電子講義：協調的目的是有效地領導認識人的行為規律，把握協調的藝術 今天我們討論的主題是領導協調藝術，關于領導協調藝術，我想從兩個層面上和大家討論。第一個層面想從理論上和大家探討，到底什么是領導協調藝術，它有一些什么樣的理論觀點。第二個層面想和大家從方法藝術的層面討論，怎么樣認識人的行為規律以及提高領導者協調的能力問題。我們談的第一個題目是協調的目的是有效地領導。不久前，美國財富論壇進行了一項研究，調查了世界五百強中的部分高層主管，請這些主管回答解釋，為什么他們在管理活動中會出現失敗。根據調查結果看，這些主管回答，失敗的主要原因是由于缺少在組織當中協調人際關系的技能。近年來，我們國家行政學院也曾經先后對四十多個部委的司局級領導進行了一項問卷調查，請他們回答，關于領導所需要的十種能力，并對這十種能力進行排序，把他認為最需要的能力排在前面。根據回來的問卷分析，結論是什么呢？排行榜首的，他們認為最需要提高的是協調能力，占到了問卷的79.8%。那么為什么協調能力成為當今領導者的最重要的問題呢？我們知道二十一世紀的今天，我們所面臨的是一個什么樣的社會，是社會轉型，體制轉軌這樣的時期。這種轉型和轉軌時期也是一種矛盾的高發期，怎么樣順利地渡過這種變革當中出現的矛盾的震蕩帶，對于在管理當中的領導者和管理者們提出了很高的協調能力的要求，也就是要求他們提高自己解決問題、協調問題的能力。第一點我們就是和大家談談領導與協調的關系。領導就是對人和事物之間復雜關系的協調，確切地講，所謂協調是指領導者運用自己的權力、威信以及各種方法、技巧，使領導活動中的各個因素、關系、環節、層次和諧起來，行動一致，形成組織活力，社會合力，以便使組織里人的資源得到最大的有效的利用。在現代管理當中，由于人、事和物之間的關系變得益復雜。多元化的社會，每個員工的想法，價值觀念都存在著差異，那什么是差異呀？差異就是矛盾，而我們領導者，管理者每天面對著許許多多的差異和矛盾，因此，在領導活動中，每天面對的是這些矛盾和對抗，協調就成為領導者的一項非常重要的職能。協調也就成為維系組織正常運轉的紐帶。因此，著名的組織理論專家本尼斯指出，組織要想生存下去，必須完成兩個相互關聯的任務，一個就是內協調，一個就是外協調，內協調是對組織內部成員之間的一種關系、矛盾、活動的處理和協調；外協調是要協調本部門和外部環境的關系。也正是從這個意義上講，領導是對人和事物各種復雜關系的一種協調。由于領導者處理社會人際關系能力不同，會產生不同的權利效應，而領導者處理人際關系，我們稱作領導者的社會智能或者叫領導者的社會人際智能。它包含著這樣四層含義：第一個是控制自己和別人情緒的能力；第二個是與人協調溝通的能力；第三個是了解別人的思想、需求、動機、價值觀念的能力；第四個是了解自己情緒指數的程度。什么是情緒指數呢？比如，一個人是自信還是不自信，人是急躁還是沉穩的，以及人是勇敢無畏的還是膽怯的等等，這樣一些情緒反映的程度，我們叫它情緒指數。我們說一個高控制者是能夠不斷地控制自己情緒以調整自己行為方式來適應組織變革。生活中，我們經常碰到這樣一些現象，一些智商高的人未必是事業的成功者，而情商高的人呢，他必定會事業成功。比如羅斯福總統，他被認為具有二流的智商，卻有一流情商的政治家，所以在美國歷史上被稱為是最卓越的領導者，連任了四屆美國總統；而尼克松，被認為是具有一流的智商，可是他的情緒能力一塌糊涂，在“水門事件”中，黯然下臺。這就是說有的時候，智商高的人，他往往是某一方面的專家，而情商高的人，他卻有一種綜合、協調、平衡的才能。因此，用我們中華的一句古訓來說，一個成功的領導者，應該是一個人情練達的人。我們說人情練達的人，就是一個情商高手，善于協調的領導者和管理者。比如我們的周恩來總理，他是這方面的典范。用美國著名的管理大師卡耐基的一句形象的話來說，一個成功的管理者，15%是靠他專業技術知識，而85%是靠他待人處事的藝術。第二點，協調中的領導3r原理。在現代組織中，領導者要想取得組織績效，達到組織目標，應該說主要不是靠他個人的努力奮斗直接獲得的，更重要的是要通過調動組織內部人的積極性，或者說調動組織內部人的資源去共同完成。所以，組織就成為一個有益協調的社會單元，而健康的集體就是一個成熟的人際關系網絡。在這個成熟的人際關系網絡或者這個社會單元中，要想產生組織效應，通常是要由三個互相協調運作的因子共同來決定的。產生效能的這三個協調因子，一個是資源，第二個是關系，第三個是結果。那么這三個協調因子由于都是由r子打頭，資源叫resource，關系relation，結果result，所以在協調理論中也稱作為“領導三r原理”。第一個協調因子，我們叫它“r1”，也就是資源resource，它是指組織中人的資源，是人可以直接奉獻出來的智能。這個資源是存在于員工頭腦中的知識、能力、技能和動力，而且人們用這個資源還可以去獲得組織的間接資源，像財物，技術等等，所以resource是專門指組織中的人的資源，存在于員工當中的知識資本。第二個協調因子，我們叫它“r2”，關系relation，它是指組織當中人與人之間的一種相互關系。正如著名的管理專家庫澤斯提出的，“領導是一種關系”。他強調領導是一種把人的資源轉化為組織成果的一種動力關系，所以庫澤斯指出，領導是一種關系，是基于一種領導者和被領導者之間，相互需要和利益的關系，沒有這種關系，也就無所謂領導，也只有深刻地理解了這種服務關系，才能后找到釋放出更大關系潛能的秘訣。第三個協調因子，結果，我們叫它“r3”，也就是result，它是指組織目標達到的程度，它是通過群體當中的合作、協作、解決矛盾來實現的。結果是可以去衡量的，比如，效率、效益、創新、革新以及政府的優質服務，它是可以作為客觀標準衡量的。我們剛才講的協調過程就是領導者怎么樣把人的資源轉化為組織成果的運作過程。我們說在產生領導效能的這三個協調因子中，r2是核心的動因，因為如果r2 運轉的正常，可以把r1人的資源成功地轉化為組織績效，如果r2運轉得不正常，或者說沒有力量，那么就會使r1這個資源消失，或者這個資源被封閉，或者走入歧途，直接影響到組織的績效r3是否會取得成功。在理論層面上，我們談第三個小問題，管理的本質是協調。在現代的管理當中，無論是東方管理還是西方管理，都把協調作為維系一個組織正常運轉的重要紐帶。而且我們東方管理的特點是一種追求和諧的管理模式，和諧的管理模式的使命是協調人際關系，處理組織內部人和人之間的沖突與矛盾，使組織內無謂的內耗降到最低程度，從而產生內聚效應，以群體的合力向外抗爭。因此，在這個過程中，領導者就要比他的下屬更加善于協調，溝通和交往。 返回頂端第二個方面，我們想從方法和藝術層面上來探討領導協調藝術，也就是認識人的行為規律，把握協調的藝術。因為協調的藝術內容非常豐富，我們重點從下行協調、上行協調兩個角度來探討這個問題。第一點要學會讀人。在進行下行協調的時候，首先管理者要了解下屬，他是什么樣的。我們說世界上最難的事是了解人，世界上最有意義的事也是了解人，但是把人了解得徹底是非常難的事，因此對人的行為的認識和了解更是協調的前提和基礎。比如了解下屬的職業能力、心理狀態、工作關系、人際關系，所以我們說一個賢明的領導者無不深諳人性，就是要了解下屬的個性特點，他的心理狀態，包括他的情感，他的動力，他的動機，他的需求，他的意識等等。了解人的心理從而有針對性地運用協調藝術來提高人的積極性，來調動人的積極性，使人的資源得到最大的發揮。那么怎么樣了解人的行為、心理，是個非常復雜的問題，我們可以運用管理學上的歸因理論，來揭示人的心理、行為這個秘密。我們說這個歸因理論是通過結果尋找原因這樣一種管理理論，因為人的行為和人的心理是密切聯系在一起的，人們往往通過對行為的判斷，來推斷他的心理、需求、動機等等，也通過人的心理來推斷他可能采取的行為方式。而行為是可以觀察到的，行為是指個體外顯的動作，比如走路、工作、跑步、吃飯等等，用我們的感官，用儀器可以記錄下來，觀察并加以分析的，所以行為是顯見的，而心理深藏在人的內心世界深處。但是行為和心理是一對孿生姐妹，誰都離不開誰，所以人們往往通過行為表現來推斷人們的內心世界，這就是我們說可以運用歸因理論來了解人們的心理、思維等活動。第二點我們談一下重視下屬的“領導生命周期理論”。在進行下行協調的時候，可以運用領導生命周期理論，根據不同的下屬來進行差別管理，權變領導理論認為一個有效的領導，不完全取決于領導者個人的才能品格，也不完全取決于某種固定不變的管理風格和行為方式，它強調要把領導行為、工作行為和下屬的成熟程度結合起來考慮。我再解釋一下領導生命周期是什么，它就是指領導活動像人的生命一樣，它是一個有周期變動的發展過程，它強調領導方式與環境變量與下屬對象有機統一的協調發展，因為它是一個非常重視下屬的，強調要根據下屬的不同成熟程度采取不同方式的一種理論模型。那么什么是下屬的成熟度呢？我們說成熟度包括兩個方面內容，就是在一個組織環境中，一個是承擔工作的能力狀態，還有一個就是承擔工作的心理狀態。承擔工作的能力狀態，也叫能夠做，或者就是能力，包括三個因素，一個人的知識、經驗和技能組成了一個人的能力。承擔工作的心理狀態是說他愿不愿意做領導讓他做的這項工作，這個也叫意愿，意愿也包括三個因素，一個是信心，第二個是動機，第三個是投入。根據這個下屬的成熟狀態，我們每個組織當中，人員可能處在高低不平的成熟狀態，一共有四種成熟狀態。第一種是不成熟，不成熟狀態的下屬是對某項工作既沒有能力，又不愿意去承擔這項工作，屬于成熟程度比較低的；第二種是初步成熟，處于這個狀態的下屬有熱情，有干勁，但是目前尚缺乏足夠的經驗去承擔領導讓他干的這項工作；第三種狀態是比較成熟，處于比較成熟狀態的下屬，他有能力，但是他不太情愿或者沒有更大的意愿去干領導讓他去干的這件事；第四種狀態叫成熟，處在這個階段的下屬，既有能力又愿意干領導讓他干的這項工作。根據下屬這種高低不平的成熟狀態，我們領導者應該采用相適宜的領導方式。比如處于不成熟階段的下屬，我們就要用指令式的方式，指令式的領導方式就是命令他干這項工作，以及要給他指示，什么時候干，何時干，怎么干才能干好；處于初步成熟階段的下屬，我們采用的領導方式應該是引導式，告訴他怎么干，激勵他干好這項工作，給他信心，給他打氣；處于第三階段比較成熟的下屬，這個時候更多的采用的是一種參與式的領導方式與他共同決策，鼓勵他參與管理，而且要用他的長處；處于成熟階段比較高的第四階段的下屬，我們采取更多的是一種授權式的領導方式。在實際工作當中，我們可以用這樣一個標準來區分你的下屬，就是擁有知識的多和少，追求理想抱負的大和小（作為標準下屬可分有四種狀態），我們根據這種狀態，我們采取相應的方式進行差別管理。第一種人是那種多知識、多追求和抱負的人，這種人文化知識水平比較高，也愿意建立一番讓人贊賞的事業，所以他們在工作中表現出吃苦耐勞、勇于承擔責任，把追求事業作為他人生的第一需要，敢于承擔風險。那么對第一種人，我們領導者就應該給予充分的授權，把富有挑戰性的任務分配給他們，并且給他們更寬松的工作自由度，使他們從工作中獲得那種成就感，滿足感。第二種人是那種多知識、少抱負和追求的人，這種人的特點就是文化知識水平比較高，但是他們沒有太大的意愿去建立一番令人贊賞的事業，所以，他們對于工作采取一種中庸式的，適可而止的態度，必要的工作認為還是應該努力奮斗的，但是他們決不刻苦地去求索。那么對于第二種人，我們管理者、領導者使用的方法就是鼓勵他們去參與決策、參與領導，并且把決策建立在他們支持的基礎之上，多聽取他們的意見，分配工作要適度，而且要和他們進行感情的交流、溝通，從情感上幫助他們克服管理上遇到的困難。第三種人是那種少知識，多抱負和追求的人，第三種人他們的特點是可能在文化知識方面有一些局限性，但是他們有個非常顯著的特征，就是他們愿意為某一個目標而付出艱辛的努力。對于第三種人，我們領導者的方式就是激勵，鼓勵他們，不時地鼓勵、稱贊他們，使他們從工作中獲得那種自尊，滿足感，而且要注意經常對他們加以培訓，給他們提供學習的機會，使他們獲得真本事，有實力。第四種人是那種少知識、少抱負和追求的人，這種人在現實中是落伍的，得過且過，做一天和尚撞一天鐘，他們成熟程度比較低，那么領導在分配任務的時候就應該對他們采取一種說服、教育、而且是指令式的方式，告訴他們怎么工作，給他們指定詳細的工作內容，指出具體的工作目標，告訴他們怎么干，何時干，怎么干好。用這個標準來區分人，也僅僅是一個方面，我們知道人是千差萬別的，一個標準不可能把人的所有的方面都窮盡了，所以作為賢明的領導者，管理者，就要做一個細心的觀察員，觀察你周圍下屬，他的工作狀態、心理狀態，他的職業特點，他的個性特征，從而我們有針對性地開展工作，工作起來才會得心應手，取得事半功倍的效應。第三個方面我們談談在協調中要建立起領導者的人際太陽系。我們說在現代管理中，領導者是憑借著權力，還是非權力性影響力建立起來的領導秩序有很大差異，因此國外的管理學界提出一個領導者的人際太陽系，來測量領導者是否有協調能力，大意是說，根據下屬和領導關系的遠近，來描繪一個以領導者為太陽系恒星的一個圖示，在周圍有很多軌道，如果離領導者這個恒星軌道上遠的下屬多而離他近的軌道上下屬少，說明這個領導力弱，反之，如果離這個恒星領導者近的軌道上的下屬多，比較遠的這個軌道上的下屬少，說明這個領導力強，協調能力強。我們把它稱為引力藝術，這種引力藝術是存在于領導者和被領導者之間無形的力量，就是說它的遠近決定了領導者對下屬的吸引力的大還是小，而這種引力，除了來自于領導者的權力、地位之外，更主要、更多的是來自領導者的非權力性影響力。領導者應該根據這種規律，把下屬緊緊地吸引在自己的周圍，來調動他們的積極性，發揮他們的才干。這種非權力性引力，主要表現在以下幾個方面。第一個是領導者的作風，人格的引力。我們說真正的領導能力是來自于領導者品格的力量，正因為如此，領導者應該建立起自己非常良好和諧的軟環境、小環境、就是使你的組織環境具有道德品位，把人才都吸引在你的周圍，發揮他們的作用。在一個組織當中，在一個單位，單單是因為領導者的作風的不同，就會產生極大的不同的吸引力。這種作風越民主、越端正的領導者對下屬會產生很大的吸引力，因為領導者個人的品格才能會使人對你產生一種征服人心的力量，會產生巨大的感召力，這種巨大的感召力、征服力主要不是來自你的地位、你的權力，更主要來自于你的品格、人格，或者說你的正確的作風。因此我們說領導者要真正地發揮自己的作用，就要樹立正確的人生觀，價值觀，這是我們所說的吸引力。如果不是這樣，不但不會有這個吸引力，還會有排斥力，人家對你避而遠之。第二點關于非權力性影響力就是助人發展的藝術。幫助人發展的藝術，司馬遷的史記當中，白里溪說過一句話，“人往高處走，才向善政流。”人往高處走，我們說這是一般人的心理趨向，才向善政流，就是一個良好的組織環境，一個良好的管理環境，是把人才留住的根本。那些緊緊地把下屬吸引在自己周圍一道工作的領導者，是幫助下屬繼續發展，給下屬提供更多發展機會的領導者和管理者。如果是那種怕紅杏出墻，不給下屬更大發展機會的領導者，你也別指望你的下屬對你的事業傾注更大的精力和潛能。所以要緊的不單單是你讓下屬感覺到你是信任和尊重下屬，更重要的是你是那種讓下屬脫穎而出，幫助他發展的領導者，你的這種胸懷、胸襟、風格，會使下屬對你產生更大的積極性欽佩，會緊緊跟著你，跟隨你一道去工作。第三點我們說非權力性吸引力當中的加壓反飽和藝術。在下行協調的時候，假如你發現你的某個下屬在工作當中根本不聽取他人的意見，扯皮打折扣，不聽招呼，這個時候你就要想到可能這個下屬的能力達到了飽和，呈現出排他反應，這個時候你就要果斷地運用反飽和措施，調換他的工作，給他增加新的工作壓力，使他在新的工作壓力面前，否定自己，重新認識自己，進而不斷地調整自己。這樣的話，不但有助于克服下屬的自負癥，而且還能夠培養他應付新的環境挑戰的能力，具體的這種反飽和措施可以用高水準的工作施加壓力。我們說高水準的工作壓力，正如一位日本的著名企業家講的，如果一個人有百分之百的工作能力，假如你給他百分之八十的工作，那么他的能力會退步，假如你給他百分之百的工作，那么他的能力會停步不前，假如你給他百分之一百二的工作，那么會使他的能力有突破性的進展，這個企業家說的是符合組織行為理論。就是說我們領導要給下屬定什么跳起來夠得著的目標。第二是鼓勵人才流動，一個好的企業，一個有生機的組織，它鼓勵人才流動來增加壓力。這一方面是優勝劣汰，另一方面，也是給下屬增加繼續發展，求得生存發展，鍛煉自己的一種機會。比如，荷蘭飛利浦公司在海外有二百家子公司，人事部門還在不斷地搜尋能夠替代海外子公司經理的人選，所以很多人不敢怠惰，拼命地努力地去工作，來達到組織對他的要求。第四點非權力性吸引力，談談愛撫親和藝術。那么愛撫親和藝術，或者叫愛撫經濟學，是近年來，發達國家管理學當中推崇的一種激勵哲學，它是說在處理員工關系的時候，越來越重視人的情感和人的內心關系的一種優化和培養，因此，領導者要善于運用愛撫親和的藝術。在你的工作當中稍微的關心一下你的下屬，注視到他的存在，就會更大地調動下屬的積極性和主動性，使他為組織拼命地工作。特別是那種在工作中埋頭苦干，干事業的人，他更需要體味到組織當中人與人的溫暖、關心，所以領導者就要使你的組織具有道德品位，有人情味，這樣的話我們領導者就要對下屬運用親和愛撫的藝術。比如要尊重、要關心、要愛護、要理解、要寬容下屬，造成那種百家爭鳴、八仙過海的環境氣氛，使人們都把精力集中在為事業奮斗，而不是鬧組織中無謂的糾紛和沖突。領導者要善于體察下屬的困難，甚至鼓勵他開口說出自己的困難。在工作當中，有的下屬可能在家庭上、經濟上、身體上、工作上出現了很多的困難和矛盾，他自己不愿意開口，那么這個時候我們領導者就應該做一個細心的觀察員，鼓勵他說出自己的困難，在有條件有能力解決的時候，甚至在精神上給予安慰，能夠給予幫助，使他心情舒暢地工作。第三個小點就是在工作中要形成上下級之間相互信任、相互尊重的關系，我們說在下行協調的時候，上下級之間要以誠相待、配合默契，相互支持和諒解，而不要形成私人之間交往過密這種情況，更不要形成在組織里頭縱向的非群體的這種關系。這樣會造成人家覺得領導厚此薄彼，產生一種不滿情緒，這當然不利于工作的開展。例如我們說艾柯卡，這個人的性格非常直率，直言不諱，非常容易得罪人，但是他非常注重一種管理的效果，所以他的很多做法，人們都非常欽佩。在79年的時候他來到了風雨飄搖的克萊斯勒公司，這個公司面臨著倒閉，他創造了管理史上的奇跡，就是因為他善于管理，善于協調。他為了避免公司倒閉，決定要減少員工的工資，可是工會方面對他不信任。他首先說服、游說了國會給他進行貸款，有了這樣的物質保證，他動員工會削減工資的時候遭到拒絕，工會對他是敵對的情緒，于是他召開勞資雙方參與的會議，他在會上當場句宣布，本人下年度只拿一美圓工資，他的這個舉動使得工會方面瞠目結舌，很快就同意了他的主張。在度過難關的時候，犧牲自己的利益，以榜樣的力量樹立自己的權威，進行協調，沒有哪一條比艾柯卡更靈驗的了。下行協調我們剛才談了幾點，第四個我們談談把握上行協調的特點。在領導活動中，除了最高的領導者之外，每個人都有自己的上司，也就是說你都有和上級協調的問題。上行協調既是工作關系，也是組織關系，更是同志關系，還非得協調好不可，因此在進行上行協調的時候，我們一定要注意把握一些原則，因為上級領導是你取得工作績效非常重要的或者不可或缺的資源，所以把握上行協調要堅持四個方面的原則。第一個原則就是要盡心盡力地搞好本職工作，這是進行上行協調的前提和基礎。第二個要勇于挑重擔，為上級領導分憂，以個人的政績獲得上級領導的信賴和支持。第三要尊重服從上級，及時請示報告工作，以便爭得領導對自己工作的支持與幫助。第四要注意維護上級的威信，既不能自視高明，傲視上級，也不能投其所好。我們說上行協調并不是追求無矛盾狀態，而是說要處事公正，出于公心，所以在把握上行協調的時候，這四項原則我覺得是非常重要的。在進行上行協調的時候，我們可以把握