理老趙遇到問題的時候一般都是自己做決定，然后交待下屬去辦。F李總在員工大會上宣布了公司本年度的目標，號召所有的員工一起努力實現目標，以達到雙贏。_見參考答案1-1管理體制不科學1忽略對管理體制的學習和設計中國改革開放20多年來，企業導入了大量的先進管理體系，但是大部分收效甚微，一個重要的原因就在于企業忽略了對管理體制的學習和設計，而是急于求成，急著實施，急著看到效果，可是往往“欲速則不達”。企業只有先發現問題，找到方法，才能設計解決問題的過程，確定需要的工具，一些企業家往往是看到問題后馬上就想解決，而完全忽略了解決這個問題要進行怎樣的過程設計、要使用什么工具。2管理體制混亂“不管是黑貓白貓，只要抓住老鼠就是好貓”，一些企業用這句話為自己混亂的管理體制做辯解，認為管理混亂不要緊，只要能實現目標就可以了。可是事實上，落后的管理體制會浪費企業的資源、阻礙企業的更大發展，世界上知名的大企業無一不是采用了科學高效的管理機制。突破企業成長極限企業在不同的發展時期有不同的目標，每一次達到一個目標之后，也是同時達到了一個成長極限，就好像是房間里的天花板，限制了企業向更高更遠的目標前進，這時企業必須突破這個極限，才能進一步發展。總的來說，企業發展有四個階段，每個階段都有一個“成長天花板”。1第一階段企業在創立初期，最關心的問題是業務利潤，這時它的驅動力主要是創意、社會關系以及把握機會的能力，當企業賺到了利潤時，就遇到第一個成長“天花板”。2第二階段在第二階段，企業的目標是占領市場份額，所以要靠業務來驅動公司的成長，要快速地占有市場、擴大業務來促進成長，有些企業甚至犧牲利潤來擴大市場份額，這種現象在中國的家電行業非常突出。3第三階段在第三階段，企業要加強內部管理，這時主要的驅動力不是機會，也不是市場份額，而是管理，在企業內部建立流程管理規范，克服沒有管理而出現的“無政府主義”和“官僚主義”。前面講到的有效授權，就是通過克服大企業的官僚主義弊病來突破成長天花板，目前我國許多企業都處于這一階段。4第四階段第四階段也是最高階段，強調學習與創新，一個企業只有不斷學習、不斷創新，才能獲得新的生存和發展空間，才能不斷進步和擴大。【自檢】請您根據所學知識填寫下面的表格。企業發展階段第一階段第二階段第三階段第四階段主要目標主要驅動力見參考答案1-2【本講小結】本講的主要內容是分析中國企業管理存在的問題。首先，討論了我國改革開放20多年來眾多企業整體存在的問題，即三個為什么：為什么中國的企業做不大？為什么中國的企業做不長？為什么一抓就死、一放就亂、一遠就瞎、一大就垮？然后，一一講解了企業存在的各種具體問題，包括：“摸著石頭過河”、“西部牛仔”現象、有效溝通不暢、有效授權困難、管理體制不科學。最后，指出企業在不同的發展階段有不同的目標和動力，企業必須突破各個階段的成長極限，才能得到更大的發展空間。【心得體會】_第2講 現代企業管理概述（二）【本講重點】1.企業管理的核心基礎2.危機管理的內涵3 管理系統導入的誤區企業管理系統概述1企業管理系統的定義企業的管理系統包括企業的規章制度、工作流程、考核機制、薪酬體系、招聘培訓制度等等。一套科學的管理體系能夠為企業最大程度地節省成本，激發員工的工作積極性，幫助企業創造最大的效益。2企業管理的意識基礎任何一種管理體系都有其意識基礎，只有先了解意識基礎才能找到著力點，否則只能事倍功半，勞而無獲。【案例】某公司的人力資源部經理抱怨說：“公司非常重視管理，進行了大量的投入，市場上一有優秀的管理書藉就馬上買回來，有優秀的管理課程就組織員工去學習，有優秀的管理體系也是立即引進，可是花了這么多人力、物力、財力，所做的工作收效卻甚微，員工們越來越不相信管理體系，簡直是變成了狼來了，為什么會這樣呢？”專家問：“你們公司整個管理體系的意識基礎是什么？”經理茫然：“我只聽說過美式管理、日式管理、中式管理，沒有考慮過管理的意識基礎是什么？”下面我們分別介紹中式管理、日式管理、美式管理的意識基礎。中國企業管理強調主人公意識建國50多年以來，中國企業一直都強調“主人公意識”，這確實能在一定程度上激發大家的積極性，但是很多人認為既然是主人，那就不需要管理了，因此中國企業的管理一度很混亂，可以說主人公意識是中國企業管理的一個弊端，我們強調了這么多年的“主人公意識”，卻并沒有把企業管理好。日本企業的管理核心是保險意識日式管理有世界知名的五個法寶，分別是：第一，終身制，即員工一旦進入公司，只要不犯大錯誤、公司不倒閉，那么就可以在公司工作一輩子；第二，緩慢晉升制，企業不贊成如“坐直升飛機”般的快速晉升，必須有一定的工作年限，取得了一定的工作成績才能晉升；第三，非職業生涯設計，一個生產部經理工作幾年之后，可能會被調到銷售部工作，通過輪換工作來換位思考；第四，質量圈，即強調產品的質量，也強調員工的質量；第五，集體決策，通過集體的力量來取得更大的進步。日式管理的核心基礎是第一個法寶，即終生制，企業用保險意識來換取員工的忠誠，可以說是比較成功的，日本企業的員工隊伍一般都比較穩定。美式管理的核心基礎是危機意識美式管理的核心認為一個企業要想真正獲得有序的發展，就必須把企業和全體員工置身于危機之中，在危機中獲得生存和發展，這就是美式管理的核心危機管理。誰動了我的奶酪一書曾風行世界，關鍵原因就是這本書的作者用簡單的語言說出了美式管理的核心。最近幾年的企業調查發現，世界500強企業中美國企業的數量在上升，而日本企業則是下降，可見，危機意識更能有效地促進管理。戰略管理、目標管理、人力資源管理、市場營銷管理、戰略導向的財務管理等等一系列目前國際上普遍采用的優秀的管理模式都首先建立在危機意識的基礎上，因此企業要想導入優秀的企業管理模式，首先需要改變觀念，建立危機意識。所有的企業都有自己的管理體系，關鍵問題在于企業的管理體系是建立在主人公意識的基礎上還是危機意識的基礎上，這是一個分水嶺。危機管理不是一個口號，而是實實在在的行動和措施。危機管理的內涵【案例】世界首富比爾蓋茨有一句名言，“微軟離破產只有18個月”，作為世界上最強大的企業的首席執行官，仍然具有這樣強烈的危機感，可見危機意識在美國和西方優秀企業的管理體系中確實占據著核心地位。當今世界憂患意識最強的是猶太民族，猶太人在教育孩子的時候有一個經典案例，父親把孩子抱到很高的一個地方，對他說“兒子，你放心的往下跳，爸爸會接住你”，于是孩子開心地跳了下來，這時父親居然紋絲不動，看到孩子摔得哇哇大哭，還教育兒子說：“在這個世界上，你誰也不能相信，包括父親，你只能相信你自己。”通過這種方法，猶太人從小就被灌輸了危機意識，所以長大以后就會小心謹慎、思想縝密。第3講 現代企業管理概述（三）【本講重點】企業管理的初級階段企業管理的高級階段企業管理的初級階段企業管理的層級我們可以把企業管理分成九個層級，其中第一級到第四級屬于第一階段，第五級到第七級屬于第二階段，第八級、第九級則是第三階段。1經驗管理中國人很重視經驗，但是經驗管理作為最初級的管理層級具有很大的局限性，因為經驗屬于過去，而當今的世界變化太快，我們說“今天的災難往往源于當年的英明決策”，如我國過去工業學大慶、農業學大寨，可是現在大寨在退耕還林，所以僅僅向經驗學習是遠遠不夠的，我們主要的學習方向是向未來學習而不是向過去學習。2效率管理“時間就是金錢，效率就是生命”在中國流傳甚廣。很多行業中的企業效率非常高，如中國的家電行業就有極高的效率，但這些企業沒有合理的利潤，一些企業正因為效率過高，反而導致產品積壓、陷入困境，所以企業真正應該追求的不是效率，而是效益。【案例】深圳市政府對于合格的企業有一系列的標準，其中一條是勞動密集型企業的人均產值每年不得低于人民幣70萬，而某家跨國公司的人均產值是人民幣1000萬，為什么跨國公司可以產生這樣高的效益，而國內一些企業人均產值甚至連10萬錢都達不到？這樣怎能維持生存？怎能參加競爭？3成本管理目前很多企業都非常重視控制成本，但用什么方法去控制成本？光靠勤儉節約還不夠，因為勤儉節約控制的成本只能是小部分，真正要大規模地控制成本，就必須在戰略的導向上進行流程的優化和組織的優化。一些企業在得到一定的發展，形成一定的規模之后，往往會出現“兩低一高”現象。規模采購成本低，生產成本低，但是管理成本高。人多了、事多了，所以扯皮、搞貓膩、層層審核、官僚主義等現象就多了，造成管理成本居高不下，甚至把“兩低”的優勢全部抵銷。所以大企業必須充分利用兩低的優勢，集中解決一高的問題。4質量管理關于質量，有兩個關鍵問題。第一，質量的靈魂是什么？第二，質量是誰決定的？【案例】沃爾沃汽車把質量重心放在安全上，這就是它的質量靈魂，整個公司的企業文化都以安全為核心，所以它的研發、廣告宣傳也是以安全為核心，研發出3點式安全帶、防側撞氣墊、整體性的汽車結構等等，最近沃爾沃還推出了對于孕婦來說最安全的汽車。5人性管理近幾年管理界非常推崇人性管理，有人說人最難管，可是卻可以用最簡單的辦法管理，關鍵是解決兩個問題，第一是能力問題，第二是意愿問題。第一個問題解決能不能干，第二個問題解決愿不愿意干。這兩個問題都解決了，人也就能管理好了。6知識管理有的企業常常會遇到這樣的問題，企業的關鍵員工一旦跳槽，就會把公司的技術、圖紙、客戶，甚至資金都帶走，出現這類問題的關鍵是企業對知識的管理力度不夠。企業往往把注意力放在固定資產上，而忽略了企業中最重要的知識、技術等無形資產。可以說，中國企業對知識的管理遠遠落后于世界級的知名企業。7創新管理創新目前是一個時髦的詞，人們都愿意標榜自己是創新者，遺憾的是一些企業打著創新的旗號在加速企業的滅亡，這些企業一年一個想法，每年都有創新，今年以人為本，明年進行創新，改為科技領先，到了后年還創新，又變成服務第一，目標不斷的變，最后自己都不知道，到底要做什么。一個企業的核心價值觀和文化內涵是經過多年、甚至幾十年的磨練逐漸形成的，不能隨便以創新的名義更改。8文化管理廣義上理解，文化是人類生存和繁衍的模式。按照這樣的邏輯，如果文化是先進的，能夠與時俱進，那么民族和文化就可以生生不息地向前發展，不斷的繁衍；反之如果文化是陳舊落后的，那么文化和民族將會同時消亡。同樣，企業文化是指企業生存和發展的模式，企業文化不是一個口號，而是明確地告訴員工支持什么，不支持什么。9戰略管理戰略管理是最高級別的管理，其重要性毋庸置疑。只有站在整體戰略的高度，才能為企業規劃正確的發展方向，我們必須以戰略意圖為核心來管理企業。【案例】20多年前美國和日本的科技力量相當，但是兩者的戰略目標完全不同，日本的戰略目標是研究成果是用來獲利的，美國的戰略目標則是科技的研發是用來統治世界的，所以現在美國和日本在世界上處于兩個不同的位置。麥當勞在中國的第一家餐廳在深圳，餐廳開業之前，麥當勞在河北的農村默默無聞地種了九年土豆，這是怎樣的一種精神？麥當勞的戰略導向就是堅定不移地進入中國市場，把漢堡包推向廣大的中國市場。圖2-1 企業管理的層級遞增圖【自檢】請您根據企業管理級層表進行簡單的自我內部評審，回答下面的問題。1企業在哪些階段做的好，有什么經驗？_2企業在哪些階段做得不夠，需要怎樣加強和改進？_3還有哪些管理階段根本就沒有建立起來，企業打算怎樣著手去建立？_第4講 現代企業管理概述（四）【本講重點】企業管理的系統管理系統導入簡圖企業管理的系統企業管理系統分類企業管理從原則上可以分為五大系統，分別是：發展戰略規劃、規范化管理、人力資源管理、市場營銷管理、財務管理。五個系統相互關聯，缺一不可，構成一個整體的管理模型。發展戰略規劃發展戰略規劃包括公司戰略、競爭戰略、職能戰略、品牌戰略、信息分析、資源配置和核心競爭力等，其關鍵詞是可持續發展。規范化管理規范化管理包括核心流程、組織結構、工作流程、部門描述、崗位描述、規章制度和管理控制等，其關鍵詞是數字化管理。人力資源管理人力資源管理包括目標管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、崗位價值、人才招聘和企業培訓等，其關鍵詞是企業文化。市場營銷管理市場營銷管理包括市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團隊、通路渠道、客戶管理、銷售技巧和價值鏈分析等，其關鍵詞是品牌內涵。財務管理財務管理包括財務預算、成本費用、企業信用、投資決策、債務重組和收購兼并等，其關鍵詞是企業效益。五個管理體系中最關鍵的系統是發展戰略規劃，其他的四個系統都是為了支持整個企業的戰略意圖和戰略目標的實現。但是目前，我國企業管理的核心一般是財務管理，以財務為核心是絕大部分中國企業的特點。在窮爸爸，富爸爸一書中，作者闡述了這樣一個道理，窮富之間真正的區別不在于你口袋里有多少錢，而在于你的思維模式。如果你的思維模式是富人的，即使現在沒錢也沒有關系，等到時機到來你就能夠成為富人；而如果你的思維模式是窮人的，那么不管給你多少錢，你最終還是窮人。企業管理也一樣，如果僅僅以財務為核心，最后企業還是會為財務頭疼，只有以戰略意圖和戰略目標為核心，才能有效地解決企業的財務問題。如何導入企業管理系統管理系統導入簡圖不少中國企業都愿意花力氣導入世界先進的管理系統，可是往往卻不小心進入了各種誤區，結果造成勞而無功，甚至是浪費。下面給出一張管理系統導入圖，這張圖能夠簡單明了地說明企業管理系統的程序。在這張圖中，七個管理程序環環相扣，目標管理系統、人本管理系統和危機管理是平臺，整個企業的管理系統能夠循序漸進按部就班。圖2-2 企業管理系統導入圖【自檢】中國農耕文化的啟迪。中華民族有五千年的文明史，兩河文化孕育了古老的中華民族，兩河文化以農耕文化為指導，而農耕文化必須務實，腳踏實地。請思考：中國是一個農業大國，為什么我們在管理企業的時候卻常常“不農民”？【本講小結】本講的主要內容是建立科學的管理機制。首先介紹了企業管理系統的定義及其作用，并分析了中式管理、日式管理、美式管理各自的意識基礎，重點分析了危機意識的作用和內涵，指出企業的管理體系應當建立在危機意識的基礎上。然后，一一講解了企業管理的九個層級，依次是：經驗管理、效率管理、成本管理、質量管理、人性管理、知識管理、創新管理、文化管理、戰略管理。最后，介紹了企業管理的分類和管理系統的作用力，指出企業在導入管理系統時存在的誤區，并用一張管理系統導入圖簡單明了地說明企業管理系統的程序。【心得體會】_第5講 企業戰略規劃概述（一）【本講重點】中國企業的問題幾個關于戰略的問題在前一部分我們介紹了企業管理系統的有關知識，重點指出現代企業想要追求可持續發展，必須高度重視管理，而一個企業要想構建系統化、科學化的管理體系，必要的一個前提條件是建立健全企業發展的戰略規劃系統。這一部分我們將重點講解企業發展戰略規劃的相關知識。中國企業的問題1中國企業存在的問題我們已經詳細探討過中國企業存在的問題，主要問題有：約80的企業管理者信奉“事無巨細，親力親為”，結果，企業業績不佳，管理者卻累得頭發花白、神經衰弱，這就是我們前面講的“一抓就死”。另外20的企業管理者則信奉“抓大放小，充分放權”，結果，大事沒抓住，小事沒做好，小事變成大事，這就是“一放就亂”。約80的企業至今沒有清晰的發展規劃，還在“摸著石頭過河”，這些企業沒有方向和目標，結果除了“忙亂”什么也得不到。另外20的企業制定了戰略規劃，但是缺乏執行的力度，結果戰略規劃變成了“鏡中月，水中花”，這些企業同樣無法持續發展。中國企業的問題似乎總是“按下葫蘆升起瓢”，20多年來無數企業前赴后繼，不斷掉進幾乎相同的陷阱。縱使能夠產生一些“明星企業”，也往往是曇花一現，難以長久持續的經營，更加無法達到國際級企業卓越的境界。2案例分析下面我們通過分析三個案例來說明企業戰略規劃的重要性。【案例】案例一：某企業面對強大的市場競爭對手的挑戰，無論在資本實力、研發技術、人才隊伍、通路渠道、品牌聲譽、客戶關系等方面均處于明顯的劣勢，這時候企業應該怎么辦？分析：在企業明顯處于劣勢，在所有的技術、關系層面上都沒有競爭優勢的時候，企業要想突圍，只有考慮在戰略層面上找到出路。案例二：某大型國有企業在改革開放后由于不能適應市場變化，一度經歷了6年的嚴重虧損。后經堅定和痛苦的變革，初步擺脫困境，并極有可能成為國內同行業的領跑者，并占有一定的國際市場。但該企業目前依然面對國內、外強大競爭對手的挑戰，盡管該企業的主要產品目前已在國內同行業名列前茅，甚至在國際市場也數一數二，但企業綜合實力的國際地位仍然很低，面對當前的處境，該企業下一步應該怎么辦？分析：我們不能阻擋中國加入WTO，也不能阻擋國際企業進軍中國市場，企業能做的就是順應形勢，制定合理的發展戰略規劃。案例三：一企業代理了多種國際知名品牌的印刷器材，在中國市場份額達到了30，排名第一，目前企業遇到了“成長天花板”，面臨著三個發展方向：第一，密集型增長，加強營銷網絡。據估算，企業花50萬元人民幣就可以在中國的一個地縣設立一個辦事處，這筆投資第一年就能收回成本，第二年就能開始賺錢；第二，一體化戰略。既然企業已經代理多種國際名牌印刷器材，近水樓臺先得月，可以建立一個印刷廠，需要費用3000萬元；第三，多樣化戰略。除了代理印刷器材外同時代理油墨、絲網等相關產品。企業應當作出何種選擇？分析：很多企業在發展過程中都會遇到如何做決策的困惑，到底應該如何確定企業下一步的發展方向呢？這時必須結合企業的整體發展戰略規劃來做出正確的決定。幾個關于戰略的問題企業發展戰略規劃的認知戰略規劃的定義戰略規劃是指相對較長時間段內的具體目標和策略，這個時間段的長短要根據每個企業的情況而定，一般來說企業應當做三五規劃，即三年和五年規劃，20、50年的長遠規劃太虛無縹渺，對絕大多數的企業來講，并沒有太多的實際用處。在戰略規劃的定義中有一個關鍵問題，那就是：當明天真正來臨的時候，你和你的企業是否已經做好了準備？【案例】某大企業的高層管理者得意地說：“我們企業最重視戰略規劃，花了幾百萬請專家專門做規劃。”別人問道，“那你們戰略規劃的核心內容是什么？”他回答：“我們的目標遠大，要走出國門、走向國際，成為世界知名企業！”“完了？” 專家問。“完了！”這時專家搖頭說：“你的企業規劃不是戰略規劃，至少不是一個完整的戰略規劃，最多只能算是戰略的前奏。”一個企業戰略規劃的前奏就是編制一個美麗的夢，但是僅僅有夢還不夠，還要有實現夢的具體行動計劃，通過規劃，我們編造美夢，然后用行動圓夢，再規劃，再圓夢，循環反復，不斷前進。圖3-1 戰略規劃制定與實施循環圖兩種工作方法和兩種企業家1兩種工作方法不同的工作方法會帶來不同的結果，這里介紹兩種典型的工作方法。正三角形工作方法企業制定目標之后，立即付諸行動，仿佛看到目標就在前方，但是在沖向目標的過程中困難重重，不斷出現的各種問題可能會導致最終無法實現目標。倒三角形工作方法企業在制定了戰略目標之后，緊跟著進行核心的業務流程及組織結構設計、市場調查及經營計劃等相關工作，把各項準備工作都做好了，順理成章的就完成了目標。這種方法雖然進度慢一點，但是能夠保證工作越做越順暢。圖3-2 不同工作方法的差異圖2兩種企業家企業家也可以分為兩種類型： “報時型”的企業家“報時型”形容一些企業家工作沒有計劃，遇到一個問題就解決一個問題，缺乏整體的規劃，因為這類企業家總是后知后覺，所以最終會在競爭中被淘汰。 “做鐘型”的企業家“做鐘型”的企業家工作有明確的目標，能夠按照預定的目標做出切實的規劃，整個企業有明確的方向和堅定的目標，與之無關的事情概不考慮，一心按照目標和規劃堅定的前進。企業戰略目標的構成1增強應變能力變是世界上惟一的“常數”，世界在不斷變化，消費者也在不斷變化，消費者不會對某一個產品永遠忠誠，所以企業戰略規劃的意義不是“不變”，而是“應變”，要增強企業應變的能力。2企業戰略目標的構成及其關系任何一個企業的戰略目標都應該由兩個部分組成，第一部分是規劃出來的目標體系，也叫做預謀性的部分；第二部分是針對變化的反應，也叫做應變部分，這兩部分結合起來就是企業實際實施的整體戰略。戰略目標的兩部分之間相互聯系、相互制約，預謀的越充分，應變的量越少；預謀的質量越高，應變能力越大。圖3-3 企業戰略目標組成關系圖第6講 企業戰略規劃概述（二）【本講重點】戰略導向對國家或地區的影響戰略導向對城市的影響戰略導向對企業的影響企業發展導向的結果1以產業為導向的產品經營在中國改革開放20多年的時間里，幾乎所有的企業都在走同一條路，那就是以產業為導向。企業以產品為導向是天經地義的，可是以產業為導向進行產品經營的行業最終都會走向價格戰，所不同的是行業的集約度越高、行業發展越快，價格戰爆發的就越快，而行業相對落后一點，價格戰來的就慢一點。目前中國很多行業的利潤空間在一點點的縮小，大家都抱怨競爭越來越激烈，一些企業表面很風光，市場份額每年在擴大，可是實際上所賺取的利潤卻越來越少。【案例】中國的家電行業是最典型的以產業為導向最終引發價格大戰的例子。我們可以看到，這幾年來，人們的收入在不斷提高，而電視機的價格卻在一路下跌，目前市場上一臺普通的29英寸電視機只能賣1000元，純利潤少得可憐！而十年前一臺29英寸電視機的價格遠遠高于現在的價格！據統計，去年中國所有生產電視機的廠家的總利潤之和僅僅相當于日本索尼公司在中國分公司利潤的60%。2以戰略為導向的品牌經營以戰略為導向的品牌經營能夠保證企業的可持續發展，可以說，企業要想在越來越擁擠的市場中站住腳、冒出頭，就必須完成戰略轉型。【案例】案例一：日本在電視機行業一直占據著領先地位。日本首先生產出了黑白電視，等到中國的企業生產黑白電視的時候，日本又推出了彩電，受到消費者的熱烈歡迎，中國的企業緊跟其后也制造了彩電，可是日本又有了新的戰略目標，那就是等離子、背投、液晶，當年電視機再貴也只是幾千元，現在一臺液晶電視要賣幾萬元，甚至十幾萬。日本企業的成功之處就在于其在戰略上的領先。案例二：好利來公司原來是一家很小的企業，所經營的產品很普通蛋糕，公司經過逐步的發展，后來又推出了月餅、湯圓、甜點等一系列產品，同時公司經過認真的思考和討論，確定了好利來的戰略口號是“關愛”，即好利來的產品不僅是蛋糕、月餅、元宵，更代表了一種生活，一種關愛，所以當人們有喜慶的事情時，首先會想到好利來的產品，這時公司的品牌就樹立起來了。事實證明，好利來公司在短短幾年時間內打敗了眾多競爭對手脫穎而出，成為全國聞名的企業。案例三：山西的一個焦炭廠面臨行業競爭，因而獨辟新招，其他的焦炭廠都非常臟亂，而這家廠卻花力氣種樹、種草，粉刷所有的墻壁，把那些礙眼的黑灰都擦掉，有人不理解說“你做炭，居然把黑灰去掉，還花這么多錢種樹，瞎干！”可是在全國許多煤炭廠紛紛倒閉的時候，這家焦炭廠卻成了環保的好典范，并因此大大獲益。下面我們對一些地區和一些國內外大企業的戰略導向進行評價，僅供參考。表3-1 一些地區和國家的戰略導向評價表國家、地區戰略定位戰略特色戰略跨度前景預測日 本經濟擴張仿制、利潤短、中危機臺 灣生產、政治工業、臺獨短危機韓 國工業生產生產基地短危機德 國精細生產機械、汽車中穩定印 度開放服務、軟件中佳美 國全球擴張啞鈴式長極佳中 國改革開放生產基地短、中但愿香 港低稅金融中心短危機上 海開放金融、貿易長佳北 京政治中心統籌長穩定深 圳科技、物流揚長避短長佳表3-2 一些企業的戰略導向評價表企 業戰略定位戰略特色戰略跨度前景預測諾基亞全球本土化長極佳沃爾瑪全球反傳統長極佳IBM全球服務、咨詢長極佳海 爾國際差異化長佳秦 池全國廣告短危機中 集全球規模、品種中佳招 商全國網絡長佳某焦炭廠突出重圍環保中佳好利來全國關愛中佳【本講小結】本講的主要內容是企業發展戰略規劃的概述。首先，通過對中國企業存在的問題進行總結，說明為什么要強調企業的發展戰略規劃，并通過分析三個案例進一步說明了企業戰略規劃的重要性。然后，講解了戰略規劃的定義、前奏和實施，介紹了兩種不同的工作方法及其帶來的后果，并介紹了兩種不同類型的企業家及其對企業的作用力，此外，還分析了企業戰略目標的構成，指出了中國企業在理解戰略概念時存在的四個誤區。最后，對比討論了兩種不同的企業導向及各自給企業帶來的結果，強調企業要以戰略為向導，完成戰略轉型。【心得體會】_第7講 企業戰略規劃概述（三）【本講重點】戰略概念的誤區企業戰略分析系統簡圖戰略概念的理解誤區我國企業對戰略規劃的理解存在著非常普遍的誤區，主要有四個方面：第一個誤區企業的戰略規劃并不是預測，任何要掌控未來的企圖都是不現實的，試圖預測未來的結果就是懷疑當前。我們所強調的戰略規劃需要具備的是“前瞻性”，而不是“先知性”，即對于今后可能發生的事情要進行前瞻性的判斷，而不是先知先覺。第二個誤區戰略規劃并不涉及未來的決策，我們今天所作的決策不是去決定“明天要做什么”，而是決定“今天必須為不確定的明天做些什么”。換句話說，也就是不去管明天會發生什么，而是關注目前的思想和行動必須包含怎樣的未來性。所以企業應當做三年、五年規劃，而不是高唱20年、50年的宏偉目標。第三個誤區戰略規劃的作用并不是用來消除風險，按照巴威克定律，風險越大可能帶來的回報越大，把資源投于未來本身就有風險，這是經濟活動的規律，所以一個成功的戰略規劃不是去消除風險，而是要提高一個企業承擔更大風險的能力。中國有太多的企業沒有面對危機、抵抗風險的能力，關鍵的原因之一就是戰略規劃不健全。第四個誤區不能把戰略規劃簡單的看成是一項技術，大部分技術都需要量化，但是戰略通常是不能量化的，戰略規劃更多的是代表思想、分析、判斷和責任。所以，企業的決策者要負擔起整個企業的戰略規劃，肩上的擔子和責任非常大。【自檢】請您判斷下面的說法是否正確。為什么？1企業在制定戰略規劃時，主要是確定發展目標，也就是企業的發展藍圖和美好遠景。（ ）2不管采用什么方法，只要能把工作做好就行了。 （ ）3倒三角形的工作方法雖然開始慢一點、繁瑣一點，但是有助于后續工作的順利開展，能夠推動目標的順利實現。（ ）4企業的戰略目標包括兩個部分：預謀部分和應變部分，兩者相互聯系、相互制約。（ ）5企業的戰略規劃就是對未來的決策，決定了“明天做什么”。（ ）6戰略規劃不是一項簡單的技術，大部分時候不能被量化。（ ）7越大的風險才可能帶來越大的回報，一個成功的戰略規劃能夠提高企業承擔更大風險的能力。（ ）見參考答案3-1企業戰略分析系統戰略規劃一般有三種，分別是短期規劃、中期規劃和遠期規劃，不管哪一種在我們的觀念中都應該是向前規劃。事實上，一個真正務實的發展戰略規劃應當從回顧開始。【案例】一家企業的老總來向專家請教問題。專家問他：“你的企業是什么時候成立的？”老板回答：“10年前。”專家說：“你能不能總結一下當時你的情況，為什么你能當老板，而其他人卻不能？老板說：“當時我特別辛苦，每天風餐露宿，非常努力，吃了別人吃不了的苦。”專家說：“這么說來，十年前你的成功要素是勤奮。五年前你的企業在行業已經小有名氣，當時你最大的成功要素是什么呢？三年前呢？”老板回答：“五年前是因為有一些伙伴相信我，和我一起打江山，我有了一個團隊，不再是一個人單干了。三年前，企業的業績達到了頂峰，因為當時我結交了主管這個行業的副市長和三個主管部門的處長。”專家總結：“五年前你的成功要素是團隊，三年前是人際關系，請繼續。”老板接著說：“可惜一年前，企業的業務一落千丈，因為副市長和處長被免職了，直接影響了企業的業務。”專家：“你已經找到了成功因素和阻礙因素，現在你可以根據自己的結論為企業制定戰略規劃了。”任何一個企業要想做出真實有效的發展規劃，首先應當回顧企業的發展歷程，總結出企業在不同歷史階段的成功要素和失敗教訓，以此作為基礎材料與現狀進行對比分析，這樣才能充分地了解企業目前的優勢和劣勢，進行準確的定位，做出合理的決策。第8講 企業戰略規劃概述（四）【本講重點】企業的業績理念指紋使命 愿景 戰略定義企業戰略規劃的立體結構企業的“業績理念指紋”“業績理念指紋”是目前國際上比較流行的一種分析工具，主要運用五個基本要素和兩個杠桿來對企業的現狀進行分析。五個基本要素五個基本要素分別是指：企業的使命和抱負是否清晰，對全體員工的滲透力有多大？企業是否有明確的目標體系，是否還在“摸著石頭過河”？企業的組織結構是否合理，能否支持企業的發展？企業是否已經建立了有效的業績反饋和績效考核制度，是否能夠激勵員工努力工作？企業是否還建立了合理的薪酬激勵機制，做到獎罰分明？這五個要素環環相扣，形成一個整體。圖4-1 五個基本要素示意圖我們可以分別根據每個要素對企業進行分析，評價企業目前在每個方面所達到的程度，還需要進行哪些改進。兩個杠桿兩個杠桿分別是指控制協調的杠桿和激勵的杠桿，每個杠桿都有三個組成部分。【案例】一家企業的老總抱怨本企業人才失去平衡，中層以上的管理人員過剩，而車間里的基層管理人員不夠。老總感到很頭疼，因為車間里的管理人員要求有豐富的工作經驗，在社會上不容易招到，而行政管理人員雖然過剩，但是也不能輕易開除，所以處于兩難的境地。專家說：為什么行政人員越來越多，他們是從哪里來的？不就是從車間出來的嗎？他們就有豐富的經驗，可是不愿意回到車間，為什么？因為你們企業的激勵機制是偏向于管理人員，管理人員的待遇好于車間技術人員，要想解決你的難題，就要調節激勵杠桿，提高對車間技術人員的獎勵，讓車間技術經理的待遇不比其他經理差，甚至更高。三個月以后，這家企業的老總高興地告訴專家，企業的人才開始回流到車間，難題解決了。兩個杠桿作為分析工具使用可以分為三個級別：普通、良好和卓越，我們可根據企業的實際情況做出評價。一個優秀的企業至少要有一項卓越，其他兩項達到良好，根據企業的需求具體分配，如企業甲在人力資源方面達到卓越，但是在財務管控和營運管控上達到良好就可以了，企業乙的財務控制達到了卓越，其他兩項則是良好。激勵杠桿的運用也是一樣。如果兩個杠桿的三個內容都在普通以下，那么企業就處于危險地步了。【自檢】請您根據企業的“業績理念指紋”理論，回答以下問題。五個基本要素分別是請運用五個基本要素對你所在的企業進行評價兩個杠桿分別是請運用兩個杠桿對你所在的企業進行評價見參考答案4-1企業戰略規劃的立體結構1企業的使命、遠景和戰略企業的使命、遠景和戰略屬于概念的范疇，理解和掌握這些概念，有助于我們更好的制定戰略規劃。企業的使命所謂使命，簡單的說就是企業為什么要存在于社會，它的存在有什么意義。企業的使命能夠為組織內所有的決策提供前提，企業所有的決策必須符合企業的使命。此外，企業的使命描述了一個持久的事實，在很長的時間里，我們都是基于這個事實來工作。企業的使命既沒有具體的時間限制，也沒有具體的量化指標，可以同時為企業外部和內部人員提供戰略性的指導。企業的遠景企業的遠景是指希望企業發展成什么樣。企業的遠景指導戰略和組織的發展，描述了一個鼓舞人心的事實，可以在一個特定的時期內實現，為內部人員提供指導。企業的戰略企業的戰略更加具體，就是擊敗現有和潛在競爭者的計劃。企業的戰略是一系列的決策和舉措，決定了企業所提供的產品和服務是否能創造高于成本的價值，企業的戰略會