吉利并購沃爾沃案例分析一、公司介紹及收購背景（一）吉利公司吉利汽車控股有限公司（港交所：00175）是一間于香港交易所上市的公司，集團主席為李書福，主要業務為制造及分銷汽車及汽車零部件。2004年被評選為中國汽車工業50年內50家發展速度最快、成長性最好的企業之一，更先后被各國機構，至各級政府評為“亞洲企業500強”、“中國企業500強”、“中國機械500強”、“中國最具生命力百強企業”。浙江吉利控股集團有限公司總部設在浙江省省會城市杭州，在臨海、寧波、臺州、上海建有四個專門從事汽車整車和汽車零部件生產的制造基地。浙江吉利控股集團有限公司建有面對國內、國際兩個市場的營銷網絡，在全國共有109個4S汽車專賣店、489家品牌經銷商、569家服務站；在海外建有的10余家銷售服務網點經營吉利、美人豹、華普三大品牌系列轎車的銷售和售后服務。（二）沃爾沃公司“沃爾沃”，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，1924年由阿薩爾加布里爾松和古斯塔夫拉爾松創建，該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。成立于1927年的沃爾沃公司生產的每款沃爾沃轎車，處處體現出北歐人那高貴的品質，給人以樸實無華和富有棱角的印象，盡管“沃爾沃”充滿了高科技，但仍不失北歐人的冷峻。“沃爾沃”那典雅端莊的傳統風格與現代流線型造型揉合在一起，創造出一種獨特的時髦。沃爾沃汽車公司位于瑞典的哥德堡，是北歐最大的汽車企業，也是瑞典最大的工業企業集團，世界20大汽車公司之一。沃爾沃汽車公司下屬商用車部、載重車部、大客車部、零部件部、汽車銷售部和小客車子公司等。沃爾沃公司的產品包羅萬象，但主要產品仍然是汽車。（三）收購背景美國金融危機爆發以來，過分依賴汽車金融的美國車市遭受了沉重打擊。9月當月，北美汽車市場銷量降幅達到26.6%，創造了17年來最大的下跌紀錄。而隨著金融危機開始殃及實體經濟，全球汽車行業統統被卷入其中，歐洲及東亞各主要汽車市場的銷量全線飄綠。在風雨飄搖的美國汽車界，包括通用、福特、克萊斯勒在內的美國三大汽車企業已經到了可能面臨被迫申請破產保護的境地。美國汽車業以及美國主要汽車公司已經飽受重創，并拖拽了全球汽車銷量的增長；但那些不依賴于汽車金融發展的汽車市場在這場經濟風暴中并未傷到元氣。在能源緊張、經濟蕭條的市場背景下，以經濟、節能著稱的日系車將迎來絕佳的發展機遇。同時，與歐美市場相比，以中國、印度為代表的新興汽車市場仍然展現了強勁的增長潛力，在全球車市普遍缺乏景氣的年代，這些新興市場無疑將成為汽車廠商眼中最甜美的蛋糕。世界汽車產業重組的力量主要來自中國。吉利、北汽等企業集團積極投身世界汽車產業重組浪潮，是這股力量的生力軍。世界汽車產業正在發生著必將影響深遠的變局，這場變局的本質是以中國為中心，也就是說，中國成為新一輪世界汽車產業格局變遷和轉變的中心環節。作為全球最大的新興市場，中國汽車市場近年來的發展速度可用“超快”來形容，而來自大洋彼岸的金融風暴同樣殃及了中國的火熱車市。但業界普遍認為，金融風暴的影響主要體現在對國內外市場需求的抑制作用上，中國汽車業的發展形勢仍然比較樂觀。二、并購風險（一）待定的估值風險。由于雙方提供的信息不可能完全對稱，吉利依據沃爾沃提供的信息在某種程度上也無法準確地判斷未來年度沃爾沃的資產價值和贏利能力，從而導致價值評估的風險。吉利對沃爾沃的相關財務信息如負債多少、沃爾沃提供的財務報表是否真實、資產抵押擔保等情況估計是否正確等信息仍是不確定的。極有可能遭遇財務陷阱，引發財務與法律風險。（二）巨大的融資風險。吉利融資主要采取了三種方式，從國內銀行獲得貸款、由瑞典當地政府擔保的歐盟內相關銀行的低息貸款和通過權益融資的方式來吸收海外投資者的資金。吉利并購資金中有相當一部分是來自國外金融機構，如果沒有國家的支持，沒有地方政府直接間接的擔保，吉利不一定會獲得國際融資。吉利控股為沃爾沃投入的初期運營資金需要10億美元左右，后續整合階段則需要更多資金的支持。為了解決并購及后續運營龐大的資金需求問題，吉利進行了多渠道融資，向銀行借貸無疑成為其中最重要的方式之一，在一定程度上吉利就承擔了融資所面臨的財務風險。吉利控股2010年的財務費用比2009年度增長了128.29%。巨額的利息支出也讓吉利承擔了巨大的償債風險。（三）巨大的支付風險。不同的支付方式所承擔的支付風險均不相同。吉利雖引入了戰略投資者高盛集團，向其發行可換股債券18.97億港元及3億份認股權證，獲得25.86億港元的融資（約合3.3億美元），但這距初期的并購資金及后續的流動資金需求仍有較大的缺口，吉利需要繼續求助于資本市場。據有關資料顯示，2008年沃爾沃虧損1.2億美元，2009年第二季度沃爾沃汽車稅前虧損高達2.31億美元。如果不能按李書福預計的在并購后的規定年度內使沃爾沃盈利，那吉利就面臨著巨大的支付風險。（四）后續的整合風險。如何將沃爾沃的品牌、技術、員工隊伍和吉利的企業文化及企業的發展愿相互協調和整合，并最終將整合后的產品推向市場，這些問題都是吉利面臨的后續整合風險。據福特集團2009年的財務報表披露，沃爾沃轎車2009年虧損額合計高達6.53億美元。如何使沃爾沃扭虧為盈是吉利并購沃爾沃后面臨的首要問題。吉利并購沃爾沃的并購資金是18億美元且還需用其自身經營的盈利所得承擔沃爾沃的負債。其后續的流動資金仍是一筆龐大的金額。在接下來的幾年里，沃爾沃汽車品牌的市場營銷、產品發展和產品分銷需要花費大量的資金，這就意味著吉利若要使沃爾沃有效運營，那就必然承擔著高昂的運營風險。對吉利而言，僅僅實現對沃爾沃的并購是不夠的，還需要對沃爾沃進行進一步整合以獲得預期的協同效應。三、動機分析（一）市場動機在中國成為全球最大的汽車消費市場的背景下，吉利收購沃爾沃可以在國內高端汽車市場上獲得更多的市場機會。同時，憑借沃爾沃在國際市場上的知名度，吉利可以較快進軍國外高端車市場。（二）技術動機吉利收購沃爾沃解決了其在利用多品牌戰略推進中高端產品的發展中急需先進的技術來支撐其品牌發展的問題。對于吉利來說，借助沃爾沃的技術優勢，其在低成本制造的優勢將越加明顯，其在國內的競爭里也將明顯增強。（三）品牌動機用吉利品牌進入高端市場顯然不行，為了擺脫吉利在消費者中的低端制造的形象，吉利收購沃爾沃正是其突破品牌發展瓶頸的一個最有效的收購。從吉利的品牌發展戰略看，吉利成功收購沃爾沃后，既可以維持沃爾沃的高端品牌形象，在利用沃爾沃技術的同時還能提升吉利品牌的定位，利用細分的吉利、華普、帝豪、全球鷹、上海英倫、沃爾沃來劃分不同的市場，沃爾沃主打中高端，吉利中低端，此種品牌戰略正是吉利在高端發展過程中遇到瓶頸之后的最佳選擇。此外，吉利在收購沃爾沃后的也能把其汽車設計理念逐步融入其他產品線，并衍生出新的設計理念，提升吉利產品線的總體設計水平。（四）獲得的利益從收購標的上看。根據洛希爾的評估，目前沃爾沃的凈資產超過15億美元，品牌價值接近百億美元。1999年福特出資64.5億美元收購了沃爾沃，如今吉利從福特手中收購沃爾沃的標的價格才18億美元，而最終成交價格僅為15.5億美元。從品牌價值上看。作為與奔馳、寶馬、奧迪齊名的國際豪華汽車品牌，沃爾沃的品牌價值遠遠超過薩博。吉利成功收購沃爾沃，將利用沃爾沃的高端品牌形象提升吉利的整體形象，并通過品牌移植來提升吉利的自主品牌價值，最終形成能夠參與國內外競爭的高端民族品牌。從技術能力上看。沃爾沃是一家具備造血和持續發展的公司，擁有高素質研發人才隊伍，具備低碳經濟發展能力，在汽車主、被動安全領域擁有一系列領先技術，具有生產豪華車型的技術體系能力，這些正是吉利所缺乏并孜孜以求的。從廣告效應上看。吉利“蛇吞象”般成功收購沃爾沃的巨大“廣告效應”，是任何一個其它形式的“廣告”所無法比擬的。一次收購，讓全世界對吉利刮目相看。從未來發展上看。快速成長的中國汽車消費市場以及沃爾沃分布全球的銷售和服務網絡，為“吉沃”的雙贏提供了極大可能，有了“新大陸”，就會有發展空間，有了“新水域”，就可以航行巨輪。從影響效應上看。吉利成功收購沃爾沃除了給企業自身帶來利益之外，也必然會給中國汽車產業的發展帶來裨益，一是給中國汽車民族品牌以鼓舞效應，二是給中國企業進軍國際市場以示范效應。四、吉利整合方式的戰略選擇（一）品牌及市場戰略。沃爾沃被譽為“世界上最安全的汽車”。吉利并購沃爾沃后，首先要維護好沃爾沃已有80多年積淀的國際知名品牌形象。國際市場上，主要銷售市場對沃爾沃產品需求仍較弱。針對吉利運營下的沃爾沃，隨著世界經濟形勢逐漸改善，可采用市場滲透戰略。在法國，沃爾沃以25.7萬輛的銷量名列2009年外國品牌家用新車銷量榜首，這表明沃爾沃在歐洲市場具有良好的品牌美譽度。在原有產品和市場的基礎上，需進一步提高產品質量、加強廣告宣傳，保持老客戶、爭取新客戶，逐步提高原有產品的市場占有率，攤薄技術研發成本，形成利潤。（二）人才與組織結構戰略。企業的組織結構應當適應和服從于企業戰略。吉利在并購沃爾沃交易完成后，將組成新的董事會，沃爾沃的總部仍然在瑞典，吉利將以兩套管理班子服務于不同的消費群體。這種運作方式類似大眾與奧迪的運作模式。吉利將按照“沃人治沃”的方式管理沃爾沃，兩者之間是兄弟關系，有別于福特集團與沃爾沃的父子關系。（三）技術戰略。根據資源基礎觀，技術是企業重要資源。吉利提出了“造最安全、最環保、最節能的好車”的總體戰略，技術戰略必須同總體戰略保持一致。吉利所要解決的問題是如何積累、整合和激活企業獨特的資源與能力，從而達到在成本、技術、人才、質量、服務方面的全面領先。在這些要素中，自主創新是關鍵。并購沃爾沃的最主要的目的在于提高吉利的技術能力和品牌形象。通過對沃爾沃整體并購，可突破以往合資企業的技術壁壘，接觸沃爾沃轎車公司現有車型的所有技術，甚至正在研發的技術。受制于知識產權特別協議，吉利只能獲得少量沃爾沃的相關技術。據瑞典媒體報道稱，吉利將獲得所有沃爾沃獨立開發的技術的控制權，沃爾沃的一些重要技術來自福特，但吉利不得從沃爾沃獲得或擁有來自福特的技術。因此，吉利的技術戰略重點應該放在對沃爾沃的專利和特長技術的消化吸收上。通過對這些技術能力的消化和吸收，可以使吉利在產品設計、研發和制造等方面少走彎路。另外，吉利汽車可通過與沃爾沃汽車在中國聯合組建研發中心，同時與瑞典的研發實現全球化合作。聯合中心的研發團隊應由沃爾沃和中國本地的工程師組成，使其更貼近中國市場。吉利在高端車型方面可逐步與沃爾沃共享技術平臺、車型共用平臺，降低沃爾沃的研發成本，同時提升吉利的技術水平，實現在高端車型方面的技術協同效應。（四）成本管理戰略。吉利主要通過融資借債完成其杠桿并購，但公司將承擔高負債的風險。由于大幅舉債，吉利公司資產負債率由2008年末的25%升至67%。并購沃爾沃之后，其資產負債率肯定會遠高于國際慣常的65%這一警戒線。要降低吉利的高資產負債率風險，就要求提高資金回籠速度。保持其現金流是資金鏈的關鍵，這就要迅速擴大吉利和沃爾沃的銷量，以滿足這些資本的回報訴求。要扭虧為盈，就需要提升沃爾沃的銷量。吉利計劃把沃爾沃在中國的銷量增加到20萬至30萬輛，通過拓寬產品線，盡可能釋放產能，最終實現盈利。吉利在成本控制方面具有成功的經驗，如通過實施平臺戰略增加各車型之間共享零部件部分的比率，重組和精簡供應商，改良內部控制系統以及有效控制生產成本等措施，保證了企業良好的盈利能力。雖然2009年沃爾沃的營業收入超過吉利22倍，但吉利2009年凈利潤為11.8億元人民幣，而沃爾沃則虧損934億美元。吉利的經驗可以在一定程度上幫助沃爾沃降低運營成本。并購沃爾沃之后，可在中國增設配套工廠，增加沃爾沃在中國的采購，通過交易內部化，以改善現有運營業務的成本，最大限度降低采購成本。逐步提高吉利高端車型與沃爾沃車型零配件和系統的通用性。制定新的獎勵考核機制，更好地提升瑞典現有管理團隊的效率。通過在中國建立新的研發中心，以降低人力和開發成本。要盤活沃爾沃需降低其運營成本，但不能單靠降低成本來實現，因為要保持沃爾沃的豪華車特性，需要大量的資金來維系，包括研發、經營、管理等費用。要盤活沃爾沃，關鍵還在于擴大市場份額。時機成熟時，考慮關閉部分海外工廠或者精簡員工。沃爾沃是一個利基品牌，作為豪華車品牌有其特定的消費群體，難以具有龐大的市場，不會成為現金牛。但吉利可以通過沃爾沃品牌帶來的溢出效應，分享和利用沃爾沃某些專利技術，充分發揮沃爾沃的技術優勢，降低本土品牌的研發成本，提升吉利旗下本土品牌的質量和品牌形象，擴大市場份額，實現集團的整體盈利水平。五、評價與展望吉利抓住了金融危機的機遇，全資控股沃爾沃，實現了我國在自主品牌發展歷史上的突破，是實現技術跨越的一個捷徑。悲觀者認為，吉利不具備經營沃爾沃的能力，但也許當吉利什么都具備的時候，機會就沒有了。如何經營好一個目前處境不妙的汽車豪門，吉利面臨的挑戰剛剛開始。現在就斷定吉利并購沃爾沃的得失成敗還為時過早。與國內的合資模式不同，吉利從一開始就自主研發發動機、自動變速箱。