人力資源管理工具 箱 目 錄 一、人力資源規劃實務 . 5 1、人力資源規劃基本操作步驟 . 5 2、人力規劃的內容 . 10 3、人力資源規劃與組織設計 . 11 人力資源規劃 規劃什么和怎么規劃？ . 11 組織設計 原則、類型與方法 . 13 二、人力資源戰略管理 . 19 1、策略性人力資源管理 . 19 2、人事決策與人力規則 . 23 3、人力資源戰略管理案例 . 27 三、績效考核 . 29 1、員工績效考核制度 . 29 員工績效考核辦法 . 30 2、績效考評 . 32 3、人事考核與能力開發制度 . 33 4、銷售人員績效考核辦法 . 35 5、員工考核管理辦法 . 39 6、人事考核制度 . 42 7、工作表現評估報告 . 46 8、軟件工程師考評標準 . 65 9、試用員工考核表 . 68 10、如何評價管理人員（案例） . 70 11、全方位評估 . 87 12、 CEO 業績評估 . 96 13、 MAP 管理才能評鑒 . 108 14、 MBO 規 程 . 121 15、全視角績效考核法 . 123 16、績效評估時可能的偏差 . 125 17、績 效 考 核 流 程 . 126 四、素質詞典 . 168 第一部分 介紹 . 168 第二部分 通用素質（按英文字母順序排列） . 170 成就導向（ ACH） . 170 演繹思維（ AT） . 171 歸納思維（ CT） . 172 服務精神（ CSO） . 172 培養人才（ DEV） . 174 監控能力（ DIR） . 176 靈活性 （ FLX） . 177 影響能力（ IMP） . 178 收集信息 （ INF） . 180 主動性（ INT） . 181 誠實正直（ ING） . 182 人際理解能力（ IU） . 183 組織意識（ OA） . 184 獻身組織精神（ OC） . 185 關系建立（ RB） . 186 自信 （ SCF） . 187 領導能力（ TL） . 188 合作精神（ TW） . 189 小結 . 190 2、補充素質 . 192 3、新出現的素質 . 196 4、素質測評模型 . 205 5、素質練習卡 . 206 五、招聘甄選 . 207 1、面試的基本模式 . 207 2、招聘面試題庫 . 211 六、人 力資本統計框架的構建 . 221 七、人力資源摩擦性耗費 . 224 八、員工滿意度調查 . 231 1、對公司的意見 . 231 2、 支持部門的服務態度 . 242 3、個人資料 . 244 九、企業內人力資源的虛擬管理 . 244 十、企業戰略性成長與人力資源管理 . 252 十一、人力資源管理之職務分析 . 258 1、職務分析 . 258 2、職務分析表 . 260 3、職務分析調研報告實例 . 265 4、企業如何進行工作分析及制作工作說明書 . 267 5、工作分析、工作說明書與工作規范 . 270 6、職務分析表 . 276 7、工作分析及制作工作說明書 . 280 人力資源管理類 . 283 經營管理類 . 292 市場營銷類 . 303 銷售業務類 . 309 客戶服務類 . 311 十二、先進制造技術環境下企業的人力資源管理 . 312 十三、招聘成本 . 318 十四、人力資產價值的確認與計量 . 322 十五、考績考評制度案例 . 329 十六、薪酬管理 . 338 1、薪資系統的設計 . 344 2、薪酬設計按步走 . 354 3、薪資方案的操作程序 . 357 十七、 培訓管理 . 361 1、培訓概要 . 361 2、怎樣確定培訓需求 . 364 3、培訓準備工作要點 . 366 4、培訓管理與培訓授課 . 369 5、員工培訓管理辦法 . 371 6、員工入職培訓教材 . 374 7、培訓方案的實施與評估 . 389 8、培訓中的主要問題及應對策略 . 396 十八、員工事業發展計劃 . 399 1、員工職前培訓辦法 . 402 2、新員工培訓成果檢測表 . 404 3、 FTF 培訓個人素質培訓參考資料 . 408 十九、業績考核與素質考評 . 438 二十、人才素質測評工具 . 441 二十一、團隊建設實施 . 442 二十二、人 才綜合素質測評中諸因素的權重計算 . 446 二十三、人力資源管理指標分析庫 . 453 1、部門經理級及以上崗位 KPI 指標設置 . 454 一、人力資源規劃實 務 1、 人力資源規劃基本操作步驟 人力資源規劃基本操作步驟一：核查現有人力資源 這一階段是后面各階段的基礎 , 是人力資源規劃的第一個過程 , 它的質量如何對整個工作影響很大，必須高度重視。 核查現有人力資源關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進行。如果企業尚未建立人力資源管理信息系統，這步工作最好與建立該信息系統同時進行。一個良好的人事管理信息系統，應盡量輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析適用。人 力資源信息應包括以下幾 個方面： （ 1）個人自然情況，如姓名、性別、出生日期、身體自然狀況和健康狀況、婚姻、民族和所參加的黨派等； （ 2）錄用資料，包括合同簽定時間、候選人征募來源、管理經歷、外語種類和水平、特殊技能，以及對企業有潛在價值的愛好或特長； （ 3）教育資料，包括受教育的程度、專業領域、各類培訓證書等； （ 4）工資資料，包括工資類別、等級、工資額、上次加薪日期、以及對下次加薪日期和量的預測； （ 5）工作執行評價，包括上次評價時間、評價或成績報告、歷次評價的原始 資料等； （ 6）工作經歷，包括以往的工作單位和部門、學徒或特殊培訓資料、升降職原因、有否受過處分的原因和類型、最后一次內部轉換的資料等； （ 7）服務與離職資料，包括任職時間長度、離職次數及離職原因； （ 8）工作態度，包括生產效率、質量狀態、缺勤和遲到早退記錄、有否建議及建議數量和采納數，有否抱怨及經常性與否和抱怨內容等； （ 9）安全與事故資料，包括因工受傷和非因工受傷、傷害程度、事故次數類型及原因等； （ 10）工作或職務情況； （ 11）工作環境情況； （ 12）工作或職務的歷史資料等等。 利用計算機進行管理的企業和組織可以十分方便地存儲和利用這些信息。 這一階段必須獲取和參考的另一項重要的信息 , 是職務分析的有關信息情況。職務分析是企業人力資源管理 5 大要素 (獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發 )中起核心作用的要素 , 是下一步工作的基礎。職位分析明確地指處了每個職位應有的職務、責任、權力 , 以及履行這些職、責、權所需的資格條件 , 這些條件就是對員工的質上的水平要求。 人力資源規劃基本操作步驟二：人力需求預測 這一步工作 與人力資源核查可同時進行，主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的結構和數量、質量進行預測。 在預 測 人員需 求 時 , 應充 分考慮 以 下因 素 對人 員需求的數量上和質量上以及構成上的影響： 市場需求、產品或服務質量升級或決定進入新的市場 產品和服務的要求 人力穩定性，如計劃內更替 、 人員流失（跳槽） 培訓和教育（與公司變化的需求相關） 為提高生產率而進行的技術和組織管理革新 工作時間 預測活動的變化 各部門可用的財務預算 在預測過程中 , 預測者及其管理判斷能力與預測的準確與否關系 重 大 。 一 般 來 說 ， 商 業 因 素 是 影 響 員 工 需 要 類 型 、 數 量 的 重 要 變量 , 預測者通過分離這些因素 , 并且收集歷史資料去做預測的基礎。從邏輯上講 , 人力資源需求是產量、銷量、稅收等的函數 , 但對不同的企業或組織 , 每一因素的影響并不相同。 人力資源規劃基本操作步驟三：人力供給預測 人員供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環節，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規劃。人力供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即是根據現有人力資源即其未來變動情況，預測出規劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃各時間點上的各類人員的可供量。 人力資源規劃基本操作步驟四：起草計劃匹配供需 起草計劃匹配供需包括 （一）確定純人 員需求量 這步主要是把預測到的各規劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數量、結構及分布不一致之處，從而得到純人員需求量。 （二）制定匹配政策以確保需求與供給的一致 這步實際是制定各種具體的規劃和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規劃、補充規劃、培訓開發現劃、配備規劃等。 （三）具體行動方案 人力資源規劃基本操作步驟五：執行規劃和實施監控 人力資源規劃應包括預算、目標和標準設置，它同時也應承但執行和控制的責任，并建 立一整套報告程序來保證對規劃的監控。可以只報告對全公司的雇傭總數量（確認那些在崗的和正在上崗前期的）和為達到招聘目標而招聘的人員數量。同時應報告與預算相比雇傭費用情況如何，損耗量和雇傭量的比率變化趨勢如何。 （ 1）執行確定的行動計劃。在各分類規劃的指導下，確定企業如何具體實施規劃，是這一步的主要內容。一般來說，在技術上或操作上沒有什么困難。 （ 2）實施監控。實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息，強調監控的重要性。在預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的 變化或問題，如若不對規劃進行動態的監 控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。 人力資源規劃基本操作步驟六：評估人力資源規劃 雖然人力需求的結果只有過了預測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業人力規劃提供正確決策的可靠依據，有必要事先對預測結果進行初步評估由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。 評估者應考慮以下具體問題： （ 1）預測所依據的信息的質量、廣泛性、詳盡性、 可靠性，以及信息的誤差及原因； （ 2）預測所選擇的主要因素的影響與人力需求的相關度 , 預測方法在使用的時間、范圍、對象的特點與數據類型等方面的適用性程度； （ 3）人力資源規劃者熟悉人事問題的程度以及對他們的重視程度； （ 4）他們與提供數據和使用人力資源規劃的人事、財務部門以及各業務部門經理之間的工作關系如何； （ 5）在有關部門之間信息交流的難易程度（如人力資源規劃者去各部門經理處詢問情況是否方便）； （ 6）決策者對人力資源規劃中提出的預測結果、行動方案和建議的利用程 度； （ 7）人力資源規劃在決策者心目中的價值如何； （ 8）規劃實施的可行性。評估預測結果是否符合社會、環境條件的許可 , 能否取得達到預測成果所必需的人、財、物、信息、時間等條件。 為了提高人力資源預測的可靠性，有必要使評估連續化，除了上述因素可以對一項人力資源規劃評價時提供重要參考外，還要對如下幾個因素進行比較： （ 1）實際招聘人數與預測的人員需求量比較； （ 2）勞動生產率的實際水平與預測水平比較； （ 3）實際的與預測的人員流動率的比較； （ 4）實 際執行的行動方案與規劃的行動方案比較； （ 5）實施行動方案后的實際結果與預測結果比較； （ 6）勞動力和行動方案的成本與預算額的比較； （ 7）行動方案的收益與成本的比較； 評估要客觀、公正和準確；同時要進行成本 效益分析以及審核規劃的有效性；在評估時一定要征求部門經理和基層領導人的意見，因為他們是規劃的直接受益者，最有發言權。 2、 人力規劃的內容 公司人力規劃一般包括崗位職務規劃、人員補充規劃、教育培訓規劃、人力分配規劃等等。 崗位職務規劃主要解 決公司定員定編問題。公司要依據公司的近遠期目標、勞動生產率、技術設備工藝要求等狀況確立相應的組織機構、崗位職務標準，進行定員定編。 人員補充規劃就是在中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充。人員補充規劃要具體指出各級人員所需要的資歷、培訓、年齡等要求。 教育培訓規劃是依據公司發展的需要，通過各種教育培訓途徑，為公司培養當前和未來所需要的各級各類合格人員。 人力分配規劃是依據公司各級組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務調配及工作調動等內容。 3、人力資源規劃與組織設計 人力資源規劃 規劃什么和怎么規劃？ 規劃什么 根據人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業的人力資源管理規劃應主要包括以下項目： 2、效率規劃 3、培訓開發規劃 4、薪酬規劃 5、考核規劃 6、保險與福利規劃 怎么規劃 第一步：信息的收集、整理 需要收集的信息有： 1、企業自身整體狀況及發展規劃：如產品結構、市場占有率、技術設備、資金情況、經營戰略等。 2、人力資源管理的外部環境： （ 1）政策環境：國家和地方的勞動保障法規政策。企業人力資源規劃如 與國家政策相抵觸，則無效。 （ 2）勞動力市場環境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。 3、企業現有人力資源狀況： （ 1）各部門人數情況 （ 2）人員空缺或寫超編 （ 3）崗位與人員之間的配置是否合理 （ 4）各部門員工的教育程度，經驗程度，培訓情況等 第二步：決定規劃期限 根據收集企業經營管理狀況和外部市場環境，確定人力資 源管理規劃的期限： 短期規劃 不確定 /不穩定 長期規劃 確定 /穩定 組織面對諸多競爭者 飛速變化的社會、經濟環境 不穩定的產品 /勞動需求 政治法律環境經常變化 管理信息系統不完善 組織規模小 管理混亂 組織居于強有力的市場競爭地位 漸進的社會、經濟環境 穩定的產品 /勞動需求 政治法律環境較穩定 完善的管理信息系統 組織規模大 規范化、科學化的管理 第三步 ：根據企業整體發展規劃，運用各種科學方法，制定出人力資源管理的總體規劃的各項目的 計劃。 第 四步： 人力資源規劃不是一成不變的，它是一個動態開放的系統。對其過程及結果必須進行監控、評估，重視信息反饋，不斷調整企業人力資源管理的整體規劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。 究竟一個企業的人力資源規劃應包括哪些項目，按什么樣的程序進行規劃工作。要依企業的具體情況而定。至于人力資源規劃應如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續對企業人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內部培訓、績效考核、工資福利、員工激勵等進行細致的分析。 組織設計 原則、類型與方法 組織設計的基本概念 【 什么是組織設計 】 錯誤的觀念： 組織設計 = 企業應該有哪些部門 = 企業應該有哪些職務 = 畫框圖 正確的觀念： 組織設計 =組織結構設計 +保證組織結構正常運行所需制度和方法的設計 【 其他相關概念 】 管理幅度：一名領導者直接領導的下級人員的數目 管理層次：從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級，或者是 從最高一級領導職務到最低一級領導職務的各個職務等級。 如總廠 -分廠 -車間 -班組（ 4 層）。 職權：經由一定的正式程序所賦予某個職位的權力，或者是職務范圍內的管理權限。 直線關系與參謀關系：兩類不同的職權關系。 直線關系是指揮和命令關系；參謀關系是服務和協作關系。 專業化程度：部門分工的清晰程度。 組織設計的原則 【 任務目標原則】 組織設計要為企業的戰略任務、經營目標服務，以能否促進企業目標的實現作為組織設計的標準。 【精干高效原則】 組織設計要以機構最精、人員最少、 管理效率為高為準則。 【專業分工和協作原則】 分工要合理，不能太細。 分工太細會引起辦事程序和管理的復雜化。 【指揮統一原則】 首腦負責部門間的協調；正職領導副職；指揮點要清晰。 直線職能制組織統一指揮性最強。 【有效管理幅度原則】 管理幅度小，則層次多；管理幅度大，則層次少。要在保證有效管理幅度的前提下，盡量減少管理層次。 【責權利相結合原則】 在設計企業組織結構時， 必須考慮到責、權、利的有機統一。 【集權與分權相結合原則】 集權與分權實際上是上下級的分工關系， 現代企業更強調分權。 【穩定性與適應性相結合原則 】 直線結構穩定性強，而矩陣結構適應性強。企 業要根據自身情況，在穩定性與適應性相結合原則指導下選擇和設計最合適的組織結構。 【執行與監督分設原則】 直線結構穩定性強，而矩陣結構適應性強。企業要根據自身情況，在穩定性與適應性相結合原則指導下選擇和設計最合適的組織結構。 組織結構的主要類型 【 直線結構 】 直 線 結 構 優點： 1.決策迅速、命令統一； 2.責任、 權限歸屬明確； 3.容易維持組織秩序； 4.靈活； 5.管理費用低。 缺點： 1.沒有橫向聯系； 2.權力集中，易失誤。 適用：小型組織；簡單環境