1 賣場數據分析與銷售策略調整 2.10.1數據的分類與采集 數據的分類與控制 IT 在超市中的功能 2.10.2直接數據的分析與策略制定 銷售額及各分類商品銷售比例 促銷商品的銷售額和銷售比例 進貨量與庫存量 庫存周轉率 毛利率與毛利額 2.10.3間接數據的分析與策略制定 顧客數與客單價 商品品項數與適銷率 零銷售與零庫存 負庫存與 負庫存管理 虧損與虧損率 促銷與變價 人員成本與費用成本 商品質量與顧客投訴反饋 人均勞動效率 2.10.4數據化管理與人性化管理的結合 典型案例 小結 復習思考題 2 賣場數據分析與銷售策略調整 從二十世紀 80年代末到 90年代初，正當零售商開始注意到較新的銷售規劃原理的時候，市面上最常見的應用系統就是進銷存計劃。這些計劃過去（現在還是）常常用電子表格開發，用以確保能夠編制出預定銷量和所需存貨水平之間的適當關系。雖然隨著計算能 力的飛速發展使得 在技術上可以順序地處理這些計劃，甚至能夠處理到存貨單位（ SKU）層次，但是目前這些計劃還是運作在概要的層次，比如說在商品目錄層次。 上述計劃系統的主要輸出數據是一個被稱作（所有計劃系統的）許購定額（ Open to Buy）。一個許購定額控制系統使用計劃銷售預測（ Planned Sales Forecasts）和存貨周轉需求（ Stock Turn Requirements）兩個因素來決定最優的所需存貨水平。 存貨周轉需求一般用周預期銷售存貨數 (Weeks Forward Sales Cover)來表示。 周預期銷售存貨數 是指為了保證未來若干周內的銷售，我們需要庫存的商品數。周銷售存貨數（ Weeks Cover）和年存貨周轉數（ Annual Stock-turn）之間有一個直接的聯系。比如說，在一個包含52 周的年度里， 26 個周銷售存貨數就產生 2 個年存貨周轉數。當系統基于周期數據或月數據的時候，也許就會使用周期銷售存貨數和月銷售存貨數了。 使用這個方法計算存貨需要量就能確保預測銷量中的時變性（ Volatility）能夠在周期性的存貨量上反映。反過來，就能確保在銷售潛力發揮最大化的同時最大限度地減少因降 價所帶來的損失，從而使得運營資本能夠有效使用。 連鎖公司競爭的實質是管理的競爭。連鎖公司管理的一個核心是有目的的、高效率的收集、處理、使用各種信息。信息是建立在數據的基礎上的，也就是說，對管理的對象進行量化處理。 嚴格地講，數據與信息是有區別的，數據是客觀事物的量的記錄，對管理而言，是管理對象變化的量的記錄；信息是對數據的解釋，表明了數據的因果關系。今天我們要講的就是如何對數據進行加工（分析），把各種各樣的數據提煉成我們所要的信息的過程。 一、數據的分類與采集 一）數據的分類與控制 數據是客觀存在的 ，只要有行為發生，就會有量的變化（可能是負變化、零變化，或者是無窮變化），那么，這個量的變化的記錄，就是數據。 任何一個商業活動，都會產生許許多多的數據，我們首先要把這些數據全部儲存、保管到數據庫里（否則，隨著活動的繼續，這些已有的數據將會被包含和掩蓋），然后，從數據庫里抽取某些我們需要的數據，對某一個行為進行分析、加工成信息，用于管理決策，指導商業活動。 這個儲存工作僅僅靠人腦是不夠的，因為，人為的記錄，往往是只把當前認為重要的數據進行記載，不會很全面，隨著事物的發展，需要另外一些數據時，就再也找不到了。 因此，從真正意義上來說，只有建立商業管理信息系統后，才能談得上數據分析、數字化管理。 對某一個行為的分析需要某一群數據組合，對另一個行為的分析又需要另一群數據組合，每一個不同行為分析所需要的數據組合都是不一樣的（當然，其中有一些數據是會有共性的需要的）。為了抽取數據的方便，我們要對所有的數據進行分類。 一般情況下，可以簡單的分為直接數據和間接數據兩個大類。通常，我們把一些能直接反映商業行為表象的數據，如進貨、銷售、庫存等實績作為直接數據；把一些能影響商業行 3 為實績的數據，如客流量、商品品項數、費用成本等作為間 接數據。 我們不僅要分析進銷存這些直接數據，更重要的是要分析間接數據，因為間接數據是改變直接數據質量的基礎。我們每一個人都要學會數據分析，每一位管理人員都是數據分析員，雖然他們對數據的要求和標準不一樣，這是分工決定的。專職的數據分析人員是數字化管理深入和發達的產物，是為其他管理人員服務的。 二） IT在超市中的功能 如果我們僅僅需要直接數據，也許簡單的 POS 系統就能完成。既然我們說是 IT，那么就不應該是只能看到簡單的數字堆積，我們需要的是能把這些數據進行有機的組合，進行分析，得出我們有用的信息。 從銷售的角 度來講，由于每一批的進價不同，銷售價也可能因市場因素或促銷等原因不斷的變動，毛利也將隨之浮動；我們一般采用滾動式進貨，即前一批貨還未售完，第二批貨已經購進，如果這兩批貨的進價不同，我們需要知道每一件貨銷售時的正確毛利，而決不是簡單加權平均法來一個“期初加期末再除以 2”。 案例 1： 中國最大的資料庫下載 早上以 0.80 元 /公斤的價格進了 100 公斤菠菜，售價 1.20 元 /公斤，十點鐘已經售出70公斤；又進了一批（ 200公斤）菠菜，進價只有 0.50元 /公斤，商場以 0.45元 /公斤低于進價的價格銷售，到晚上 7點，剩余 10公斤以次蔬菜 0.20元 /公斤全部售完，損耗 3公斤。請問，當天菠菜的銷售會不會虧本，實際毛利率是多少？ 分析的基礎是不變數字，我們不能去抓那些一直在變動的數字，這里唯一不變的進貨總成本：第一批 0.80元 /公斤 100公斤 =80元，第二批 0.50元 /公斤 200公斤 =100元， 總進貨成本 =80元 +100元 =180元； 十點以前銷售 1.20 元 /公斤 70 公斤 =84 元，剩余 30 公斤，再加上第二批進貨 200 公斤， 庫存為 230 公斤；十點以后銷售 0.45 元 /公斤（ 230-10-3）公斤 =97.65 元，次蔬菜銷售 0.20元 /公斤 10公斤 =2.00元，當天總銷售 84 元 +97.65元 +2.00元 =183.65元， 當天毛利 =183.65 元 180元 =3.65元，毛利率 =3.65元 183.65元 100%=1.99% 從庫存的角度來講，庫存總會出現過大、過小甚至斷貨的問題，由于進貨的權限分割，往往就劃分不清這個進貨不當的責任歸咎于門店還是總部。因此， IT 就必須對每一個商品都要設定一個“庫存商品狀態”，那么，我們很容易分 清責任，督促責任人找出原因，措施，使庫存經常處于良好的、合理的狀況。 在進貨的全過程（包括定價、質量標準、訂貨量等）中，總免不了人為的因素，搞不好就會嚴重的影響銷售，影響利潤。 IT 就可以以市場為基礎，設定一個最高進價上限；以行業標準和顧客需求為基礎，設定一個最低質量標準進貨下限；再通過庫存周轉率和商品適銷率這兩條線，形成一個數學矩陣模式，就能有效的進行控制。 二、直接數據的分析與策略制定 一 )銷售額及各分類商品銷售比例 （表格與案例） 銷售額比率（增長）分析 案例 2：某商場 2000年可口可樂銷售記錄 4 月份 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二銷售額 5000 2300 1800 1600 1580 4500 5800 6800 3000 3200 2200 2000銷售額0500010000一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二 銷售額比例（份額）分析 案例 3：銷售日報表（取材節選翠竹店某月銷售報表） 部門 銷售額 銷售比例 % 食品 3,940,588.50 39.23 農副產品 888,909.60 8.85 煙酒 805,213.40 8.02 蔬菜 17,891.90 0.18 散裝食品 69,667.40 0.69 合作擋口 2,806,137.70 27.94 自營擋口 529,194.60 5.27 保鮮凍品 986,414.10 9.82 食品類小計 10,044,017.20 35.53 銷售總額 28,268,698.32 二）促銷商品的銷售額和銷售比例 （表格與案例） 案例 4：銷售日報表 其中部門 銷售額 銷售比例% 促銷銷售額 促銷比例% 食品 3,940,588.50 39.23 220,751.90 5.60 #農副產品 888,909.60 8.85 94,503.31 10.63 #煙酒 805,213.40 8.02 3,102.40 0.39 #蔬菜 17,891.90 0.18 5,353.70 29.92 #散裝食品 69,667.40 0.69 1,275.80 1.83 #合作擋口 2,806,137.70 27.94 229,525.50 8.18 #自營擋口 529,194.60 5.27 49,724.14 9.40 #保鮮凍品 986,414.10 9.82 247,861.10 25.13 #食品類小計 10,044,017.20 35.53 852,097.85 8.48 #銷售總額 28,268,698.32 - 5 三）進貨量與庫存量 （表格與案例） 案例 5：銷售日報表 部門 銷售額 銷售比例% 進貨金額 庫存食品 3,940,588.50 39.23 4,034,783.80 4,992,345.20 農副產品 888,909.60 8.85 903,893.00 1,054,923.10 煙酒 805,213.40 8.02 893,477.30 389,874.20 蔬菜 17,891.90 0.18 18,337.00 3,648.30 散裝食品 69,667.40 0.69 77,888.20 88,290.20 合作擋口 2,806,137.70 27.94 2,900,345.00 99,492.80 自營擋口 529,194.60 5.27 531,988.00 82,394.00 保鮮凍品 986,414.10 9.82 1,002,833.00 954,209.30 食品類小計 10,044,017.20 35.53 10,363,545.30 7,665,177.10 銷售總額 28,268,698.32 45,358,500.00 四）庫存周轉率 （表格與案例） 案例 6：銷售日報表 部門 銷售額 銷售比例 進貨 庫存 庫存周轉食品 3,940,588.50 39.23 4,034,783.80 4,992,345.20 38.01 農副產品 888,909.60 8.85 903,893.00 1,054,923.10 35.60 煙酒 805,213.40 8.02 893,477.30 389,874.20 14.53 蔬菜 17,891.90 0.18 18,337.00 3,648.30 6.12 散裝食品 69,667.40 0.69 77,888.20 88,290.20 38.02 合作擋口 2,806,137.70 27.94 2,900,345.00 99,492.80 1.06 自營擋口 529,194.60 5.27 531,988.00 82,394.00 4.67 保鮮凍品 986,414.10 9.82 1,002,833.00 954,209.30 29.02 食品類小計 10,044,017.20 35.53 10,363,545.30 7,665,177.10 22.89 銷售總額 28,268,698.32 45,358,500.00 48.14 如何來分析周轉天數，也就是說，周轉天數高和低哪個好？最合理的周轉天數是多少？ 那么，我們先來看看周轉的計算公式： 周轉天數日均庫存量日均銷售 周轉次數計算 期銷售總額日均庫存 商品 A 商品 B 商品 C 商品 D 商品 E 商品 F 月銷售量 192960 1011540 83044 58662 55176 48160 日均庫存量 90048 910386 96888 23464 16552 4818 周轉天數 14 27 35 12 9 3 周轉次數 2.14 1.11 0.86 2.5 3.33 9.99 上表中說的 A商品月銷售 192960元， 日均銷售 =19296030=6432 元 /天 日均庫存為 90048 元 那么，周轉天數 =90048643 2=14天 周轉次數 =19296090048=2.14 6 分店 大類 2001年 平均存貨 營業成本 周轉天數 翠竹 傳統百貨 2,505.21 7,941.53 115 電器 996.63 7,686.77 47 日雜 492.34 4,782.65 38 食品 535.86 8,584.57 23 小計 4,530.04 28,995.52 57 彩田 傳統百貨 2,386.61 9,290.12 94 電器 1,187.67 10,249.46 42 日雜 576.69 5,133.44 41 食品 545.83 9,394.56 21 小計 4,696.79 34,067.58 50 寶安 傳統百貨 2,920.47 7,719.18 138 電器 1,213.22 7,656.73 58 日雜 786.50 4,948.15 58 食品 886.15 8,255.69 39 小計 5,806.35 28,579.74 74 春風 傳統百貨 2,525.49 5,059.70 182 電器 1,155.45 5,434.93 78 日雜 770.53 3,936.54 71 食品 646.89 6,333.80 37 小計 5,098.37 20,764.98 90 深圳地區合計 傳統百貨 10,337.78 30,010.53 126 電器 4,552.98 31,027.90 54 日雜 2,626.06 18,800.78 51 食品 2,614.74 32,568.62 29 合計 20,131.56 112,407.82 65 從商品庫存周轉率 (次數 )和周轉天數兩個效率指標中 ,可顯示商品的 “ 新鮮 ” 程度。 商品周轉率高 (周轉日數短 )的好處 : 1、每件商品的固定費用（成本）減低； 2、相對降低由損壞和失竊引起的虧損； 3、能提供新鮮的商品； 4、能應流行商品的潮流； 5、能有彈性的進貨，應變自如； 6、能以少額的投資得到豐富的回報； 7、減少存貨中不良貨品的機會。 周轉率過高（天數太短）帶來的危機 : 1、容易出現“斷貨”； 2、陳列不夠豐滿； 3、不 容易獲得大量進貨的折扣優勢； 7 4、進貨次數的增加，進貨程序和費用相應增加； 5、進貨次數的增加，運送費用相應增加。 五）毛利率與毛利額 （表格與案例） 案例 7：銷售狀況表 部門 銷售額 銷售比例 毛利額 毛利率食品 3,940,588.50 39.23 593,197.30 15.05 農副產品 888,909.60 8.85 152,892.00 17.20 煙酒 805,213.40 8.02 56,191.00 6.98 蔬菜 17,891.90 0.18 2,858.92 15.98 散裝食品 69,667.40 0.69 10,288.60 14.77 合作擋口 2,806,137.70 27.94 463,264.49 16.51 自營擋口 529,194.60 5.27 67,571.98 12.77 保鮮凍品 986,414.10 9.82 336,649.62 34.13 食品類小計 10,044,017.20 35.53 1,682,913.91 16.76 銷售總額 28,268,698.32 3,286,517.26 11.63 考核的表象是毛利率，而我們追求的是毛利額。利潤的真正貢獻是商品的實際庫存及面積占用相關，因此我們要計算商品的綜合毛利率。 陳列的效率月銷售毛利率陳列面積 即表示每個平方所含的效益，我們就是要以最小的面積產生最大的利潤，壓縮銷售量不大、毛利率不高的商品的陳列面積，讓給銷售量大 、毛利高的商品。 根據不同的純利率，有技巧地調節相對銷售量的構成比例： 1、純利率低而銷售量大的商品； 2、純利率高而銷售量低的商品； 3、純利率低而銷售穩定的商品； 4、純利率高而限于季節性商品； 5、純利率低而有競爭性的商品； 6、純利率高而容易虧損的商品。 各類別在賣場營業面積比例、銷售結構比例 大類 翠竹店 彩田店 營業面積占比 % 銷售額占比 % 營業面積占比 % 銷售額占比 % 食品 15.2 22.2 13.5 21.1 生鮮冷凍 9.8 12.6 15.3 11.1 日用 14.1 13.2 14.4 12.5 服裝 15.2 18.0 18.0 18.6 百貨 34.7 15.0 24.3 17.5 電器 11.0 19.0 14.4 19.2 8 1、時間選取： 2002 年 1 月份 2、店面選取：萬佳深圳翠竹店（營業面積 9200m2）、彩田店（營業面積 11100m2） 3、對比內容：類別所占營業面積比與銷售總額比。 各類別在賣場營業面積比例、銷售結構比例 翠竹、彩田店平均值餅圖 類別營業面積比餅圖百貨29%電器13%生鮮13%食品14%服裝17%日用14%百貨 電器 日用 生鮮 食品 服裝類別銷售比餅圖百貨16%電器19%食品22%服裝18%日用13%生鮮12%百貨 電器 日用 生鮮 食品 服裝1、從單位面積創造的銷售額來看，電器排在最前，其次是：食品、服裝、生鮮、日用、百貨。 2、生鮮、日用、服裝類的營業面積及銷售額占比相當 ,但服裝應該創造出更多的營業額，是萬佳計劃的方向。 3、食品 14%的面積創造了 22%的銷售額；電器 13%占比面積創造了 19%的銷售額。面積占比 29%的百貨只創造了占比 16%的銷售額。 更重要的是我們要計算面積利潤，即食品 14%的面積創造了多少利潤，面積占比 29%的百貨雖然只有 16%的銷售額，但綜合毛利率是多少？ 9 類別毛利額貢獻度 2001 年各大 類毛利額貢獻度 大類 大類名稱 毛利額貢獻度 % 大類 大類名稱 毛利額貢獻度 % 01 食品 14.05 25 男休閑 0.44 02 農副產品 1.16 26 男飾物 0.26 03 煙酒 1.84 27 形象柜 20.24 04 蔬菜 0.03 28 體育服裝鞋 0.48 05 水果 0.12 31 體育 0.88 06 散裝食品 0.28 32 樂器 0.41 07 合作檔口 6.13 33 化妝 0.34 08 自營檔口 0.19 34 鞋 2.21 09 保鮮凍品 3.39 35 箱包 1.92 11 日化用品 5.22 36 床上用品 3.63 12 日雜用品 6.79 37 小百貨 0.21 13 文化用品 1.10 38 鐘表 1.26 21 女正裝 2.21 41 電器 11.50 22 女休閑 0.22 42 電腦 0.50 23 內衣及睡衣 2.11 43 高檔文具 2.51 24 男正裝 0.81 51 兒童世界 2.15 61 專柜 5.32 比例分析還可以用于對市場占有率的分析： 直接分析法：計算我商場銷售占整個市場的份額 %，這一般不大容 易計算，往往要等政府有關部門在年末的報表中公布的數據才能計算，所以，我們通常用間接分析法； 間接分析法：把我們的銷售與競爭對手或本地區最主要的商場進行比較，看占比和絕對值兩項，誰更高、誰更合理。 三、間接數據的分析與策略制定 一）顧客數與客單價 （表格與案例） 案例 8：銷售日報表 發票張數： 8321 客單價 比例 % 生鮮食品 14.47 15.03 一般食品 43.32 45.01 非食品 38.46 39.96 小計 96.25 100.00 有效提升銷售額的兩個途徑是：提高實現消費的顧客 人數、提高每位顧客購買的金額數，有效顧客（即實現消費的顧客）數高，說明你的商品、價格和服務能吸引、滿足消費者的需求，客單價高，說明你的商品寬度能滿足消費者的一站式購物心理、商品陳列的相 10 關性和連貫性能不斷地激發消費者的購買欲望。 二）商品品項數與適銷率 （表格與案例） 案例 9：商品組織表 商品是商業企業一切活動的根源和核心。在現代的商業零售業中，商品的數量得到空前規模的發展，規格齊全、種類繁雜，商品的更新換代速度也正在日益提高，新的商品在不斷的被開發、引進，舊的品種在頻繁的被淘汰，社會需求對商業企業如何進行商 品管理提出了更高的要求。 每一位采購員都希望自己采購的商品是最受消費者歡迎的，最能為企業創造高銷售額，最能為企業帶來高額利潤。要想達成這樣一個目標，首先要有一個代表企業經營方向的商品組織表。 商品組織表是商業企業經過周密的社會調查以后，根據社會消費需求所制定的、組織貨源和實施經營的一個商品范圍的定位。商品組織表對商品涵蓋面的確定準確與否，將直接決定銷售的狀況。 商品組織表能告訴我們：哪些商品該進、哪些商品不該進；哪些商品該進一步擴大進貨量、哪些商品要壓縮它的庫存；哪些商品能為我們帶來巨額的銷 售、哪些商品雖然銷售額不大而又必須保留它在賣場的一席之地；哪些商品能創造高額毛利、哪些商品雖然利潤很低，甚至是零毛利，但能為我們帶來人氣、帶來銷售；哪些商品是我們企業體現個性化特色的象征、哪些商品是社會上翩翩皆是的大路貨。 商品組織表不是一成不變的，只是在某個階段內相對穩定。影響商品組織表變動的因素： A、 社會生產力的增長； B、 高新科技的發展； C、 消費水平的提高； D、 消費習慣的變化； E、 工作節奏的加快； F、 競爭對手的成熟。 商品組織表能反映商品的寬度與深度，實際庫存在商品組織表中的大、中、小類的覆蓋面越大 ，說明你的商品寬度越寬，凡是顧客想要的，你全部都有，顧客沒想到的，你也能啟發和引導消費；反之，實際覆蓋面很小，而某個類別的商品品項數很多，則說明你的商品的寬度不夠，深度過深，消費者想要的，你不一定有，即使有，也因為其品牌過雜、規格過多，使消費者覺得無從選擇，他們為了避免買錯，最后選擇了“不買”。 萬佳百貨的商品結構： 11 類別品種占比圖食品14% 生鮮冷凍3%日用20%服裝30%電器11%百貨22%食品 生鮮冷凍 日用 服裝 電器 百貨類別金額占比圖食品14% 生鮮冷凍5%電器23%百貨14%日用11%服裝33%食品 生鮮冷凍 日用 服裝 電器 百貨大類 中類 品種數 小類 品種 01 食品 15000 0101 干（堅）果（仁） 750 010101 桶裝開心果 11 010102 袋裝開心果 77 010103 桶裝杏仁 4 010104 袋裝杏仁 65 010106 袋裝腰果 22 0102 膨化小食 385 010208 袋裝蝦條 21 010210 袋裝粟米條 37 010211 鍋巴 31 11 日化 7278 1101 洗衣粉 183 110101 袋裝洗衣粉 150 110102 盒裝洗衣粉 12 110103 桶裝洗衣粉 21 1102 洗滌用品 389 110201 洗潔精 145 110202 洗衣皂 72 110203 柔順劑 94 110204 衣領凈 27 110205 洗衣液 51 12 雖然我們強調商品的寬度，并不追求商品的深度，但在商品組織表里商品的品項數還是要控制的。通常，大型綜合超市的品項數控制在 13000 到 20000 之間，如家樂福只有8000到 12000個，麥德龍一般是 13000到 15000 之間，然而 ，顧客在他們商場里的感覺是：“商品十分齊全，想要的東西都能找到”。這樣，商場的庫存能得到最大的控制，而且還能做到“在賣場里的都是最暢銷的”。實際情況告訴我們，商場里的商品“多”總比“少”要好，至于多到多少為好，很難說出一個準確的數，關鍵是看商場的“商品配置表”的巧妙編排了。但是，從經營的角度出發，我們必須注重“商品適銷率”、“新品引進率”和“滯銷商品淘汰率”這三項附加考核項目。 適銷率是通過“零銷售”的相對數來統計的。 飲料 品牌數 品項數 動銷數 適銷率飲料 182 174 95.60 137 碳酸飲料 40 37 92.50 13701 可樂瓶裝 3 9 9 100.00 13702 可樂罐裝 3 3 3 100.00 13703 無色碳酸飲料瓶裝 3 9 7 77.78 13704 無色碳酸飲料罐裝 3 3 3 100.00 13705 果味碳酸飲料瓶裝 5 12 11 91.67 13706 果味碳酸飲料罐裝 4 4 4 100.00 能做到新品在第一時間上柜，是爭取 供應商最大廣告贊助的好時機，也是商場不斷更新形象的表現。由于在商品組織表里已經對商品的品項數作了規定，因此，任何新品的引進是以滯銷商品的淘汰、替換為主要方法。 通常的辦法是在申報一個新品時，必須以市場調查為基礎，確定這個新品將替代哪一個滯銷商品。 中 類 大 類 中 類 中 類 小 類 小 類 小 類 商 品 商 品 商 品 33個大類 386個中類 1898個小類 60000 80000個品種 大 類 大 類 13 新品引進申報表 部門： 采購員： 申請日期： 商品編號 商品名稱 供應商名稱 產地 商品特性 商品功能 市場占有率 市場銷售價 與主 要競爭產品相比 進價 銷售價 毛利 預計銷售額 預計毛利額 取代何商品 進場費 贊助費 返利 其他承諾 陳列位置 其他 采購經理： 采購總監： 進場日期： 滯銷商品淘汰的依據是銷售排行榜： 名次排行表 銷售額 銷售數量 銷售毛利 庫存周轉 名次 商品名稱 銷售額 商品名稱 銷售數量 商品名稱 銷售毛利 商品名稱 庫存周轉 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 前十名的商品是重點保護商品，要適時的調整到最佳陳列位置。 14 銷售額 銷售數量 銷售毛利 庫存周轉 名次 商品名稱 銷售額 商品名稱 銷售數量 商品名稱 銷售毛利 商品名稱 庫存周轉 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 在最差十名的“銷售額”、“銷售數量”、“毛利”和“周轉”四項排名中都是榜上有名的，那就屬于理所當然的被淘汰商品了。 三）零銷售與零庫存 （表格與案例） 案例 10：零庫存報表 零庫存列表（ =0） 商品部門 商品編號 商品名稱 庫存狀態 案例 11：零銷售匯總表 部門 商品組 翠竹店 中山店 品項數量 商品數量 金額 品項數量 商品數量 金額 總計 四）負庫存與負庫存管理 （表格與案例） 案例 12：有問題庫存匯總表 15 有問題庫存匯總表 日期 商場： 部門 小庫存（ 0-2） 負庫存（ 0） 零庫存（ =0） 品項數量 商品數量 金額 品 項數量 商品數量 金額 品項數量 總計 負庫存是真正的有問題庫存，形成負庫存的原因很多，如：條碼錯誤、包裝錯換、收銀計量錯誤、收貨錄入錯誤、改包裝錯誤、未及時修正分割和打包等。 有問題庫存必須及時修正。庫存修正是通過庫存修正表來進行的。 案例 13：庫存量修正表 Stock Corrections 庫存量修正表 CODE OF STOCK CORRECTION 修正代碼 0 Yearly inventory 年終盤存 1 Interim inventory 例行清倉 2 Damaged / Overdue 破損 /變質 3 Label error 錯誤標價 4 Stolen 偷竊 5 Compensation for damages 破損賠償 6 Stock correction 庫存量校正 7 Delivery correction 進貨量修正 8 Sales units mutation 銷售單 位轉換 9 Discount 折扣 商品編號 條形碼 商品名稱 銷售單位 修正數量 單價 修正金額 修正代碼 商場： 部門： 填表人： 確認人： 錄入人： 日期： 五）虧損與虧損率 （表格與案例） 虧損的定義和控制 虧損分為“不明虧損”、“儲備虧損”和“盤存虧損”。其中，不明虧損是指無法預計的虧損；儲備虧損是可預計的虧 損；盤存虧損是指可預計的不明虧損。 盤點 盤點分為常規盤點和突擊抽盤兩種。 常規盤點有：年度全場盤點、半年度非食品盤點、季度食品盤點、月度生鮮食品盤點、每周商品組小盤點。 突擊抽盤有：責任人工作調動的審計盤點（盤點范圍視責任人原管轄范圍而定）、有問 16 題商品抽盤、檢查或評比抽盤等。 盤點的方法：全手工記帳盤點、利用 POS 機盤點、用手持電腦掃描儀（ LDT）覆蓋式盤點等。 常規盤點流程 六）促銷與變價 （表格與案例） 案例 15： 商品變價表 商品變價表 商品部 門 供貨商 編號 供貨商 名稱 商品編號 商品名稱 規格 原銷售價 現銷售價 生效日期 貨位 操作者 整理商品分類 及清理帳外商品 編制貨架編號 及盤點人員名冊 人工點數 錄入點數信息 系統核對庫存 出盤點誤差列表 復盤糾正誤差 系統出盤點報表 查找原因 修正庫存 系統強行平倉 店長出盤點報告 17 七）人員成本與費用成本 （表格與案例） 案例 16： 項目 實際發生額 指標 % 去年同期 （ +/-） % 銷售額 占銷售 % 說明 工資 福利 折舊費 修理費 低值易耗攤銷 差旅費 運輸費 八）商品質量與顧客投訴反饋 （表格與案例） 案例 17：顧客投訴記錄匯總月報表 顧客投訴記錄匯總月報表 年 月 投訴次數 其 中 質量問題 包裝問題 價格問題 重量問題 服務問題 其他問題 食品 28 3 4 10 11 非食品 66 56 2 3 3 2 小計 94 59 6 13 11 3 2 處 理 退貨 54 50 4 換貨 23 3 2 4 11 2 1 維修 6 6 其他 11 9 1 1 典 型 問 題 商品名稱 投訴內容 投訴次數 對顧客投訴的處理 有關部門的處理意見 V66電子滅蚊燈 無作用 50 退貨 采購同意退供應商 填表人：鄭成鏗 客戶服務部主管：梅穩倜 店長：包蔓逸 九）人均勞動效率 門店名稱 銷售額（萬元） 人數 經營面積 人效 坪效 深圳翠竹店 41,891.93 527 9,509 79.49 4.41 深圳彩田店 49,971.74 524 10,518 95.37 4.75 深圳寶安店 41,453.10 490 19,068 84.60 2.17 深圳春風店 31,603.72 455 14,463 69.46 2.19 合計 164,920.49 1996 53,558 82.63 3.08 18 四、數據化管理與人性化管理的結合 以信息為中心的管理是“數字化”管理，連鎖公司的總部就是一個信息中心。 數字化管理，要求用數據“說話”，實施數據化管理，必須尊重數據，每一個人都必 須對數據負責。 數據化管理的實質是用數據來反映實際發生情況與原定預算指標的差異。當預算匯總表所反映的情況與實際發生的情況有差異，也就是說明企業在總體上已偏離了所要實現的目標，這時，預算匯總表又成為采取糾正措施的指導。 預算微調的意義 實際完成情況與原指標（ Budget）有了偏差，就需要我們對原指標進行調整，進行新的一輪預測（ Forecast）。 數據分析是現代信息技術與現代管理技術結合的產物。數據分析的題材和范圍相當廣泛，一個重要的內容是對人的行為的分析，人的行為對“指標”是有明顯的趨向性的，我們在管理上， 就要測算一個激進而又合理的、極富挑戰性而又不是高不可攀的指標，指導和引導、規范和規劃人的行為，以達到最終目的。當然，如果是不科學的指標，是會扭曲人的行為的。 賦予數據以人性 數據人性化的表現： 數據忠實的為經營服務； 數據帶給經營者的歡樂和痛苦； 數據激勵經營者奮進。 管理對數據分析的需求是無止境的。 我們需要更多的學習，需要掌握更多的辦法。 19 典型案例 案例 1： 中山店某月銷售總額 1408萬，其中食品 505 萬，銷售占比 35.87%，銷售總額不高的原因主要是食品的銷售比例太低；如果其他銷售額不變，食品 能占 55%的話，那么，食品的銷售額應該是 1103.67萬，當月銷售總額為 2006.67萬。 日平均庫存 5151 萬，周轉天數為 109.75天。 當月費用高達 443 萬，占銷售比例 31.46%，盡管毛利率為 22.26%，但虧本是顯然的。如果，費用額不變，盈虧平衡點應該是 1990萬銷售額，同樣的庫存量，周轉天數就為 77.65天。如果是 2006.67萬的銷售額，周轉天數就是 77天。 案例 2:萬佳的商 品盤點流程 第一部分：定期 盤點操作流程 一、盤點準備工作 1、二級公司財務部：在計劃盤點日期前十五天確定盤點地點、日 期、商品類別（或柜組）并報公司領導審批后，由各相關部門作好盤點準備工作。 2、營業管理部：負責商品的歸類、整理以及盤點小組的劃分。 盤點小組劃分原則： （ 1）按柜組劃分。一個盤點小組只能盤同一柜組的商品，不允許小庫與柜臺商品混在一組進行盤點； （ 2）盤點小組人員由相應的區域（或樓層）主管和所在柜組長安排； （ 3）盤點分組時應均衡各小組的工作量，并可劃分一部分工作量較少的組別來均衡錄入的工作量； （ 4）根據盤點的總組數確定相應的收銀臺數量（通常每臺 6-10組）。 二、商品預盤 1、預盤范圍：小庫、超市貨架上整 箱（件）以及理貨區商品。 2、預盤時間：盤點前兩天完成（理貨區商品的預盤在盤點當天完成）。 3、預盤方法：按商品陳列順序整理，填制 “ 商品預盤單 ” 。填制時先按商品陳列順序填在“ 商品預盤單 ” 上的 “ 序號 ” 欄內，然后對商品進行盤點并按單上所列項目填寫，同時將“ 商品預盤單 ” 附在商品上。預盤結束后，如商品有發生增減變動，必須在 “ 商品預盤單 ”中 “ 入庫 ” 和 “ 出庫 ” 欄登記增減數量，并結出庫存余額，以便確保預盤表的庫存余額與實物數相符。 三、盤點服務臺人員 服務臺人員的工作重點是維持整個盤點秩序，隨時掌握整個盤點工作進 度。具體分為四個工作崗位。 （一）崗位職責 1、一號崗：負責手工盤點表的發放，按各組盤點進度填制 “ 盤點進度狀況表 ” 及按盤點指揮人員的指示對拆分組進行組號編制。 2、二號崗：負責手工盤點表的回收、 “ 盤點錄入數據表 ” 的發放、回收、整理、裝訂。 3、三號崗：負責手工盤點表交錄入員錄入前后的傳遞。 4、四號崗：負責通知后臺電腦人員打印 “ 盤點錄入數據表 ” ，并負責該表修改前后的傳遞。 （二）操作流程： 一號崗： 1、整理空白手工盤點表，要求每三張訂成一份，并發給各盤點小組； 20 2、根據盤點進度情況填制 “ 盤點進度狀況表 ” ， 填制要求： （ 1）在 “ 組號 ” 欄從第 1組順序填寫； （ 2）盤點人員每組領取手工 “ 盤點表 ” 一份及紅筆時，在相應組號的 “ 領表人 ” 欄簽名； （ 3）根據二、三、四號崗反饋的信息在各狀態欄上劃 “ ” ，表示此步驟已完成。 3、對需拆分組別進行組號的編制，編制方法：將原組號保留，在原組號基礎上進行拆分。例如：拆分 73組為三個組，新組號的編制方法為： 73-3-1組； 73-3-2組； 73-3-3組。 二號崗： 1、收回完成實物盤點的手工 “ 盤點表 ” ，檢查符合要求后傳三號崗，傳組號至一號崗登記； 2、接到三號崗傳來錄入完畢的手工盤 點表和四號崗傳來的 “ 盤點錄入數據表 ” 后交盤點人員進行核對； 3、收回盤點人員核對完畢的手工盤點表、 “ 盤點錄入數據表 ” 及紅筆后對盤點表進行整理，如需修改部分交四號崗傳后臺修改人員進行修改； 4、接四號崗傳來修改完畢的 “ 盤點錄入數據表 ” 按組號大小順序整理。 三號崗： 1、接二號崗傳來的手工盤點表后傳錄入員錄入； 2、對于進行拆分組的組別，按新拆分的盤點組號安排不同 ID的收銀員分別錄入； 3、將錄入完畢的手工盤點表傳二號崗，并將組號傳一、四號崗記錄。 四號崗： 1、接三號崗傳來的組號通知后臺電腦人員打印 “ 盤點錄入 數據表 ” ； 2、對已拆分組的組別，在通知后臺打印盤點錄入表時，必須同時報新組號和收銀員 ID號； 3、接后臺電腦人員通知取回 “ 盤點錄入數據表 ” 交二號崗，并將組號傳一號崗； 4、接二號崗傳來需修改的 “ 盤點錄入數據表 ” 傳后臺修改，并將修改完畢的 “ 盤點錄入數據表 ” 交二號崗整理。 四、實物盤點 （一）崗位職責： 1、盤點人員：負責本組商品的歸類整理、點數和填制手工盤點表；在領取到本組的 “ 盤點錄入數據表 ” 后與手工盤點表進行核對；根據抽查人員的安排到其他組做好交叉復核工作。 2、抽查人員：檢查盤點小組商品歸類整理符合要求 后給盤點小組簽發領取手工表通知。當盤點小組交叉復核完畢后，對所盤商品進行隨機抽查。對盤點小組復核后的數據表進行審核并簽名，并作出商品還原決定。 （二）操作流程： 1、商品整理 根據商品的陳列順序對貨架展示商品進行整理，并按規定填制 “ 商品整理單 ” ， “ 商品整理單 ” 必須要有順序號，整理后將 “ 商品整理單 ” 貼在相應的商品上。 2、抄錄手工 “ 盤點表 ” 商品整理完畢，經抽查人員檢查同意后到服務臺一號崗領取手工 “ 盤點表 ” 和紅筆（修改時使用），按 “ 商品整理單 ” 的順序將商品逐一抄錄手工 “ 盤點表 ” 。 3、交叉復核 商品（由柜組長負責安排） 本組留一人，另一人由柜組長安排，按照盤點順序逐一對商品進行復核，如發現有誤，