1 員工績效評價與管理 第8講 本講主要內容 情景導入 K公司的績效管理實施 公司背景 K鐵路有限責任公司是1998年在國家鐵路運輸整體提出 網運分離 的號召下 前幾批進行市場化運營的國有大型股份制企業 成立之初引入現代企業制度 進行產權改革 同時實行全員勞動合同制 相對擴大了非正式工人員比例 多種形式的改革為K公司下一階段快速發展奠定了良好基礎 績效評價體系 引入市場化用人機制同時 K公司建立一套績效管理制度 已在2002年度考核中試行 這套方案將 德 能 勤 績 幾個方面內容細化延展成考量的10項指標 并把每個指標都量化出5個等級 同時定性描述等級定義 考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應 就可按照對應成績累計相加得出考核成績 K公司的績效管理實施 這套方法簡單易行 有四個明顯特點 全員參與 公司規定全體在編管理人員都進行考核 內容統一 所有干部考核都用同一量表 含4方面10項指標及規范權重 民主評議 每個被考核干部分別由與其相關的所有人員考核 包括上級 本部門員工 相關部門代表等 成績最后取平均成績 結果排序 所有干部成績統一排序 對前幾名和最后幾名落實薪酬和晉升 實施情況及反映的問題 考核方 人力資源部 全公司在編人員96 參加考核 大多數認可 問題1 工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在后面 問題2 一些管理干部對考核結果大排隊的方式有抵觸心理 問題3 如何落實對考核排序落后的人員的處罰措施 問題4 考核中應用的統計工具落后 考核工作量太大 實施情況及反映的問題 被考核方 以車輛設備部和財務部為例車輛設備部經理 本次考核方案不能真實反映我們的實際工作 問題1 工作業績比重過小 車輛設備部主要負責電力機車維護管理工作 確保安全無故障 但工作業績在評估成績中只占18分 問題2 工作業績等級劃分不合理 我們的考核就是合格和不合格之說 不存在分數等級多少 不能有一次違規和失誤 因為任何一次失誤都是致命的 也是造成重大損失的 問題3 個別指標不適用 第9個指標 口頭表達能力 我是做技術工作的 語言表達能力就不是我的強項 我的這項成績怎么能同辦公室主任的成績相比較 實施情況及反映的問題 財務部經理 問題1 考核內容應進一步調整 如 創新能力指標 不適合 財務部門的工作基本上都是按照規范和標準來完成 平常填報表和記賬等都要求萬無一失 這些如何體現出創新的最好一級標準 問題2 民主評議方式的運用公平性問題 對部門內部人員評估沒有意見 但讓很多其他人員打分是否恰當 因為我們財務工作經常得罪人 讓被得罪的人評估我們財務 這公正么 現在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原則得罪他 問題3 考評的專業性問題 項目中 專業知識技能考核 財務部人員的專業技能是只有上級或者財務專業人員能夠客觀和準確評估的 現在卻由大量的其他非財務部門進行評估 這樣科學么 What 評價什么 評價內容Whom 評價誰 評價對象How 怎么評價 評價方法Who 誰來評價 評價信息源When 何時評價 評價周期Why 為何評價 評價結果應用 績效評價的幾個基本問題 績效評價 performanceappraisal 對績效評價的理解 是對個人與工作有關的優缺點的系統描述是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程績效評價的定義 是指考評主體對照工作目標或績效標準 采用科學的考評方法 評定員工的工作任務完成情況 員工的工作職責履行程度和員工的發展情況 并且將評定結果反饋給員工的過程 績效評價 performanceappraisal 績效評價的三層含義 績效評價是從企業經營目標出發對員工工作進行考評 并使考評結果與其他人力資源管理職能相結合 推動企業經營目標的實現 績效評價是人力資源管理系統的組成部分 它運用一套系統和一貫的制度性規范 程序和方法進行考評 強調正式的結構性制度 績效評價是對組織成員在日常工作中所表現的能力 態度和業績 進行以事實為依據的評價 績效管理系統流程圖 績效管理與績效考評基本內容框架 組織的使命 組織發展戰略 組織的目標 業務單元的目標 團隊的績效 個人的績效 每個職位的責任 組織的績效 績效實施 績效考評 績效改進 績效計劃 考評信度與效度 績效考評工具 考評信息來源 考評者培訓 考評中目標設置 考評中績效輔導 考評結果應用 績效管理組織與責任體系 績效考評制度設計 反映績效的三個基本效標 結果說 績效是結果 results 行為說 績效是行為 behavior 潛力說 績效是以素質為基礎的員工潛能 觀點 績效是工作所達到的結果 是一個人的工作成績的記錄 表示績效結果的相關概念包括 結果 results 職責 accountability 關鍵結果領域 keyresultareas 責任 任務與事務 duties tasksandactivities 目標 objectivesorgoals 產量 outputs 關鍵成功因素 criticalsuccessfactors 等 觀點 許多工作結果并不一定是個體行為所致 可能受到與工作無關的其他影響因素的影響 過分關注結果會導致忽視重要的行為過程 績效由個體控制下的與目標相關的行為組成 不論這些行為是認知的 生理的 心智活動的或人際的 觀點 對績效的研究不再僅僅關注于對歷史的反應 而是更關注于員工的潛在能力 將個人潛力和個人素質納入績效評價的范疇 重視高素質與高績效之間的關系 不同情境下績效效標的應用比較 績效含義 關鍵問題 對策思路 最適用范圍 完成所分配工作任務 工作任務的界定 完成工作的最好方法 工作研究 定額管理 一線生產者 體力勞動者 例行性工作者 結果或產出 衡量組織整體效果以及個人工作結果的關鍵指標 目標管理 指標分解 高層管理者 銷售人員 可量化工作性質的人員 行為 確認個人可控的與組織目標相關的行為 任務績效與周邊績效的區分 行為錨定法 行為觀察法 基層員工 相對穩定的 強調流程規范 注重規則的成熟企業 結果 過程 行為 綜合考察做事的結果與做事的方式 不同企業 不同層次人員的側重不同 具有很大的普遍性 做了什么 能做什么 個人素質與潛力識別 基于素質的績效評價 知識工作者 績效評價的主體 績效評價信息來源 績效評價信息有哪些可能來源 選擇績效考評信息來源的三個前提 績效評價的方法 比較各種評價方法的三個維度 主要評價方法比較 績效考評工具運用中常見的偏差 避免績效評價常見誤差的措施 績效溝通與績效反饋 建設性的績效溝通的定位原則 規范績效溝通行為的三原則 對事不對人 的定位原則與此相關的溝通形式分為 問題溝通和人身溝通問題溝通 溝通關注于問題本身 注重尋找解決問題的辦法人身溝通 更多地關注出現問題的人而不是問題本身要求溝通雙方應針對問題本身提出看法 充分維護他人的自尊 不輕易對人下結論 從解決問題的目的出發進行溝通 建設性的績效溝通的定位原則 責任導向 的定位原則與責任導向相關的溝通方式 自我顯性溝通和自我隱性溝通所謂責任導向就是在溝通中引導對方承擔責任的溝通模式 建設性溝通中通常采用自我顯性的表達方式 明確雙方承擔的責任 事實導向 的定位原則在溝通中表現為以描述事實為主要內容的溝通方式 尤其適用于管理者指出員工的缺點和錯誤時 績效管理制度設計要點 背景 績效管理制度 生成還是改進 生成 行業 企業 組織機構 產品情況改進 現有績效管理體系及其存在問題績效管理制度內容闡述績效目標與指標體系 關鍵評價指標 績效管理過程 關鍵程序 結果反饋與績效改進 績效管理制度設計要點 相關問題考慮是否考慮到績效管理與組織戰略的關系 是否涉及到模式選擇 結果導向還是技能導向 是否考慮到績效管理與組織結構的協調 績效管理與其他人力資源管理職能績效管理制度實施的支持保障條件設計中的問題與體會得到的最大收獲遇到的現實問題可能的改進建議 績效管理制度的一般內容 績效管理的地位 作用 建立原因績效管理的組織設置 機構職責 工作范圍和分工績效管理不同對象的參與者績效管理的目標 程序和步驟考評指標體系和標準體系的規定考評的類別 方法 期限等的規定績效管理對員工申訴的管理辦法考評結果應用的原則和范圍及配套措施績效管理總結的規定對績效管理制度的解釋 實施和修改等問題的說明 分組作業 設計企業中某類人員的績效管理制度 績效評價實施中的若干關鍵問題 解決關鍵問題的幾個系統性績效評價方法 是一種程序或過程 它使組織中的上下級共同協商 根據組織使命確定一定時期內組織的總目標 由此決定上下級的責任和分目標 并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準 是一套具有戰略管理功能的 將企業財務性指標控制和非財務性指標控制聯系起來的組織評估系統 關鍵績效指標 目標管理 團隊績效評價 基于素質的績效考評 平衡記分卡 是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標 是宏觀戰略決策執行