寶鋼為什么能快速響應市場 入世的逼近使我國經濟的國際化進程加快，國內市場的競爭也在升級。市場競爭已不再僅僅是單個企業價值鏈之間的競爭，更表現為整個產業價值鏈之間的競爭。企業不僅要使內部效率最大化，更要在整合上下游資源上取得優勢。由于競爭環境的劇烈變革，企業僅僅滿足客戶眼前的需要，已不能適應競爭的形勢，企業還必須密切關注如何增強客戶的競爭力，才能在客戶進行變革時，不被拋棄，才能贏得持續的競爭優勢。 由于我國市場在產品同質化基礎上競爭趨于白熱化，降價作為一種有效的手段已成為企業競爭經常使用的利器，在 這種情況下，成本因素就成為決定企業成敗的關鍵。面對產品價格的不斷滑落，我國企業在進行多年的業務流程改進后，發現存貨管理已成為成本控制的關鍵因素，因為存貨管理決定著資金占用量的大小，從而直接影響財務費用，而且存貨的多少直接影響其變現損失，這一點在不斷進行價格戰的情況下表現得更為明顯。這就是寶鋼為什么要加快響應市場，降低顧客庫存，為顧客創造價值的原因。 為應對入世挑戰，寶山鋼鐵股份有限公司從提高自身的快速反應能力著手，不斷縮短產品生產周期，建立了市場快速反應機制， 計劃到今年年底鋼鐵產品實施按周交貨的合同比例 達到 30%，而至 9 月底止，該公司按周交貨的綜合實施合同比例已達到 23%。 目前，按周交貨推進工作進展順利，已在線材、冷軋汽車板和家電板、熱軋集裝箱板和管線鋼等產品領域實現了這一訂交貨方式。據介紹，寶鋼股份今年以來持續走訪一汽、上海大眾、格力、海爾、科隆、格蘭仕等重點用戶，了解這些企業原材料采購、庫存、深層次需求等方面情況，就 按月訂貨、按周交貨 的模式向用戶作出承諾。明年寶鋼按周交貨的推進力度將進一步加大，寶鋼股份所有用戶將從中獲益。寶鋼股份也希望由此自己的市場占有不至因入世競爭加劇而受到影響。 在全面推 進按周交貨的同時，為適應市場變化滿足戰略用戶的特殊需求， 寶鋼股份還于今年 9 月初建立了快速反應聯絡體制。 9 月 12 日，廣東格蘭仕企業 (集團 )向寶鋼股份緊急增訂一批電鍍鋅板，并要求在月底前交貨。公司銷售處、生產部接獲信息后，立即啟動快速反應體制，僅用 9 天時間即完成首批電鍍鋅板生產，公司內部各環節按照應急小組聯絡單的要求，有序、快速地組織生產， 至 26 日整批合同完成發貨，全過程僅用 15 天，與正常生產周期相比縮短了一半以上，比預定交貨期提前 4 天，創下電鍍鋅板最短訂交貨周期。 值得我們深思的是：為什么在行業平均交貨期 將近兩個月的情況下，寶鋼在 15 天內就可以交貨？我們的分析結果表明，寶鋼之所以能快速反應是與其市場導向的經營理念、先進的生產工藝設備、以直供為主的營銷體系、高素質的員工隊伍密切相關，但最主要的是在生產運營上實行一貫制管理的原則。 實行一貫制管理的原則，實質就是拋棄 分工越細、效率越高、經營效果越好 的觀念，以及由此而形成的金字塔式的層層遞階控制、部門繁多、分工太細的組織結構，在重新審視整個企業生產經營過程后，根據企業的工作流程（包括物流和業務流），利用信息技術，對企業的組織結構和工作方法進行 徹底的、根 本性的 重新設計，以適應當今市場發展和信息社會的需求。寶鋼由此提出了企業的組織結構和工作設計應該要從面向功能轉變成為面向過程，強調要 ?quot;作業流程 為中心，依照跨部門的作業流程，將分散于各部門的職務重新組合等等一系列企業重構的原則。這意味著在堅持專業分工的前提下，簡化橫向分工，即能由一個部門管理的業務，不要分到兩個甚至更多的部門去管，能由一個人管的業務，不要配備兩個或更多的人去分管。專業分工能提高效率，但是分工要適度，衡量這個度的標準，就是 看能否提高管理工作的效率。 寶鋼實行一貫制管理的原則，主要 表現在如下方面： 1、各級領導少設或者不設副職 這有利于減少領導的協調工作量和避免多頭指揮，寶鋼總廠行政領導目前是一正三副，各個分廠以及職能部門的領導職務，大多是一正二副，車間主任和處科級領導職務，一般不設副職。這與國內大型企業常有七八名副總的狀況比，有了很大的進步，少設或不設副職，在實踐中會遇到很多困難，寶鋼的做法是在提高各級領導人員素質的基礎上，將生活后勤工作市場化，在某些方面實行制度性的授權，如職工教育，同時實行助理制，助理人員執行領導交辦的工作，但不參與決策，減少了不必要的協調工作。 2、將相關性強的職能部門合并成一貫部門 一貫制管理不是強調相互制約和監督，而是強調工作的全過程的連續和配合，強調工作效率。例如：寶鋼的生產部，負責從銷售合同的簽署，原材料的進廠后的作業安排、編制和下達生產計劃，組織生產，一直到成品的發貨等業務統一管理。 為了實現各項管理業務的連續性和一貫性，需要將具有單純管理職能的部門和擔任相關輔助作業的部門組合在一起。寶鋼總廠的職能部門中，就有 7 個部具有管理和輔助作業的雙重職能，例如寶鋼的能源部，即負責全廠的能源管理，又負責大部分能源的生產和供應，這種做法突破了傳統組 織理論中執行和監督分開設立的原則。 3、對于部門內部的科室設置進行改組 為了將一貫管理原則貫徹到底，僅將相關性強的部門合并在一起還不夠，還需要進一步對部門的科室設置做出相應的改組。例如：將原來的技術處和質量處合并成一個技術部后，在內部結構上，如果按照一般企業的做法，通常是按照工藝原則分別設立原料科、煉鐵科、軋鋼科、檢驗科等，如果按照這種方法，當客戶對某種鋼材產品提出緊急需求時，必然涉及到許多科室，往往造成責任不清，互相扯皮。為了有效避免上述情況，體現一切以客戶為中心的原則，寶鋼按照產品原則，分別設置 鋼板科、鋼管科、條鋼科等一貫科，每一種產品都可以按照產品用戶的要求來統一考慮生產工藝、質量標準和交貨期，再進一步，一貫科內的人員分工也盡量按照品種來劃分，這樣就把一貫管理的原則貫徹到底了。 實施一貫制管理要求各崗位的人員工作導向有所改變，即不僅僅是對上級負責，更重要的是對下一個流程或下一個工序負責，將下一道流程或工序作為自己的客戶，實施客戶導向。顯然這樣一種比較理想的組織結構正是許多實施市場導向企業努力追求的目標，但是許多企業的嘗試并未取得如期效果，原因是這樣一種先進的經營方式需要一系列配套的措施，寶 鋼正是考慮到一貫制管理的系統性，采取了如下配套措施： 1. 一貫制管理要求一個人做幾個崗位的工作，需要較高素質尤其是復合型的管理人員，為此寶鋼把教育培訓工作放在重要地位。寶鋼年年進行培訓，人人進行培訓，反復進行培訓。近年來還十分注意通過干部交流來擴大他們的視野，提高他們的水平，干部交流分為機關到基層、基層到機關的縱向交流；單位之間的橫向交流；單位內部不同崗位的交流等三種形式。 2. 實施專業搭接制度。所謂專業搭接，就是在設計各部門的責任時，對各項專業管理業務的結合部及邊界處，要有意識地安排一些必要的 重疊與交叉，以保證必要的協作與銜接。這樣就突破了傳統觀念，不是強調職責分清，而是強調有關雙方或多方都有責任來保證工作的順利交接，這就避免了工作中的脫節和空白地帶。實行專業搭接制度猶如接力賽跑，送棒者要隨著接棒者繼續向前延伸再跑一段，以保證業務的順利銜接。 3. 實施工序服從制度。工序服從，就是在基層生產管理中，根據各工序在生產流程的位置，實現相關工序之間的指揮和服從，即上工序為下工序服務，并服從于下工序；一般工序為核心工序服務，并服從于核心工序；輔助作業工序為主體生產作業服務