試論國有企業兩權分離的組織保證FoRU試論國有企業兩權分離的組織保證,建立和完善現代企業制度的攻堅戰中,如何規范公司I-L法人治理結構并有效運作,從而實現所有權與經營權的真正分離,是一個必須認真解決的關鍵問題.(一)傳統企業制度的弊端與公司制改造中的缺陷使所有權與經營權并未真正分離隨著社會生產力不斷向前發展,傳統企業日益暴露其弊端和缺陷:一是政企不分,政企難分,把企業當作政府的附屬物,將所有權與經營權混為一談.盡管經歷了放權讓利,下放經營自主權,實行租賃,承包制等過程,仍末從根本上解決傳統企業走上市場這一基本問題.二是兩權分離中.國有資產的所有者缺位或出資人未到位,未能建立起對經營者的激勵和約束機制,所有者與經營者的責任不清,權限,利益關系不明確.在這種制度缺陷的安排下,政府各部門都能以國家所有者自居,對企業的決策,經營,人事進行直接或間接的干預,但對由此產生的后果并不承擔具體責任;在不完善,無約束的改制中,一些企業的經營者成為政府的”特命全權大使”.其中有些人充分利用到手的經營權一方面架空國家所有者,形成”內部人控制”一切的局面;另一方面,負盈不負虧,以不變應萬變或混水摸魚,使自己成為窮廟里的富方丈.這種所有者失控和經營者”內部人控制”的奇特現象,甚至使改制后的公司難以做到真正履行責任和義務,更談不上切實轉換企業經營機制和著力增強企業的科技開發能力,市場競爭能力,抗御風險能力.三是國有資產管理,運營,監督的責任不清,傳統企業的資金不具有流動性,使有限資源難以優化配置.時至今日,政府實際仍管理著千萬個國有企業,但鞭長莫及,政府是遠在企業之外行使所有者職能.由于來自所有者追求盈利的壓力對企業來說并不強烈,政府對其監督,監管也不嚴格,從而導致損害所有者權益的事例屢屢出現而得不到認真的追究,等等.在此種狀況下,有限資源實難得到優化配置,企業擁有的有形資本和無形資本很難在不停的循環和周轉中不斷地生出金蛋來.(二)建立公司法人治理結構的前提條件.是真正實現所有權與經營權的分離所有權是反映生產資料歸誰所有,也就是人們在生產資料占有方面的關系.經營權則是指企業對資產的占用權,支配權,收益權和處置權,它反映人們在生產資料使用方面的關系.兩權分離是社會化大生產的客觀要求,是公司制的重要產權基礎,是建立公司法人治理結構的前提條件.在兩權分離下,所有者對企業擁有最終控制權;出資者對所形成的財產擁有所有權;并按投入企業文/張雪敏資本的大小享有權益.企業則擁有包括國家在內的出資者投資形成的全部法人財產權,成為享有民事權利,承擔民事責任的法人實體.依法自主經營,自負盈虧,照章納稅,并對出資者承擔資產保值增值的責任.這種兩權分離的設計,可以解決我國多年來想解決而未能解決的在國有資產所有權性質不變的條件下,使產權明晰關系落實到企業中去的難題.在社會主義市場經濟條件下,資本運動仍然具有無限性,補償性,增值性和流動的趨利性等特點,”作為人格化的,有意志和意識的資本執行職能”原理告訴我們,資本運營必須有”有意識的承擔者”.根據十五屆四中全會決定要求:”一一一一一一一一一一一一一一有者通過對國有資產授權經營機構的嚴格監管,并做到權能真正到位.授權經營機構受國家所有者之托,依據公司法以股東的方式來行使職權,這里至關重要的是一定要選派稱職的股東代表或董事,使國有法人股東能切實到位.以上是所有權與經營權實現真正分離,公司法人治理結構有效運作的基礎.(三)要確保法入治理結構的有效運作.必須建立統一決策,各負其責,協調運轉,有效制衡,富有效率的新的組織機構與傳統”兩權合一”業主制,合伙制企業,兩權尚未分離的國有企業相比,公司制的一個最大特點,就是企業完全由一個由股東會,董事會,監事會,高級經理層以及其他利益相關者組成的法人治理結構所管理并運作.這個治理結構直接行使公司法人財產權,成為企業真正意義上的權力,決策,管理等中心,從而奠定了它在現代公司制企業中的核心地位,并為企業的發展提供了堅實的制度保障.根據公司法的規定,股東大會是公司最高權力機構,它在法人治理結構中具有極其重要的地位和作用.股東”用手投票”和”用腳踢票”對于企業生存和發展至關重要,千萬馬虎不得.但是,在前階段試點運作中,很多的國有企業改為國有獨資公司和授權經營,使股東大會的設置流于形式,成為一件擺設而不能發揮其作用,使企業改制淪為國有獨資企業的翻版.還有一些改制并上市的公司,因國有股東缺位和國有股不能流通,證券市場極不規范,而導致股東大會總體上全部流于形式而徒有其名.總結以往經驗,當務之急是給法人治理結構中的股東大會正名還權,使其履行必須履行的最高權力;并使公司股東的權利和義務對等,股東之間法律地位平等,從而確保所有者和出資人的合法權益不受侵害或損害.公司董事會,處于法人治理結構的中樞地位,對公司的生存和發展具有決定性作用,它由股東大會選出,代表全體股東的利益,維護出資人權益.它對股東大會負責,對公司的發展目標和重大經營活動作出決策,聘任經營者,并對經營者的業績進行考核和評價.為避免個人決策失誤或一個人說了算,避免董事會在歷史慣性作用下變相成為原總經理后又成為董事長的個人決策機構,董事會必須實行集體決策,每個董事應對作出決策承擔受托責任,以便在同意或不同意的事后檢驗中得到應有的獎懲.因此,法人治理結構的核心所在是一種權力相互制衡,具有規范決策程序和議事規則的新型的組織制度,它使得參與決策者不能輕易地說同意或不同意,而必須經充分調研,深思熟慮,然后才能作出各自的決斷.由董事會聘任的經理人員組成公司執行機構,實行經理或總經理個人負責制,這是與作為公司決策機構的董事會實行集體決策制的重要區別.董事長與經理之間不存在領導與被領導的關系;經理必須對董事會負責并報告工作,但不是按傳統做法僅對董事長(法人代表)個人負責.經理與副經理及部門經理之間的關系則是領導與被領導的關系,被領導者必須服從領導者的領導,以建立起高效率的運轉有力的指揮和管理系統,這是公司法人治理結構中極其重要的關鍵所在,是增強公司內部凝聚力,向心力和提高市場競爭力的重要組織保證.強調這一點,既有利于改變單一任命制條件下所產生出來的經理們的思維定勢,又有利于防止改制后的公司陷入無入負責或無原則的內耗之中.一旦運作起來后,董事會應對公司的經營活動予以切實的監控,促使經理人員堅定地執行董事會的決策,千方百計地提高公司的經營業績,一旦發現經營業績達不到目標要求且無解救之良策時,應按程序召開董事會解聘聘用人員的職務,使公司在“能者上,庸者下,獎懲對應”的機制中永葆不斷創新的活力.國內外無數事實證明,在同樣一塊天和地,同樣的宏觀環境下,一個好的公司領導班子不僅可以使業績良好的企業長久保持旺盛的活力,而且可能把一個不怎么景氣的企業救活搞好.反之,一個極不負責,鬧不團結,毫無績效可言,又沒有任何約束的領導班子,不僅不能搞好劣勢企業,而且可以把一個優勢企業搞亂弄垮.因此,必須警鐘長鳴,切實建立健全具有激勵和約束機制的公司法人治理結構,以確保企業持續,快速,健康地向前發展.同時還需強調的是,在完成了公司法人治理結構的組建后,應做到”新三會”,”老三會”雙向進入,交叉任職,限制兼職,即國有獨資和國有控股公司的黨委會可以通過法定程序進入董事會和監事會,”兩會”中都必須有職工代表參加,董事會,監事會,經理層及工會中的黨員負責