核心課程 北京和君創業培訓發展有限公司BeijingH JVanguardTraining DevelopmentCo Ltd 全程績效管理 一 績效評價與管理是企業人力資源管理的核心 也是一個難中之難的問題 思考企業的績效評價與管理問題要有系統思維 要基于企業人力資源戰略去建立人力資源評價體系 引入評價機制 構建評價的技術平臺 前言 一 系統思考績效與績效管理 系統思考績效與績效管理 績效是一個系統過程 績效的三個橫向內容是 1 決定績效的內在潛能 素質 以素質為基礎的績效管理competency basedperformance要點 依據戰略確定組織的核心專長和技能 尋找產生高績效的員工 組建高績效工作團隊 持續不斷的開發員工的內在潛能適應性 工作有很高的自主性 工作結果很難被量化 如知識型員工 研究型科學家 客戶服務員工 健康照顧工作者 沒有確定的工作任務 流動性工作 自我管理的工作 工作行為不受到監督 觀察 潛在態度被視為和績效結果同等重要 如服務部門工作和感性工作 系統思考績效與績效管理 2 實現績效的方式方法 行為 以行為為基礎的績效管理behavioural basedperformance要點 正確做事的方式方法 達成目標 結果的方法 職業化行為 職業化行為標準 職業化工作程序 有效率的工作方法 團隊合作 團隊建設 跨團隊跨職能合作 知識經驗共享 學習型組織 個體 團隊與組織行為的契合 企業文化 共同愿景 如何 做 以及表現 態度 工作熱情 投入程度適應性 與結果相比 行為可以更有效 更精確的被度量 工作雖然個體化 但被指定有固定的程序和相對比較穩定的行為方式 正確的行為鎖定 明確的努力目標 特定的行為程序 有持續的機會去觀測個體的行為 如持續的監管行為 系統思考績效與績效管理 3 績效結果 以結果為基礎的績效管理result basedperformance要點 戰略 目標與結果 關鍵結果領域 結果的測試維度 結果的價值 對組織的貢獻度 適應性 與行為相比 工作成果能夠更有效的被度量 工作的個體化 工作的最小監督性使一個工作存在很多方法可以達到同樣的結果 影響個人績效產生的因素具有穩定性和確定性 企業的理性化管理程度高 結果可度量 系統思考績效與績效管理 績效的三個縱向內容是 1 個體績效要點 個人的職責與任務 個體在團隊及組織中的角色與定位 個人績效的決定因素 系統思考績效與績效管理 2 團隊績效要點 團隊績效的水平與結構 不是個體的簡單向加而是團隊的結構與活力 團隊的合作 組織內部的人際與合作能力 3 組織績效要點 基于戰略的核心專長與技能 戰略實施的工具 組織績效的表達 長期 短期績效的協調 組織目標與績效 組織績效評價的多維度 什么是績效 1 1績效的定義 績效 概念的沿革與發展完成了的工作任務 績效 結果 或 產出 績效 行為 績效 結果 過程 行為 素質 績效 做了什么 能做什么 績效 完成了的工作任務 體力工作者 完成了分配的工作任務任務清晰關注焦點 這個工作怎么做 把這件事做的最好的辦法是什么 局限性 任務邊界的模糊化你的任務是什么 應該是什么 你覺得怎樣做才能有所貢獻 在你執行任務上有什么障礙應該被排除 表示績效結果的概念 責任 關鍵結果領域 KRA 關鍵績效指標 KPI 目的 目標 產量等 缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產生的 工作執行者執行任務的機會也不平等 過分強調結果 導致追求短期效益 績效 結果 或 產出 績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為 績效可以定義為行為的同義詞 它是人們實際的行為表現并能觀察到 績效包括在個體控制之下的 與目標相關的動作 無論這些動作是認知的 驅動的 精神運動的 還是人際間的 績效 行為 績效 結果 過程 行為 素質 結果 做什么 行為素質 如何做 優秀績效 考核結果和行為的比較 實際收益 預期收益將個人潛力 能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去 評價歷史的工具 而更在于關注未來適合知識性員工 創新性的工作 績效 做了什么 能做什么 1 2績效考評與績效管理 績效考評是指一套正式的結構化的制度 用來衡量 評價并影響與員工工作有關的特性 行為和結果 考察員工的實際績效 績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統 它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程 績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識 并協助員工成功達成目標的管理方法 績效管理不是簡單的任務管理 它特別強調溝通 輔導及員工能力的提高 績效管理不僅強調結果導向 而且重視達成目標 促進員工實現工作目標和個人和諧發展的過程 績效管理的定義 有關績效管理需要強調的三點 績效管理首先是管理 不是人力資源部的專利 涵蓋管理的所有職能 計劃 組織 領導 協調 控制 績效管理是一個持續不斷的交流過程 該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成 績效管理不僅強調工作結果 而且重視達成目標的過程 績效管理是一個循環過程 在這個過程中 它不僅強調達成績效結果 更通過目標 輔導 評價 反饋 重視達成結果的過程 績效管理 績效考評 組織為什么需要績效管理 組織的使命 組織發展戰略 組織的目標 業務單元的目標 資金人員技術信息支持 每個職位的責任 個人的績效 組織的績效 團隊的績效 組織目標與績效管理 1 3為什么要實行績效管理 組織需要注意的問題 組織需要將目標有效的分解到各個業務單元和各個員工 組織需要監控目標達成的各個環節上的工作情況 組織需要得到最有效的人力資源 以便高效率的完成目標 管理者為什么需要績效管理 組織目標的傳達 組織目標的分解 傳達對員工的工作期望 以及各項工作的衡量標準 了解信息 工作計劃和項目執行情況 員工狀況 及時發現問題并糾正績效偏差 績效管理中的角色 績效管理的實施 計劃 交流 觀察 評價 溝通 各級管理者 考核指標的建立 細化到每個職位 HR及管理者共同的責任 考核制度的細化 根據部門特色 職能特色 部門管理者 績效管理系統的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者 人力資源部 人力資源部門的管理責任 設計 試驗 改進和完善績效管理制度 并向有關部門建議推廣 在本部門認真貫徹執行企業的績效管理制度 以起到示范作用 宣傳企業員工的績效管理制度 說明貫徹該項制度的重要意義 目的 方法與要求 督促 檢查 幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度 培訓實施績效管理的人員 收集反饋信息 包括存在的問題 難點 批評與建議 記錄和積累有關資料 提出改進方案和措施 根據績效管理的結果 制定相應的人力資源開發計劃 并提出相應的人力資源管理決策 1 明確自己的績效責任與目標 做什么 為什么做 結果是什么 2 參與目標 計劃的制定 組織的要求 目標必須達成理由 3 尋求上司的支持與所需資源 責權 費用 工具 渠道等 4 及時獲取評價 指導與認同 好不好 是否滿意 如何改進偏離 5 獲取解釋的機會 消除誤解 解釋原因 員工為什么需要績效管理 二 潛在績效管理 素質與素質模型 企業遇到的問題對企業來講 是選人重要還是培養人重要 在員工的價值創造過程中 到底是哪些因素在起作用 績效的高低到底是由什么決定的 如何尋找產生高績效的員工 提高員工的適崗率 如何全面地認識員工 什么是素質 決定素質的因素有哪些 企業需要什么樣的人 何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產生高績效 如何組建高績效的工作團隊 如何設計互補性的人力資源模型 使人力資源產生結構的力量 建立素質模型的流程及技術實施怎樣的 素質模型怎樣在企業的人力資源管理中得到應用 作出高質量的人事決策至關重要但難度很大 沒有什么決策比人事決策更難做出 后果會持續作用這么久 但是總的說來 經理們所做的提升和人員調配決策并不理想 一般說來 平均成功率不大于0 333 在多數情況下 三分之一的決策是正確的 三分之一有一定效果 三分之一徹底失敗 PeterDrucker 拆分方案有很多種 但如果聯想有第三個楊元慶或郭為 也許就不是一分為二 而是一分為三了 柳傳志 人事決策的難度來自于多方面 決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離 人本身的復雜性 知人知面不知心 缺乏必要信息 決策者之間難以達成一致缺乏明確的價值取舍決策者個人因素 蓋洛普的觀點 選對人比培養人重要微軟的觀點 微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累 微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗 微軟的素質觀 迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關注眼前的問題 不論是否在工作中都應如此非常強的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念 善于表達 勇于面對挑戰 快速反應 聯想需要三種人才 能獨立做好一攤事的人 能帶領一班人做好事情的人 能審時度勢 具備一眼看到底的能力 能定戰略的人 聯想高層關于人才的討論認同公司的價值觀 能創造利潤 怎么辦 認同公司的價值觀 不創造利潤 怎么辦 不認同公司的價值觀 能創造利潤 怎么辦 不認同公司的價值觀 不創造利潤 怎么辦 聯想人的素質觀 良好的道德素養 出色的專業修養 敬業的職業態度 危機意識 競爭意識 合作意識 善于學習 善于總結 1 核心競爭力與素質 二 潛在績效管理 呼喚核心競爭力的時代來臨 核心競爭力 是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭 并且取勝于競爭對手的能力的集合 是一個過程 即在這個過程中企業評價自身的優劣勢 將自己與競爭對手進行對比 并通過揚長避短的一系列行動 為顧客提供高于競爭對手的價值 核心競爭力的兩個重要因素 只有當顧客感覺到能夠從與企業進行的交易中獲得價值時 競爭優勢才能體現出來 然而人們對價值的訴求在新經濟時代已發生明顯變化 來源于創造出競爭對手難以模仿或復制的獨特產品 服務的資源與能力 傳統獲取核心競爭力的方法已然失效 何謂組織能力 系統能力 企業能夠以低于競爭對手的成本生產產品或服務 企業擁有獨特的融資渠道以降低對顧客的附加成本 企業能夠比其競爭對手更有效地管理成本和財務體系 人力資源管理與核心競爭力 可以看到 在整個企業價值實現的路徑中 人力資源管理成為聯系員工貢獻與客戶忠誠的橋梁 傳統人力資源管理面臨的挑戰 請各位回顧一下我們企業的人力資源管理實踐 并試圖列舉幾項典型工作 思考其背后的人力資源管理理念 1 只要努力 每個員工都能做好任何事情 2 唯有多給工資和福利 人們才會好好干活 3 員工發展重在彌補弱點 改進短板 4 決定企業業績的是產品 技術 工藝 而非人 5 傳統人力資源管理實踐 實踐白描 大多數公司根據員工所具備的技能 經驗背景選拔與任用員工 因為人力資源管理工作的目的之一是 控制風險 因此更關注 哪些壞毛病我們不能要 而不是 根據高標準強調我們要什么 大多數公司將多數時間與資金花在糾錯補缺上 效能低下 而不是在一開始就把人選好 員工績效改進的關鍵在于依據職責要求 遵循工作規范 按規則辦事 干一行就要愛一行 傳統人力資源管理面臨的挑戰 大多數企業都構建并開展著包括績效考核 薪酬管理 培訓開發 人員規劃等環節在內的人力資源管理工作 且大多工作流程 方法雷同 職能切割 同質化明顯 人的作用 人的潛能 等課題雖然在理論上不無意義 但在實踐中與企業的財務業績并無必然聯系 長此以往 企業并沒有關于此方面的突破性實踐 案例討論 醫生A和醫生B的故事 假設你是該醫院的人事部主任 有兩個職位需要你安排 一個是兒科醫生 另一個是兒科研究中心的主任 你手頭上有兩位醫生 A和B 的簡歷 你發現這兩位候選人有很多共同點 比如都有20幾年的兒科工作經驗 而且都獲得了相關醫療機構的專業資格認證 那么究竟誰適合做兒科研究中心的主任 誰又適合做兒科醫生呢 你還需要了解哪些方面的信息 請問一名優秀的兒科醫生應該具備哪些素質 一名兒科研究中心的主任應該具備的重要素質是什么 請各組討論15分鐘 委托一個代表用5分鐘講述你們的答案 注意 拋開你們對素質的已有概念 用最通俗的語言表達你們的觀點 素質的由來 素質 Competency 這一概念最早出現在1973年美國著名心理學家麥克利蘭 DAVIDC McClelland 發表的文章 Testingcompetenceratherthanintelligence 中 其觀點是 傳統的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在工作中一定會取得成功 1970年 當時美國政府甄選駐外外交官 ForeignInformationServiceOfficers FISO 麥克里蘭采用行為事件訪談法 BEIs 收集信息 研究哪些因素能夠預測一個外交官在未來工作中取得優秀業績 最后通過一系列總結與分析 得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異 從而找出了FISO的素質 素質的內涵 素質 Competency 又稱 能力 資質 才干 等 是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合 反映的是可以通過不同方式表現出來的知識 技能 個性與內驅力等 素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點 是決定并區別績效好壞差異的個人特征 素質構成要素舉例 素質構成要素的特點 相對于知識 技能 素質要素中的潛能部分難于通過后天培養 花費較高 且效果不佳 因為潛能形成與大腦生成過程關系密切 人腦的內在結構 所謂神經聯結部分 觸突 在經歷先天塑造與后天培養后 到一定年齡將不易改變 因此一個人潛在的動機 個性 自我形象 價值觀等在一定程度上也是持久不變 且與眾不同的 特點一 素質構成要素的特點 素質構成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用 在素質構成要素中 各個層面的要素層層相互影響 越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大 往往起到決定性作用 特點二 如果能夠憑借潛能來挑選員工 再施以相應的培養與開發手段 那么對員工素質的提升才能真正做到有的放矢 事半功倍 正如某公司一位人事經理所說 你也許能夠教會一只火雞去爬樹 但還是找一只松鼠來得容易一點兒 素質如何有效驅動績效的實現 動機 個性 自我形象 價值觀 社會角色 態度以及知識與技能等都決定并作用于人的行為 以至最終驅動績效的產生 素質構成要素之間則以潛在的部分推動或阻礙表象部分的方式 影響素質作用于行為的過程乃至結果 素質如何有效驅動績效的實現 素質是用行為方式描述出來的能力的集合 這些行為是可觀察 可衡量的 并且是對個人和企業成功極其重要 素質是企業用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統 等式的重新修正 合適的素質 適合做什么 有效的行為方式 應該怎么做 高績效 做了什么 其中 合適的素質 適合做什么 強動機 合適的個性與價值觀 必備知識與技能 高能力 高績效 高學歷 高績效 經驗多 高績效 素質的分類 1 基礎素質是完成工作所需的最低標準 但不足以區別與解釋普通員工與績優員工的差異 即門檻素質 2 特殊素質是那些能夠區別普通員工與績優員工的素質 1 通用素質是公司價值觀 文化及業務需求的反映 應在全體員工身上表現出來 2 可遷移素質是多個角色都需要的素質 但重要程度和精通程度有所不同 3 專業素質是在某個特定角色或工作中所需的特殊素質 素質的分類 其中 專業素質的分類基于有效支撐組織戰略與相對穩定的原則進行 涉及企業營銷 技術 生產作業 財務 人力資源 戰略IT等多個環節 素質的分級 可以準確反映從事不同工作性質與內容的素質要求以及工作績效目標的差異性 員工可以根據自身所具備的素質坐標選擇自己在組織中的進入起點乃至未來的職業發展路徑 素質分級的意義在于 素質模型 素質模型 CompetencyModel 就是為完成某項工作 達成某一績效目標 所要求的一系列不同素質要素 包括級別 的組合 包括不同的動機表現 個性與品質要求 自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平 素質模型可以判斷并發現導致績效好壞差異的關鍵驅動因素 從而成為改進與提高績效的基點 戰略實現與員工職業生涯發展 基于素質的人力資源管理系統 與傳統人力資源管理之比較 本單元內容回顧 企業核心競爭力的源泉 客戶及員工 構建企業核心競爭力需要培育組織能力 組織能力的核心要素就是經營客戶 經營人才以及聯系二者的價值鏈管理模式 人力資源管理的核心目標是培育員工的核心專長與技能 素質及素質模型的內涵 素質是驅動員工產生優秀工作績效的個人特征的集合 素質與績效 素質模型與企業戰略目標的驅動關系 基于素質的人力資源管理特點 2 素質模型建立的流程與方法 二 潛在績效管理 建立素質模型的目的 找出保證企業各類員工出色勝任工作或取得較好工作業績的素質 為企業的人員招聘 選拔和員工培訓提供指導和參照 素質模型究竟是什么 成就導向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維收集信息關系建立服務精神主動性自信培養人才誠實正直領導能力監控能力人際理解能力親和力 成就導向的含義 迎接困難的挑戰 希望自己的表現超過他人 有地表現自己能力的強烈愿望 力爭達到優異的標準 不斷追求進步 關注后果和效率 注重代價和獎賞分析 素質示例 成就導向 成就動機 追求卓越的動力 整個社會的成就動機與該社會的進步和生產力呈正相關 古代希臘社會的成就動機水平的變化與希臘文明的興衰過程一致 美國社會的成就動機意向與其發明創造活動 專利指數 具有高度一致性 成就導向的分級 0 安于現狀 不追求個人技術或專業修養方面的進步 或在產品開發中不盡力達到優質標準 1 努力將工作做得更好 或達到某個優秀標準 2 想法設法提高產品性能或工作效率 為自己設立富有挑戰性的目標 并為達到這些目標而付諸行動 3 在仔細權衡代價和利益 利與弊的基礎上作出決策 為了獲得較大利益敢于冒險 素質示例 影響力 1 陳述意圖但不采取行動 打算達到具體成果或影響 表示對名譽 地位 外貌等的關切 但沒有采取任何具體行動 2 采取了單項行動去說服 在討論或演示中動用直接說服法 如 運用理由 數據 其他人個人的興趣 運用具體例子直觀教具 實際演示等 沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準 3 采取了多項行動去說服 采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節 包括演講所需的詳細數據準備 或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點 4 對個人的行為或話語的影響有充分考慮 調節演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準 對演講者某種行為或某些細節對聽眾的影響有期待準備 或采取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果 對他人的反映有期待和準備 5 運用非直接影響 運用非直接影響的因果鏈 由A到B 再由B到C等等 或彩兩個步驟去影響 每一步驟適應不同的聽眾 動用專家或第三方施影響 6 運用復雜的影響策略 有政治上的同盟 為某種觀戰建立 幕后 支持 為了取得某種效果提供或保留某些信息 運用 群策技巧 去引導或指導一群人 尋找不同職類高績效的素質特征 華為公司 研究不同職類人員的特征繪制素質曲線圖 各職類產生高績效素質的組合就是素質模型示例 優秀的生產經理具備的八大素質 示例 研發人員素質模型 思維能力 TA 60 成就導向 ACH 37 團隊合作 TW 36 學習能力 LA 35 堅韌性 TNC 32 主動性 INT 20 指導 DIR 10 尋求信息 INF 08 建立素質模型的前提 職類職種的劃分 依據績效對于組織戰略目標實現的價值貢獻度 確立素質模型的基本框架 即對職位進行職類職種劃分 尋找聯系員工 部門 團隊的績效與戰略目標實現之間的接口與落腳點 職類職種及相關概念釋義 職類職種成為思考和實踐員工素質模型乃至整個人力資源管理系統的起點 建立素質模型的方法1 歸納法 通過對特定的員工群體的個人特質的發掘和歸納 形成素質模型 歸納法中運用的主要工具是 行為事件訪談 BEHAVIORALEVENTINTERVIEW 簡稱BEI 2 演繹法 成立專家組 依據問卷 頭腦風暴等多種手段集中開發 通過從企業使命 愿景 戰略以及價值觀中推導特定員工群體所需的核心素質 3 限定選項法 由專家顧問根據對組織的初步了解 提出一組相當數量的素質項目 然后通過相關人員集體討論的方式進行幾輪的篩選和調整 最終確定一套素質項目作為素質模型 素質模型建立的一般流程 選定職位選擇績優人員行為事件訪談收集數據 信息歸類與編碼提煉素質項目描述素質特征建立素質模型 圖4 14素質研究與開發流程 素質研究與開發階段 還可以具體細分為五個步驟 開發素質模型所關注的信息 如何尋找素質 關鍵事件訪談法 BEI 目的 通過對績優員工以及一般員工的深度訪談 獲取與績效相關的素質信息的一種方法 關鍵事件 的意義在于通過訪談者對其職業生涯中的關鍵事件的詳盡描述 顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質 因此訪談者對于關鍵事件的描述必須包括以下內容 這項工作是什么 誰參與了這項工作 訪談者是如何做的 為什么 結果怎樣 行為事件 發生的情景涉及的人員本人的角色和活動本人對所處情景 他人和自身工作的感受和愿望事件的最終結果 一個行為事件能表現出幾個相關的素質 要求被訪談者描述最近發生的事件 非假定的事件或抽象的觀點 以讓其舉例的方式進行引導如被訪談者對事件的描述過于簡單 應通過提問和追問 引導其講出事件的細節如被訪談者描述的事件中涉及到 我們 應問清指誰 要確認其在其中的角色不要過多重復被訪者的話 避免被訪談者理解為引導性問題 行為事件訪談要點 關鍵事件訪談法 BEI 訪談者的角色定位 不要作情況調查員 afactfinder 避免問你在大學的成績如何 學過哪些課程 管轄過多少人 因為 通常都不能反映一個人的價值觀 動機 自我認知能力等 不要作治療專家 atherapist 避免問你對這件事怎么看 你的感覺是 因為 通常與一個人做事的動機以及能力相關性不強 訪談者的角色定位 續 不要作理論專家 atheorist 避免問怎么樣 為什么 因為 與其做事的動機 能力也是不完全相關的 不要作算命先生 afortune teller 避免問如果 你會怎樣 因為 回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷 而非個人能力的真實信息 的影響 不要作推銷員 asalesman 避免問諸如 你不認為 之類的問題因為 帶有某種傾向性與引導性 而無法將與被訪談者的動機 能力相關的信息反映出來 BEI訪談問題舉例 行為面談提綱 范例一 請你告訴我在過去幾個月內你涉獵到的對你工作很有啟發的資料 該資料的大致內容是什么 你是從哪里獲得該資料的 你仔細閱讀該資料了嗎 資料中的觀點給你什么樣的啟發 資料中的觀點對你的工作有什么用處 行為面談提綱 范例二 你能回憶一件你在工作中力求提高產品的性能或工作效率的事情嗎 當時你從事的是什么樣的任務 當時工作或產品處于什么樣的情形 你為什么要對它進行改進 你采取什么方法改進它 改進之后有哪些優點 別人對你的工作有何評價 行為面談提綱 范例三 請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件 這件事發生在什么情況下 與你一起工作的是什么人 你們采取什么方式工作 在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同 任務完成后 你的合作者如何評價你 BEI訪談方法的優點主要表現在 1 BEI觀察識別素質的能力及效度優于其他資料收集方法 2 BEI方法不僅描述了行為的結果 并且說明了產生行為的動機 個性特征 自我認知 態度等潛在方面的特征 因此采用BEI方法解釋素質與行為的驅動關系是非常有效的 3 BEI方法可以準確詳細地反映被訪者處理具體工作任務與問題的過程 對于如何實現與獲得高績效具有指引作用 4 BEI方法可以提供與工作有關的具體事件全景 可以發展成為企業實施招聘面試 模擬培訓的有效工具與角色扮演藍本 BEI訪談方法的缺點主要表現在 1 一次有效的BEI訪談需要花費1 5 2個小時 另外仍需要幾個小時的分析時間 2 訪談人員必須經過相關的專業培訓 必要時要在專家指導下才能通過訪談獲得有價值的信息 3 BEI方法通常集中于具有決定意義的關鍵事件及個人素質上 所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關的信息與特征 4 時間 成本及必要的專家支持使BEI方法無法大規模進行 只能限定職位小范圍展開 4 提煉與描述工作所需的素質特征 5 訪談資料整理與分析 2 梳理工作職責 3 進行行為事件訪談 行為事件訪談的五步驟 1 訪談內容介紹說明 行為事件訪談的五步驟 行為事件訪談步驟 步驟一 介紹和解釋 步驟二 讓被訪談人描敘自己最重要的工作和責任 步驟三 行為事件訪問 講敘關鍵事件 步驟四 結束 步驟一 介紹和解釋 與被訪人建立信任關系 使其感到輕松 愉快并愿意講出自己的事情 在這一階段要做到 使被訪人感到輕松 激勵被訪人參與 強調訪問資料的保密性 如果錄音則需取得被訪者的許可 步驟二 讓被訪人描敘自己的工作和職責 所問問題包括 您目前的職務或頭銜是什么 您向誰匯報工作 或 你的直接領導是誰 誰向您匯報工作 或 您的直接下屬有多少 在不同時期您的工作主要任務和職責是什么 注意 這一部分不要化太多時間 通常5分鐘左右就可以了 步驟三 具體的行為事件訪問 讓被訪人講敘關鍵事件 事件應包含以下幾個方面 事件發生的情景 事件中所涉及的人 被訪人在該情景中的思想 感受和愿望 被訪人在那個情景中究竟是如何作的 事件的最終結果是什么 步驟四 結束在訪談即將結束時 要向被訪人致以誠摯的謝意 對被訪人的配合表示衷心的感謝 行為事件訪問技巧 從好的事件開始 讓被訪人先非常簡單地描敘關鍵事件的概要 在被訪人詳細講完一個工作故事之前 不要讓其轉到別的事件上 引導被訪人按事件發生的時間順序來報告 一旦發現被訪人的報告中有跳躍 就提出問題請其提供詳細的資料 讓被訪人講敘過去發生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點 如果被訪人講的是抽象的觀點 立即讓其舉例予以說明 探求細節 刨根問底 訪問人使用非常簡單的問話引導被訪人講出事件的細節 而且要讓被訪人講過去而非現在的看法或行為 如果被訪人在敘述中提及 我們 一定要問清楚我們是指誰 目的在于了解被訪人在當時的情景中做了什么 追問被訪人行為背后的思想 如 您是如何作出那個決定的 或 您當時是怎么想的 如果被訪人在報告中變得很情緒化 就暫時停止發問直到其平靜下來為止 如果被訪人不能想到任何具體事件 你可以通過自己的經歷舉例 向其描敘一個完整的事件 或讓其思考和回憶以前的經歷 不要過多地重復被訪人的話 一來得不到新的信息 二來很可能被被訪人理解為一種引導性的問題 不要給被訪人過多地限定報告的范圍 不要給被訪人提供過多建議 如果被訪人向你咨詢意見 可順勢將問題返還 小練習 請各位小組成員互相訪談 挖掘出對方的一個典型事例 成功或失敗 并進行初步判斷 訪談資料分析和素質界定 績優人員與一般人員所談論的話題 所關注的重點有何異同 目的 可以發現一個人的自我認知能力 即對工作的評價 例如 銷售人員 訪談資料分析和素質界定 續 績優人員與一般人員對待工作中涉及到的人有何不同 對他人的看法是積極的還是消極的 例如 計算機程序員 訪談資料分析和素質界定 續 績優人員與一般人員在思維方式 概念以及知識的運用 對復雜問題的理解 記憶等方面有何不同 例如 咨詢師 訪談資料分析和素質界定 續 主題分析示例 閱讀下面關于比爾一生中的五個關鍵性行為事件孩提時代 比爾就喜歡對機械產品拆拆裝裝 比爾是他所在高中的棒球隊隊長 由于他厭倦了學校的生活 所以他退學加入海軍 比爾被認為是工作團隊中最棒的機械工 同事們經常向他尋求幫助與指導 避而拒絕晉升并離開了海軍 因為那樣的話 他就必須上高等技術學校 可他不喜歡讀書 這五個事件告訴我們什么信息了呢 主題分析 續 上述五個關鍵事件說明了以下三個主題 白沙集團素質模型 XX公司研發人員素質模型 XX公司市場人員素質模型 3 員工素質的測評 二 潛在績效管理 素質評價技術及其應用 測評員工素質的重要性 發現員工的優點和不足找出員工的需要培訓的方面為人員選拔提供參考開發人力資源系統 素質判斷的難度 素質比工作業績抽象 更不容易把握 素質是人所共知但又難于說清楚的 因此對其判斷主觀性很大 個人在自我總結中容易夸大自己的優點 有選擇地報告 或者將自己的理想和希望實際工作混淆 人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質評價的難度 怎樣了解素質 通過關鍵工作事件了解員工素質 事件包括背景 個人的行動以及后果 了解員工在特定工作情境中的思想 感受和願望 尤其是其在那個情景中究竟是如何作的 盡可能讓員工詳細而具體地描述自己的行為和想法 而不要依賴他們自己的總結 非行為描述式報告 理論性意見 應該 會 我想 可能含糊而不精確的回答 經常 有時 我作工作時一直很主動 在我們部門 每個人都盡量努力將工作做好 我相信工作人員應當意識到每個人應當作好幾件事 如果在某種情況下 我發現自己能夠幫助所在的小組更好地完成任務 或能為小組承擔更多的責任 即使沒有人指示我去做 我也絕對會主動去幫助 5種問話方式1 開放式問題 得到廣泛的回答例如 業余時間您做些什么 2 封閉式問題 回答 是 或 不是 例如 是不是您負責整個項目的組織工作 3 假設式問題 假設一種狀況 問對方如何處理例如 如果您很長時間沒有取得進展 您會怎樣處理 4 肯定澄清 用自己的語言將了解的信息重述一次 澄清對方的意思 例如 你的意思是說你絕對不會放棄 5 細分證實 從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復 例如 談一談你同時處理多個復雜問題的經驗 你如何安排時間上的沖突 你的意思是說 你能很快地確定事情的輕重及先后順序 提問的技巧 團隊合作 你會如何處理那些比較難于合作的人 理論性問題 你擅長處理與他人之間的沖突嗎 引導性問題 作為項目主管 請告訴我一件你教導項目組中某位難于同別人合作的人的事情 行為描述式問題 解決問題 你如何解決編寫程序中出現的XX問題 理論性問題 你能夠準確地找到編寫程序過程中出現的問題嗎 引導性問題 請告訴我一件你在編寫程序中碰到的問題 你是如何解決這個問題的 行為性問題 適應性 當你不得不改變自己的日程安排去適應已經變化的條件時 你會有什么感覺 理論性問題 啊 你在過去半年內先后從事了三個項目 這種頻繁的工作變換是不是讓你感到很頭疼 引導性問題 請講一件你在工作中調整自己去適應工作的變化的事情 事情發生的背景是什么 最后的結果怎么樣 行為性問題 通過聆聽搜集信息的原則 STAR原則STAR原則S SituationT TaskA ActionR Result 聆聽的技巧 信息完整性的判斷1 完整的STAR包括情景 任務 行為和結果2 部分的STARSTAR信息存在部分欠缺 需要繼續挖掘3 假的STAR反映被訪者的情感和意見 或反映模糊的理論 分析下列信息屬于哪一類的STAR 1 我認為市場營銷是策劃銷售方案 通過向客戶推廣和宣傳公司的產品 實現即定的銷售目標 這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要 2 去杭電做一個技術交流 講座 從膠片內容的組織上做了較多準備 下午實際上講的時候 幾個同事對我說 膠片內容還可以 但效果上 因為語速比較快 聲音比較小 后排的人沒有聽清楚 而且處長就坐在后面 3 進入電源招標階段 主要競爭廠家就是西門子 中達 535 就這幾個廠家 當時我們針對不同的廠家提出不同的策略 后來基本上也就定了是我們 素質的分析 根據公司員工的表現 逐步完善和豐富素質辭典 選擇可以體現個人素質的材料 這些材料必須是具體的 導致某種結果的 屬于個人親自作出的 已經發生過的行為或想法 參照素質辭典對員工的素質類別進行判斷 然后再對其等級作評定 有兩人以上作評定會增加客觀性 4 素質模型的應用 二 潛在績效管理 素質模型的應用 建立聯系組織能力與人才需求的平臺 提供測評手段與參考依據 明確績效改進的目標與方向 界定薪酬支付的標準 提供培訓內容與投入選擇的指導 發現并培養高素質人才的基礎 選拔與培養繼任人選的依據 保留并選拔企業關鍵人才的依據 素質模型應用于人事決策主要體現在 招聘甄選內部競聘選拔員工發展 人事決策中常遇到的問題 人員穩定性不佳 離職率高從技術到管理的角色轉化不到位 發展太快人員和任務難以達到均衡工作滿意度下降管理團隊不和諧人際沖突 團隊中優點和缺點一樣突出的人發展困惑 哪一個更有潛力 提拔誰 冒怎樣的風險培訓問題 如何針對每個人的成長需求提供培訓 人才測評的基本假設 個體差異行為有因 行為一致性人心可知完整的人 測評結果分析的方法論 個體特性分析 人 組織適合度分析 人 職適合度分析 整合評估結果 結合企業環境特性 結合崗位勝任力要求 從組織的角度分析 把握信息的價值 人才測評常用方法 個人歷史資料 Biodata 面談 Interview 認知能力測驗 CognitiveCapabilityTest 人格測驗 PersonalityTest 工作樣本測驗和情境模擬練習 WorkSample SituationalExercise 降低人事決策的風險和成本 提高員工培訓效果 具有一致的選拔標準避免決策難題 提升人力資源使用效率 更高的效率 更好的效益 更強的競爭力 提高員工滿意度降低離職率 增強團隊合作效能 人才測評的核心價值 人才測評技術既有獨特性 又有局限性 測評活動本身要求 中立 的立場 運用這些測評方法時 要認真分析 充分準備 注意公平性 適當性 個人權利和倫理道德方面的問題 運用人才測評技術 需要注意的問題 騙人的相面或算命單一的測驗或軟件單純的性格分析給人貼標簽萬能鑰匙或決策的唯一依據 有科學基礎的專業工作系統的方法和技術體系對人整體素質的評估和綜合分析評估發展潛力 預測工作表現能夠幫助企業解決實際問題 人才測評的是與不是 是 不是 人才測評的核心價值在于預測的有效性 不合適 合適 不錄用 錄用 人才測評的核心價值在于預測的有效性 不合適 合適 不錄用 錄用 人才測評的核心價值在于預測的有效性 預測好 預測不好 實際好 實際不好 正確接受 錯誤接受 正確拒絕 錯誤拒絕 素質模型應用于招聘甄選 基于素質測評的招聘甄選步驟 素質模型應用于自我發展與推動員工發展 公司戰略的變化 變化的員工角色與職責 在能力素質模型中的差距 修正能力素質模型 闡明所要求的能力 衡量表現 確認差距 設計員工發展計劃 員工參與 完善培訓計劃 期望的表現 與侯選員工進行匹配 繼任計劃 確認適合的能力 評估現有能力素質 領導素質模型的四部分 領導素質模型的12個特質 321內驅力 推動力789 101112凝聚力 判斷力654 CMCCLeadership 3協作性2進取心1責任感 6學習創新5理性決策4把握大局 7創造客戶價值8系統組織9促成結果 10引導激勵11建設團隊12指導培養 特質含義 典型行為示例 在關鍵事件基礎上歸納典型行為 窗口服務 我們抓得很緊 去年全國檢查XX省第一名 我們首先解決1860混崗 這是最難解決 矛盾最多 其他都好辦 都是機制問題 把自己的職工全請出來 然后解決觀念的平等 去年我出一招 讓臨時工做全國勞模 現在窗口都是招聘的 窗口的作了 1860都作了 現在做機關的 駕駛員工資2000多 招聘的800多 干部都不開公車 把60多輛車劃到生產一線 買車費用600萬一半劃給職工 私車公用 優先停車 要采取措施支持私車公用 降低企業成本 老總和中層干部都買車 多少年都沒解決好的用車問題解決掉了 今年年底改生產單位 明年改市地州 改革想好后一步步走 在關鍵事件基礎上歸納典型行為 我們首先解決1860混崗 這是最難解決 矛盾最多 準確把握影響決策的關鍵因素 闡明問題的實質 理性決策 在作出高風險的重大決策之前 通過試點摸索經驗 今年年底改生產單位 明年改市地州 改革想好后一步步走 理解和關注下屬的處境和需要 采取有針對性的激勵措施 讓臨時工做全國勞模 引導激勵 倡導對結果負責 追求高績效的文化氛圍 領導素質模型 領導素質模型的應用 選拔性評估 發展性評估 領導力提升 升任領導崗位 發展性評估 領導素質模型的作用之一 是對現任高級管理人員的勝任力進行評估 明確其工作中的優勢和不足 提出改進和提升的目標 發展性評估 首先要求被評估者本人充分參與 對自己工作進行回顧與反思 工作回顧 其次 需要一個專門的委員會在一個相對一致的評價標準和參照背景下對被評者在工作過程中表現的勝任力進行評估 委員會評估 最后 也需要了解與被評估者有直接工作關系的人對其工作行為的觀察和評估 360管理反饋 這些評估所依據的框架 都應當與領導素質模型是一致的 領導素質模型 發展性評估的過程設計 自我回顧 360管理反饋 綜合評估 發展計劃 反饋與討論 委員會評估 發展性評價結果示例 內驅力判斷力推動力凝聚力 123456789101112 發展建議 選拔性評估 在外部競爭日趨激烈和內部變化日趨頻繁的形勢下 為領導崗位建立接班人隊伍已經成為企業發展的HR戰略之一 企業為建立和維護后備管理人才庫 應當定期進行選拔性評價 而不僅僅是在崗位有空缺的情況下 后備人才選拔的基礎 是上級領導和HR部門對被評價者的當前工作表現進行評估 績效評估 產生一批候選人 然后由專門的評價中心 AC 對候選人的領導潛能進行評估 潛能評估 由于候選人當前從事的工作離領導崗位的要求是有距離的 潛能評估是預測性的 在為空缺的領導崗位進行招聘時 也可以運用選拔性