1 如何建立培訓體系與制定培訓計劃 ? -劉秋華 回歸人本 作者 2 培訓中的 “ 冰山 ” 培訓中問題的提出 溶化培訓 “ 冰山 ” （一） 創新培訓理念 溶化培訓 “ 冰山 ” （二） 打造科學培訓管理體系 溶化培訓 “ 冰山 ” （三） 培訓的集中管理 溶化培訓 “ 冰山 ” （四） 幾種有效的 “ 育人 ” 理念和方法 3 對培訓的認識和態度 培訓的 “ 五性 ” 培訓學習氛圍的營造 培訓機構設置 培訓管理制度、體系建立和推行 培訓的戰略定位 培訓職能操作 4 第二講 溶化培訓 “ 冰山 ” （一） 創新培訓理念 （一）溶化培訓“冰山”水面下的部分 培訓的戰略定位 5 未來的競爭， 不是一個團隊與另一個團隊學歷的競爭， 而是一個團隊與另一個團隊學習力的競爭 未來的競爭， 不是一個人與另一個人的競爭 而是一個團隊與另一個團隊的競爭 未來，唯一持久的競爭力 學習力 6 學習力 培訓 競爭力 競爭力 培 訓 7 企業競爭力與人才培訓的關系 人才培訓 核心 技術 核心 人才 核心 才能 企業競爭力 Core Technology Core People Core Competency 8 從經營者立場看人才培訓要求（ 1） 創新 改善 維持 KAIZEN 解決問題 提升效率 團隊合作 品質改善 INNOVATION 產品創新 激發創意 突破瓶頸 勇于冒險 MAINTENANCE 專業知識 企業文化 品質水準 激勵士氣 9 企業內培訓的目的 組織面 提高生產力，降低成本 提升品質 有效解決問題 貫徹紀律，溝通共識 增進團隊合作效能 個人面 增進員工適應能力與信心 使員工發揮立即作戰能力 工作安全 增進向心力，降低流動率與缺勤率 培養員工核心專長 30% 20% 50% 創新 改善 維持 10 培訓的目的與作用 長期目的：滿足企業戰略發展的需要 短期目的：滿足企業年度計劃的需要 職位目的：滿足職位技能標準的需要 個人目的：滿足員工職業生涯發展的需要 11 培訓的目的和作用 傳遞公司文化和企業價值觀 溝通公司新的戰略目標 在變革期改變員工觀念 協助新項目推廣、解決眼前問題 提高員工崗位工作技能 推廣新的觀念、知識和技能 提高團隊整體素質水平 個人職業生涯發展 12 從經營者立場看人才培訓要求（ 2） 增進人才的專業能力 知識 （ Knowledge) 技能 （ Skill) 態度 （ Attitude) 強化組織的核心能力 團隊合作 （ Teamwork) 企業文化 （ Corporate Culture) 13 公司三大開發系統 人才開發系統 產品開發系統 事業開發系統 Business Development People Development Product Development 14 為什么需要培訓？ 有勇無謀型 不該錄用型 需要激勵型 積極進取型 低 低 高 高 能力 意愿 15 總結 朋友們： 此時此刻，您是怎樣理解培訓的重要性的？ 您的培訓觀念有所創新嗎？您的觀念將如何指導您的行動？ 如果我們達成共識，我們將繼續下面的學習。 16 （二）溶化培訓“冰山”水面上的部分 系統的職能操作 以培育企業的核心能力為基點 制定培訓戰略 開發培訓體系，即建立科學的培訓流程和培訓的集中管理制度 17 使培訓真正有效的一體化設計模式 1. 由管理者的意識轉化為員工的自覺行為 2. 促進人力資源競爭力的實現并推動戰略 3. 使企業成為學習型組織 企業戰略 目標 /文化 學習型組織 培訓需求 高績效素質模型 任職資格標準 任職資格評價 與管理 員工生涯管理 員工職業生涯 規劃 組織與環境 變化 員工績效表現 人員管理 業務管理 個人管理 培訓 管理 18 第三講 溶化培訓 “ 冰山 ” （二） 打造科學培訓管理體系 培訓的起點 培訓需求分析 培訓的“技術”含量所在 課程體系設計 培訓第三步 制定培訓計劃 培訓第四步 實施培訓 培訓第五步 培訓效果評估 19 20 一個完整的培訓體系包含如下內容 1. 組織學習體系 2. 員工職業生涯規劃體系 3. 培訓需求調查體系 4. 培訓課程設計、開發與管理體系 5. 培訓機構篩選和內訓師隊伍建設體系 6. 培訓資格審查與報名體系 7. 培訓行政支持體系 8. 培訓效果評估與效果跟蹤體系 9. 培訓預算控制體系 21 （一）培訓的起點 培訓需求分析 培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，即制定年度培訓規劃前，由培訓部門（或者借助外部專業的咨詢公司）、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。 培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而它是搞好培訓工作的關鍵。 一般應從以下幾個方面人手： 組織分析 工作分析 工作者分析 22 企業現狀盤點 1.員工績效考核結果分析 2.職位勝任力分析 3.戰略目標與內外培訓資源分析 23 1.員工績效考核結果分析 從員工實際工作表現出發，進行工作業績標準離差分析，即，將績效考核結果與工作給定標準進行比較分析，找出差距的原因。 24 方法一， 與被考核者進行績效考核結果面談，反饋考核結果，共同探討工作差距原因。 方法二， 通過員工滿意度問卷調查。 方法三 ，對重大經營管理問題產生的原因進行分析，總結教訓，為培訓課程開發設計、選擇培訓方法提供依據。 25 2.職位勝任力分析 是以確保工作高績效所需要的關鍵能力（勝任力）為核心： 第一，該職位有哪些主要的工作內容，即職責范圍有哪些？ 第二，完成這些工作必需的知識、技能有哪些？即關鍵能力（勝任力）有哪些？ （準入標準和優秀標準） 26 方法一 ，準入標準。 方法二 ，優秀標準。 方法三 ，從整個業務流程的角度分析，找出整個價值鏈的薄弱環節或存在的問題，通過培訓增強鏈接力量或避免再次發生問題。 27 績效管理體系 崗位職能體系 勝任能力體系 長期效益 短期效益 長期效率 短期效率 顧客 需求 創新力 執行力 整合力 規范力 職能 需求 顧客系統 傳輸系統 人力資源 財務資源 目標 需求 市場 研發 生產 銷售 績效導航系統 職位定位系統 員工才能評價系統 （ KCI 關鍵 能力指標） （ KTI 關鍵 任務指標） （ KPI 關鍵 績效指標） 什么樣的能力，適合做什么樣的事情，可以最快的實現什么樣的績效目標！我們只抓關鍵！ 關鍵績效指標關鍵任務指標關鍵能力指標 28 崗位任職資格管理與人才梯隊建設的關系 Want Should Is 人力資源盤點 管理系統診斷 方案設計與實施 HRM優化措施 戰略目標 事業計劃 量差 29 優化人力資源管理與開發系統 崗位任職資格管理體系 選人 用人 育人 留人 崗位任職 資格標準 員工優勢 能力識別 建立人才標準 建立人才梯隊 量差距 30 管理風格 管理知識 管 理技能 31 3.戰略目標與內外培訓資源分析 對企業（或組織）現狀及未來（一定時間內）達到的戰略目標需要具備哪些條件所作的分析： 第一，組織的現狀是什么？ 第二，組織（在一定時間內）的戰略目標是什么？ 第三，我們擁有什么樣的培訓資源，包括培訓體系、培訓組織機構、培訓課程、教材、講師資源？ 第四，這些資源會產生什么樣的培訓效果？ 32 培訓需求分析的過程 戰略分析 年度發展規劃 HR系統分析 建立培訓體系 重大事件分析 確定事件影響 職位分析 明確工作職責 現存問題分析 找出問題原因 業績分析 績效結果反饋 職業發展前瞻性需求 突出重點培養 培訓 需求 調研 確認培訓 需求 建立培訓目標 33 有效的培訓需求 培訓需求成果 1： 為什么培訓（培訓的目的） 誰需要培訓（培訓的需求對象） 培訓什么（培訓的內容） 培訓的深度與廣度（培訓的目標） 培訓需求成果 2： 企業對培訓的態度 培訓可能的障礙與問題 培訓的成果 3： 企業具有的培訓資源 可利用的外部資源有哪些 34 有效的培訓需求 培訓需求分析：就是了解與掌握企業培訓需要的系列活動培訓需求 分析實際就是尋找 “ 壓力點 ” 一般培訓需求分析三個層面： 實現目標 “ 壓力點 ” 環境變化（新技術法律 /競爭） 戰略與環境 分析 工作與任務 分析 人員與績效 分析 35 培訓需求分析 人員分析 決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓 通過業績評估 ， 分析造成差距的原因 收集和分析關鍵事件 進行培訓需求調查 任務分析 決定培訓內容應該是什么 分析個人工作的業績評價標準、要完成的任務、成功完成任務所需的知識、技術、行為和態度 分析 組織分析 決定組織中哪里需要培訓 目 的 考察組織長期目標 、 短期目標 、 經營計劃來判定知識和技術需求 將實際結果與目標進行比較 制定人力資源計劃 評價組織環境 具 體 方 法 舉 例 36 任務分析 判斷培訓的內容 選擇分析的工作崗位 羅列工作崗位需要執行的任務清單 確保任務清單的可靠性和有效性 明確勝任一項任務所需要的知識、技能或以采用觀察法、問卷調查 可以借鑒職務說明書 37 培訓需求分析雙軌模型 38 培訓需求分析的流程 1、原始需求回顧 如：需要對銷售人員進行全面職業化方面的培訓；建立企業全員培訓方案 2、確定調查的目標 如：了解職業化認識和非職業化核心表現與問題 3、確定調查的核心內容 如：職業化意識 職業勝任能力 職業化行為 4、選擇調查方法 /調查問卷設計 如：訪談法、問卷調查法、小組研討法 5、制定調查計劃 如：調查目的與目標；參加人員；主要調查內容與方法；主要活動與安排 6、調查實施 7、撰寫 培訓需求調查報告 如：調查背景、調查主要方法、實施過程描述、信息分析或陳述、結果與結論主要建議與說明 39 培訓需求調查與分析 需求調 查分類 調查目的 調查對象 方法 戰略 董事會、總經理 面談、企業戰略計劃 年度計劃 職能部門經理 面談、部門年度計劃 職位要求 管理者與下級 調查表 抽樣面談 績效考核表 年度需 求調查 個人成長愿望 管理者與下級 員工發展規劃 項目需 求調查 了解主要差距 確定培訓重點 制定培訓計劃 目標學員 其直接上級 面談 調查表 課程中 需求調查 了解學員主要 差距、確定培訓重點 學員 課前抽樣 小組交流 40 研討： 1、為什么要進行培訓需求調查？ 2、培訓需求調查從哪幾個方面展開？ 3、培訓需求調查有哪些方法？ 4、快速需求調查如何進行？ 5、請擬訂一份 2008年自己公司的培訓需求調查計劃 41 （二）培訓的“技術”含量所在 課程體系設計 課程體系設計需要將課程結構、類別、內容、形式、師資配置等方面技術性地與培訓需求相匹配，以達到培訓目標，使培訓具有針對性、有效性、實用性、系統性、持續性。 42 課程結構的開發與管理分為內、外部課程開發與管理 內部課程： 中高級培訓員工培訓 新員工培訓 素質層培訓理念層培訓業務層培訓管理層培訓 外部課程：主要是新思想、新技術、新知識等的引進，作為內部課程的補充，起到催化劑作用。 1.課程體系需要“技術”性地開發與管理 43 培訓課程開發的動機行為模型 培訓課程開發層次模型 課程開發模型 44 培訓課程設計、開發與管理體系 培訓課程庫建立 建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。 培訓素材庫建立 依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。 培訓課程開發 依企業自身案例為素材，自主開發課程（如核心能力課程和新員工入職培訓 )。 45 種 類 培訓對象或簡要內容 職前培訓 新員工培訓和新招人員培訓 專 業 技 能培訓 生產 、 制造 、 技術 、 研發 、 營銷 、 財務會計 、 行政秘書等技能性培訓 管 理 能 力培訓 針對基層 、 中層和高層管理人員提供以提高管理能力為目的的培訓 自我培訓 強調自我學習 、 自我發展；以個人規劃和自我控制為主 常用企業培訓課程體系 46 培訓課程三明治體系設計 核心能力課程 新員工入職培訓 銷 售 管 理 系 列 市 場 營 銷 系 列 財 務 管 理 系 列 人 力 資 源 系 列 客 戶 服 務 系 列 行 政 管 理 系 列 技 術 開 發 系 列 生 產 作 業 管 理 物 流 管 理 系 列 中、高級經理者培訓 初級經理人培訓 決策者與領導者課程 管理技能 基本技能 崗位技能 47 不同對象的技能提升 判斷能力 領導能力 協調能力 溝通能力 專業能力 中層管理者 洞察能力 決策能力 創造能力 統籌能力 批斷能力 高層管理者 專業能力 計劃能力 指導能力 溝通能力 基層管理者 素質模型 48 （ 2）課程內容設計的難易程度需要考慮被培訓者的知識水平、可能接受的程度。 （ 3）課程形式設計是指采用主題系列培訓、分組討論等形式強化培訓效果。 舉例 根據企業管理人員缺乏工作責任心、職業化程度低、執行力度不夠等現狀，設計以“責任 職業化 執行 激情”為主題的系列培訓，以激發管理人員的工作責任感和熱情，這樣設計使培訓主題更加鮮明，會增強培訓的有效性、針對性。 49 （ 4）課程講師的配置 內部培訓師（企業聘請有培訓技能的員工成為企業的培訓師） 外部培訓師 50 機構與講師篩選和內部培訓師培養 項目 流程 培訓機構篩選 培訓師選擇與課程采購 內部培訓師培養 搜集 機構 名單 機構 資質 審評 機構 能力 評價 談判 簽訂 合作 協議 入庫 確立 主題 審查 課程 大綱 小組 面談 試講 試聽 簽訂 合作 協議 入庫 確定 資格 標準 TTT 培訓 旁聽 學習 參與 講課 試講 認證 入庫 51 素質層培訓： 提高公司員工的職業素質，確保所有員工崗位勝任能力的職業素質培訓 。 職業基本技能（計算機操作、行業英語、溝通技巧、時間管理等）職業基本素質（職業化、職業道德、自我發展管理、人際關系管理等） 競爭能力發展（職業定位及生涯規劃、系統思維、創新、有效管理者習慣、領導力發展等） 2.課程開發的分層分類 52 理念層培訓： 提高員工對企業文化的認同度，促進員工行為規范與價值理念的升華的企業價值觀培訓 。 公司發展史 公司概況 公司企業文化 公司行為規范、規章制度 53 業務層培訓 :業務培訓。 行業背景 /知識 公司產品 /服務的知識 業務操作規范與流程 專業崗位知識與技能（研發、人力資源、財務管理、采購、質量、信息等）。 54 管理層培訓 : 提高企業可持續發展能力，確保人力資源的市場競爭力與企業核心競爭力的管理培訓。 管理自己（目標管理、績效管理、有效輔導 /指導等）。 管理他人和團隊（文化與行為管理、高績效團隊建設與管理、學習型組織建設等）。 管理企業業務（ ERP、客戶關系管理、供應鏈管理、人力資源管理、信息化平臺等）。 綜合管理知識與技能（計劃、問題處理、危機管理、項目管理、變革管理、戰略管理、溝通技能、時間管理等） 55 舉例：一體化實施步驟 培訓如何服務于績效發展： 績效分析 組織績效 績效計劃 /目標 培訓優先 與重點 變化培訓 知識技能 態度培訓 員工不知道 做什么 員工不知道 怎樣做 員工不愿意 做 輔導培訓 56 采用開放式、參與式討論方式。 3.培訓第三步 制定培訓計劃 57 年度培訓規劃的制定要素 公司當年發展經營策略 培訓目標與行動計劃 當年主要培訓方式 課程開發計劃、講師培養計劃 企業文化培訓、業務培訓重點 職能類別培訓、經理人員管理培訓 員工基本技能培訓、個性化培訓重點 年度培訓經費狀況、培訓經費構成表 計劃培訓人員比例 計劃人均培訓時間 58 年度培訓計劃結構 封面 目錄 執行概要 主體計劃 背景分析與需求調查結果分析 關鍵問題分析 培訓目標設定 培訓課程安排 行動計劃 預期效果與評價方法 預算 附錄 59 4.培訓第四步 培訓實施與管理 60 一、年度培訓預算 員工 工資比例 營業收入 比例 利潤比例 總額預算法 零基預算法 國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的 1%-3%，最高的達 7%，平均 1.5%，而我國的許多企業都低于 0.5%，甚至不少企業在0.1%以下。 預算的使用： 內部講師（經理） 外派培訓 行政費用支出 培訓的優先順序 61 二是培訓過程控制 (培訓集中管理 ) 三是培訓信息管理 (1)知識信息管理 企業內高績效經營管理（或技術）經驗 /知識的提煉和總結并形成文字； 外部培訓資料如購買的培訓影像資料的收集； 62 培訓課程的原始資料（培訓師的講義、影像資料等）； 將培訓語言形成文字。 (2)信息分類查詢 對培訓各模塊（如培訓需求調查分析資料、課程體系設計資料、培訓評估資料等）進行分類標識形成編碼體系，便于查詢。 63 培訓平臺有效運轉 通過有效培訓管理 培訓管理體系 培訓管理手冊 公司人力資源培訓與發展的理念 董事長寄語 公司培訓理念 培訓與發展工作原則與要求 公司培訓目標 培訓組織與責任 培訓管理程序與規定 培訓課程體系 培訓計劃與預算管理 培訓活動管理 培訓師的管理 內部培訓師培養、認證與管理 外部培訓師認證與管理 培訓服務商選擇與管理 培訓課程開發與采購管理 員工職業生涯發展與管理 64 （ 1）很多企業培訓實踐證明：重點做好每一次培訓后續的行為或績效促進工作、培訓后成果的轉化訓練 ,哪怕是一、兩個知識點的落實 ,或者是盡可能創造出一種“學以致用”的氛圍都是非常重要的。 5.培訓第五步 培訓效果評估 65 （ 2）培訓評估主要是從員工的職位關鍵能力是否具備和提升，工作行為上有無具體改進，企業一定時間內的戰略目標是否實現等方面入手進行。 1）短期效果評估： 對培訓的基本反應情況 A.受訓者對培訓的滿意度； B.受訓者對培訓的建議。 對培訓內容的掌握情況 受訓者的知識 /技能 /態度等方面的提高與改善 66 工作行為表現 A.受訓者是否將培訓所學應用于工作？ B.受訓者的工作行為 (包括思想意識與技能水平等 )有何改進 ? 培訓產生的經濟管理效果有多大 ? 管理指標的改進程度 (包括數量、質量等 ) 財務指標的完成情況并進行考核結果的比較 2）長期效果評估 67 1）課后作業及行動方案執行評估系統 Action & Effect Assess 寫管理感悟 閉卷考試 ,學分制 主題研討會 現場演示 現身說“法” (3)培訓效果評估及學員 “學有所用”細化方案 68 2）績效評估系統 Performance Assess 將課程中的關鍵價值點提煉成關鍵績效考核指標 獎勵管理新方法 考試分數作為一項考核指標 69 3）后測優勢評估系統 Strengths TEST Program 4）后測情境性行為評估系統 ACT Show Program（ Assessment center） 5） 360 評估系統 360o CARE Program 6）勝任力清單 Competences CLEAR Program 7）核心能力發展清單 CORE DEVELOPMENT PROGRAM 8）發展期望值評估系統 Inter MOTIVATION Program 70 衡量培訓效果的幾個標準 培訓結束的感受 個人良好工作習慣的養成 良好組織工作習慣的養成 企業核心能力培養 經濟效益提高 71 培訓評估 Level 1 Level 5 Level 1 反應 Reaction Level 2 學習 Learning Level 3 行為 Behavior Level 4 成果 Result 學習過程 應用過程 訓練之運作 訓練之轉化 Level 5 投資報酬率（ ROI） 72 Level 1. 反應評估 (Reaction) 目的 了解受訓者對于訓練之滿意程度 衡量對象 課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內容及教材品質 場地設備及服務品質 方式 使用問卷 、 口頭詢問 、 座談 73 Level 2. 學習評估 (Learning) 目的 衡量受訓者之學習效能 ， 包括對知識 、 技能 、 態度之學習狀況 衡量對象 與課程相關之知識 (Knowledge) 與課程相關之技能 (Skill) 與課程相關之態度 (Attitude) 方式 測驗考卷 、 實地操作 、 觀察評分 、 小組研討 74 Level 3. 行為評估 (Behavior) 目的 了解受訓者訓練后在工作上所應用的行為狀況 衡量對象 學習的新行為是否在工作上出現 方式 現場評價 、 Focus Group、 行動計畫 、 IDP(個人發展計劃 )、 360度回饋 75 Level 4. 成果評估 (Result) 目的 測量訓練后對組織產生之最終成果 衡量對象 數量 (生產力 ) 安全 成本 方式 控制組 vs.實務組 、 趨勢線分析 、 訓練前后比較法 、專家評估 、 當事人預估 、 主管預估 76 對學習成果評估 對公司整體贏利能力的影響 對公司整體競爭力的影響 對公司產品 /服務的影響 對管理層管理水平的促進 對員工離職率有無降低 對員工工作滿意度有無提高 對員工工作技能的提高 77 Level 5. 投資報酬率評估 (ROI) 目的 了解一段期間 ， 企業投資人才培訓之成本效益及投資報酬 衡量對象 投入成本 vs. 產生效益 創造價值 vs. 競爭優勢 方式 收集 Hard Data及 Soft Data 78 評估后 HR做什么 ？ （ 培訓效果轉化 ） 三個循環往復的過程： 針對反饋表的三天內改進 針對行動計劃的兩個月內的改進 針對年底審核的年度改進 79 會用（質量） ： 確保內容針對性 適用（方向）： 有效的學習管理 愿用（數量）： 營造有利的轉化環境 有 用 什么使培訓效果轉化？ 80 增進培訓后行為轉移 的二十種方式 挑出至少五種適合您公司的 81 第四講 溶化培訓“冰山”（三） 培訓的集中管理 82 企業培訓：誰的責任？ 培訓監督實施負責人 質量保證 實施監督 董事會 /經理辦公會 總經理 /分管副總 HR部主管 HR部 /培訓主管 各部門 /單位主管 各部門全體員工 質量保證監督 培訓工作的決策機構 培訓工作總負責人 培訓組織工作負責人 培訓組織工作實施負責人 部門培訓工作負責人 被培訓者 培訓效果評估負責人 83 設立培訓中心 員工 潛能開發 持續不斷 的創新 永無止境 的學習 實效因素 的掌握 建立學習型 組織 84 大培訓體系建立 學習型組織 建立 資源庫 管理 培訓 戰略規劃 課程效果 年度計劃 技能提升 在職教育 內訓師 培養 設備管理 社會資源 學院建設 管理制度 院校合作 院校生 培養 85 組織學習體系 企業內訓 工作輔導 選派外訓 學歷教育 公司會議 在崗培訓 讀書小組 資格認證 海外培訓 員工自修 e-Learning 參觀考察 4 5人小組 50本書中每人每月選 2本 為其他成員講解 公司規章制度 知識類，如計算機、外語、財務、 PM4 內部培訓師 會計師、 PMP、技術類（如 Cisco)等 專升本、雙學位 MBA、 EMBA、 MPA等 86 1.培訓組織機構的建立 2.培訓的集中管理制度 (1)培訓制度的具體內容應體現培訓是企業員工的一項福利。 87 (2)培訓制度的具體內容的規定。 (3)人力資源管理部門協助業務部門組織相關培訓，由人力資源管理部門嚴格按照企業的培訓管理制度（辦法）監督員工培訓紀律情況，會大大提高培訓效果。 (4)制定培訓工作準備流程 。 88 培訓管理體系 培訓平臺有效運轉 通過有效培訓管理 培訓管理手冊 公司人力資源培訓與發展的理念 董事長寄語 公司培訓理念 培訓與發展工作原則與要求 公司培訓目標 培訓組織與責任 培訓管理程序與規定 培訓課程體系 培訓計劃與預算管理 培訓活動管理 培訓師的管理 內部培訓師培養、認證與管理 外部培訓師認證與管理 培訓服務商選擇與管理 培訓課程開發與采購管理 員工職業生涯發展與管理 89 培訓是 企業與員工發展的加速器 90 第五講 溶化培訓 “ 冰山 ” （四） 幾種有效的 “ 育人 ” 理念和方法 案例： 還是“原來的我” 91 1.持續性的改進 培訓項目運營管理 定義：將一個固定的群體或一個需要改變現狀、或一個亟待解決的問題作為一個總的運營項目，確定目標之后，進行目標分解，根據個個子目標制定單個培訓項目，所有單個培訓項目系列組成總項目培訓，之后通過執行、對執行效果進行評估，提出改進計劃和目標，循環往復，持續改進。 92 2.企業是學校，領導是教練，下屬是學員 一位較資深的人才獵頭顧問曾說，“當經理人走入你視野的時候，嘗試去感受他們不同“顏色”的性格，這就是公司的文化標簽” “著名公司陶冶出來的經理人都有鮮明的特點，這是不同公司文化熏染的結果，經理人的顏色就是公司文化的顏色。” 93 （ 1）企業是學校 “企業是學校”，即在企業內營造一種學習的氛圍，創建一個學習的平臺。不僅在于讓員工學到什么，更重要的是要調動他們學習的熱情和干勁，培養組織的學習氛圍，提高組織的學習取向和學習能力，推動員工的繼續學習至終身學習，以及企業學習型組織的創建。 94 倡導“學習與創新是一種生活方式”“工作同時也是一種學習”等鼓勵員工學習的理念。 在企業內搭建無限互動的溝通與學習平臺 A.正式平臺（企業大學 /商學院的建立） B.非正式平臺 具體表現 95 (2)領導是教練，下屬是學員 “我今天能取得如此的成績與我的領導對我的栽培是分不開的，我非常感謝他 ” 一個事業成功或在某方面取得好成績的人往往會這樣說； 也有很多人經常在抱怨：“大學畢業后，沒遇到好領導，自己成長成熟得很慢 ” 重點關注： 領導與下屬 教練與學員。 要出“主意”，“發號施令”，讓下屬執行命令，而且還擔負著“傳道、授業、解惑”的職責，肩負著培養、指導下屬的重任，讓員工在工作中盡快地成長和成熟起來，成為企業中優秀的人才； 下屬作為學員，不僅要無條件地去執行領導的指令，更為重要的是要虛心接受領導的指導，不斷地完善自我。 96 如何才能構建起領導與下屬的這種“教練”與“學員”之間的關系？ 1)在職位關鍵能力（勝任力）模型中，將培養、指導下屬列為職位要求的一項關鍵能力，作為每位管理人員的一項崗位職責； 同時把培養、指導下屬的情況作為對管理人員的一項考核內容，細化出具體的考核標準。 97 2)領導“教”與“練”的具體內容與方法 A.“教”與“練”的內容 ： 提供業務知識 /技能、職位關鍵能力的傳授、培育、指導和支持，指導處理具體的挑戰和問題，如解決人際關系問題、發展某項技能或能力等。 宣傳企業內部各種管理制度及企業文化，幫助下屬融合到新的工作中。 幫助下屬拓展自我意識和理解發展需要，協助制定個人職業發展計劃，并跟蹤和監督計劃的進展情況。 幫助下屬發展新的行為或人際關系策略，克服可能導致管理失敗的個性因素，并衡量和監督下屬職業發展措施是否達到既定目標。 98 B.“教”與“練”的方法： 在分配工作前及在工作過程中給予必要的指導。指導包括建議和指點。 工作結束后，進行績效考核結果反饋面談，指出存在的問題，共同分析產生問題的原因，并提出解決問題的方案，作為下一個考核期重點考核事項。 隨時隨地進行的多方位、各方面、多渠道的指導。 99 3)下屬虛心學習，不斷完善自我 100 場景 老板的困惑 某民營集團公司創業老板李剛老是埋怨人力資源部一直不能給他提供一份中層以上管理人員的接替名單和培養計劃，比如，假設現任總裁出了問題，誰能馬上接替他擔當這個重要的職位？財務總監如果離職的話，又有誰能接替他呢？某分公司經理被解聘的話，誰能勝任該職位？ 什么樣的人員結構能滿足企業實現員工更新換代和正常的人員流失的需要 ?換句話說 ,如何建立人才梯隊以實現企業從下一職層向上一職層補充人才的需要 ?這是企業人力資源管理面臨的一大挑戰。 3.人才梯隊 培育企業領導者 101 (1)人才梯隊的要義 企業的職務層次、