豐田生產方式 Toyota Production System 制造管理培訓教材 中央制造部 培訓目的 1、學習豐田 (精益 )生產方式的理念和方法； 2、運用精益生產的理念和方法，推進流程與作業的簡單化、標準化、可視化、準時化，改善生產現場，降低浪費； 3、從點點滴滴的改善開始，經過學習、自省、實踐、提高的過程，逐步完善生產管理模式，以提高競爭力。 目錄 一、豐田公司簡介 二、精益生產方式簡介 三、豐田 14大管理原則 四、豐田管理方法與工具 五、學習與自省 一、豐田公司簡介 卓越思考 ,卓越產品 豐田能夠只用別人 20到 30的人力，就可以確保相同的產量。 如果亨利 福特一世仍然在世的話，必定采用類似于豐田生產方式的管理模式。 大野耐一 （豐田汽車公司前副社長，豐田模式的締造者） 豐田汽車公司簡介 成立于 1933年，前身生產紡織機械 創始人：豐田喜一郎 全球十大汽車制造商，每年盈利數十億或上百億美元，超過原世界三大汽車廠（通用、福特、克萊斯勒）利潤的總和，競爭力第一。 2004年利潤超過 1萬億日元，成為日本歷史上最賺錢的公司 2006年預計銷售收入 23萬億日元（ 1949億美元），營業利潤 2.2萬億日元（ 186億美元），凈利潤1.45萬億日元（ 122億美元） 19331972年，累計生產汽車 1000萬輛 19721976年，累計生產汽車 1000萬輛 20世紀 6070年代，完善了精益生產方式 20世紀 80年代，全面走向國際化，實現了500萬輛的年產量 被普遍認為是繼福特汽車公司的 “大規模生產”之后，汽車制造業演進史上的新典范。 TPS發展歷程 TPS (Toyota Production System )豐田生產方式 又稱 JIT (Just In Time準時制 )，或稱 LPS(Lean Production System精益生產方式 )； 是豐田公司最賺錢的工業工程，是改變世界的機器； 是一種從 生產現場 徹底杜絕了浪費、不合理和質量不穩定現象的生產管理體系。 1953年，豐田開始推行均衡化生產，致力于機械的人性自動化； 1960年 1970，全面推行看板管理，形成完整的生產體系； 1975年，開始指導外包廠商推行豐田模式。 豐田文化 核心要素： 識別并消除浪費 務實地解決問題 以標準化作為改進的重要基礎 教導員工對顧客與質量的熱情 倡導團隊合作 充分認識人員的價值及對人員的重視 二、精益生產方式簡介 沒有精益，戴爾不可能超越 IBM， 沒有精益，豐田不可能取代通用。 詹姆斯 沃麥克 改變世界的機器 作者 精益生產 精益生產”是國際汽車計劃組織（ IMVP）對日本豐田 JIT生產模式的贊譽之稱。 “精”即少而精，不投入多余的生產要素，只在適當的時候生產必要（后道工序）的產品； “益”即所有生產經營活動均要有效益，具有經濟性。 精益生產是現代 IE（工業工程）發展的最好應用。 兩種生產方式 推動方式 （一般生產方式，計劃推動 ） 根據某時期需求預測和在制品的庫存量，計算出生產量，根據各個工序的標準生產時間，按工序前后順序一步一步地設計和制造產品 。 少品種、大批量的生產體系，規模生產效率高。 拉動方式 （豐田生產方式，需求拉動） 根據客戶的定單需求，最終工序在某個時間只讓前面工序送來需要數量的物品，并使這種作法貫穿整個生產過程。 多品種、小批量的生產體系，對“多樣化”需求具有很強的適應能力。 三、豐田 14大管理原則 Philosophy Process People & Partners Problem solving 豐田模式 4P結構 理念： 豐田公司是為顧客、社會、社區及其同仁創造價值的工具，豐田人致力于提升公司業績并促使公司成長，為社會作出長期貢獻。 流程： 流程是杜絕浪費、創造價值的精益方法，致力于制定并堅持正確的流程。 員工與事業伙伴： 尊重他們，激勵他們，培養使他們成長。 解決問題： 不斷解決 根源問題 以驅動組織的學習，堅持 現場第一 ，持續改進與學習。 1、長期理念 原則 1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲了短期財務指標也在所不惜。 比賺錢更重要的使命 做有益于顧客的事 別讓決策傷害到信任與相互尊重 依靠自我與責任感來決定自己的命運 豐田的使命陳述與指導原則 豐田公司是為顧客、社會、社區及其同仁創造價值的工具，豐田人致力于提升公司業績并促使公司成長，為社會作出長期貢獻。 2、正確的流程方能產生優異成果 原則 2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。 “無間斷流程”是指盡力把任何工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。 多數流程中，有 90是浪費 一個流 的心跳速度 原則 3：實施“拉動式制度”以避免生產過剩。 顧客拉動，然后補貨（超市的補貨制度） 原則 4：使工作負荷均衡化，像龜兔賽跑中的烏龜一樣。 按單生產，同時也使生產均衡化。 彈性地使用承包公司和供貨商的人力來處理突然增加的需求。 原則 5：建立立即停止以解決問題，一開始就重視品質管理的文化。 暫停流程以建入品質 (自動化 ) 通過使用對策與防范錯誤來解決問題 使品質管理簡單化，并使團隊全體成員參與 原則 6：標準化是持續改進與授權員工的基礎。 標準化是持續改進與品質的基礎 強制性官僚制度與授權性官僚制度 推出新產品的標準化工作 以標準化作為授權的工具 2、正確的流程方能產生優異成果 2、正確的流程方能產生優異成果 原則 7：運用目視管理，使問題無處隱藏。 視覺管理制度的目的是改進創造價值的流程 A3格式報告：以一頁報告呈現你必須知道的東西 以技術系統與人員制度促成視覺管理 原則 8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以支持人員及生產流程。 新技術必須支持人員、流程與價值觀 執行工作的是人，傳送與溝通信息的是計算機 適當、正確地采用技術 3、發展員工與事業伙伴，為組織創造價值 原則 9：把徹底了解并擁護公司理念的員工培養為領導者，使他們能教導其他員工。 從內部培養領導者，而不是自外部招攬 管理者的第一堂課：顧客至上 原則 10：培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊。 發展卓越的個別工作，倡導有效的團隊合作 工作團隊是解決問題的焦點 驅動持續改進的是員工 原則 11：重視公司的事業伙伴與供應商網絡，激勵并幫助它們改進。 尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長 和供貨商形成伙伴關系，但維持自身內部的能力 與供貨商共同努力學習豐田生產方式 4、持續解決根本問題是學習型組織的驅動力 原則 12：親臨現場察看以徹底了解情況。 深入了解并報告你親眼所見的情形 大野圓圈 -觀看與自行思考 根據親自證實的資料來思考與陳述 領導者也必須奉行現地現物原則 原則 13：不急于制定決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執行決策。 以多選擇同步考慮方法，廣泛考慮各種可能的選擇 通過根回以達成共識 以一頁紙溝通并作出決策 在最前線充分地學習有助于決策 原則 14：通過不斷地反省與持續改進，以變成一個學習型的組織。 找出問題的根本原因，并提出解決方案 找出根本原因：問 5次 為什么 切實可行地解決問題 流程導向與結果導向 4、持續解決根本問題是學習刑組織的驅動力 四、豐田管理方法與工具 豐田生產方式的強勢有三個層次： 初級者認為是“減少庫存，甚至是零庫存”； 中級者 理解為“發現問題、提高生產率、提高產品質量”；而 高級者 認為“在為解決出現的問題而反復作業期間，沒有發現問題會產生不安，大家都在拼命地發現問題”。 藤本隆宏 東京大學教授，日本研究豐田方式第一人 豐田生產方式體系框架 根本目的 徹底杜絕企業內部各種浪費，以提高生產效率。 一個基礎 持續改善：局部到整體永遠存在改進與提高的余地；消除一切浪費；不斷地完善。 兩大支柱 準時化：合適時間，生產合適的數量和高品質的產品。 自動化：人員與機器設備的有機配合行為。 手段：看板管理 豐田的目標 學習型社群 短期 :有能力的員工 長期 :不斷學習以改進 學習型組織 短期 :有能力的事業伙伴 長期 :學習型企業 創造價值的貢獻者 短期 : 具獲利性 長期：成長及貢獻社會 精益制度 短期 :有能力的流程 長期 :改善價值的流程 人員 企業 內部 外部 豐田的思考模式 顧客想要什么？ 怎樣的作業流程能夠以最少的浪費為顧客創造價值 任何作業流程仍然會充滿浪費的情形 只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才能不斷地改進此流程 消除浪費必須經過持續改進的學習過程 自動化 人性自動化 賦予機器以人的智慧，帶自動停止裝置的機器，機器正常運轉不需要人，人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候去處理。 杜絕生產現場中過量制造的勞動，防止生產不合格品。 機械自動化 發生異常時不能自動停止，不能防止不合格品的大量生產，也不具備自動監視機器故障的功能。 安燈 一個流 -無間斷流程 一個流（ one-piece flow ） ,即無間斷流程，是精益生產的理想 。 “ 一個流 ” 的含義是各作業步驟之間每次的傳遞數量是一件！ 產品無間斷地流經每個作業步驟，期間等待時間減至最少，流程距離也縮至最短，那就能產生最高效率。 實施無間斷流程有利于把流程中的任何問題暴露出來，迫使問題及時得到解決，減少浪費。 防止生產次品，制止過量制造。 投資供應商，共同實施 “ 豐田模式 ” ，使供應商的能力和豐田的能力彼此匹配，才能形成 “ 無間斷 ” 流程，這樣做的巨大回報遠大于削減零部件價格所帶來的短期成本節省。 不制造孤島狀態 如果作業人員站得很分散，便不可能互相幫助。 在工序安排上，研究能夠互相幫助的作業分配，可以減少人員“瓶頸”，達到“少人化”目的。 在生產現場建立靈活的流水線，便不會制造孤島狀態。 （如 U型生產線） “少人化” 否定“定員制”，不管一個人、兩個人還是幾個人，生產線和機器仍能開工。 從省力、省人、到少人。 產量少也要降低成本。 準時化（ Just In Time） 需要的零部件，在需要的時候，以需要的數量，及時地到達生產線的需要位置。關鍵是適時、適量。 目標：消除生產現場的無效勞動和浪費、生產不均衡化的狀態以及管理不到位的現象，從而提高效率。 準時化生產制度并非只是減少存貨而已，還要使問題浮現出來，使人員能立即解決問題。 準時化生產制度是很敏感的供應鏈制度，豐田把此制度與它的基礎理念延伸至供貨商。供應商是豐田組裝線的延伸，從原材料到遞送至顧客的整個價值鏈上的任何浪費必須消除。 認識作業 作業者的活動分為 浪費 和 作業 兩部分。 浪費 ：操作上完全不必要的動作，必須馬上去掉。如待料、整理半成品、二次搬運、調換等； 沒有附加值的作業 ：目前的作業條件下不得不做的，如取零部件、打開外購物料的包裝、返修次品、維修設備等； 有附加值的作業 ：能添加附加值的動作，通過改變外形、性能和裝配等形式進行的 “ 加工 ” ，使其產生附加值。 現場管理者必須將 “ 動作 ” 轉變成 “ 工作 ” ，提高投入與產出比。 工作是按工序向前進展，任務完成，浪費少，效率高，是創造價值的活動。 八類浪費 過量生產 停工待料 搬運 加工 庫存 重做 次品 未被使用的員工創造力 徹底了解情況與定義問題 現地現物”原則 不抱任何先入為主之見，親自去仔細觀察實際作業流程，才能啟動真正了解問題的流程。 站在圓圈里 48個小時，仔細觀察某個作業流程，直到找出其中的浪費情形，以及導致這些浪費的原因。 （馬拉松式的訓練） “預備、瞄準、瞄準、瞄準、開火” 明確陳述問題，等于解決了問題的一半 陳述問題最好用簡要說明再配上圖表，用趨勢圖（時間不能太短，最好周、個月以上） 集中精力并有效利用資源，解決重要問題 反復問 5個“為什么” 自問自答 找出真正的原因：不要把“癥狀”當成原因 暫停作業以解決問題 不停車的生產線，不是真正完善的生產線，要設計任何時刻都能暫停的生產線。 別怕把生產線停下來，立即停止作業以解決問題！ 生產線分段控制，某一段暫停時，其它段并不需要停止。 使生產線暫停時間減至最少。 在拉動“安燈”繩時，警鈴會響起，并亮出黃燈，生產線仍繼續運作至工作區終端的“定點暫?！秉c，若領導干部在生產線到達定點暫停點之前就作出快速響應，并拉動安燈繩重新設定生產線，生產線就可以繼續運作而無需暫停。若無法及時抵達生產線，或是領導干部據次此判定此問題必須暫停生產線，生產線到達設定的定點暫停時就會停止，黃燈變成紅燈。 U型生產線設計了“小而有限”緩沖區。 關于效率 表面的效率 10個人， 1天生產 100 10個人 1天生產 120 真正的效率 10個人 1天生產 120，有20個過量的制造和浪費 8個人 1天生產 100 需要數量 是 120嗎？ 作業員的 3項質量責任 1、不接受不良品 互檢：加工前 100的目視檢查 2、不制造不良品 執行標準作業 3、不流出不良品 自檢：傳遞前 100目檢、或用色筆標示 不要制定作業員無法遵守的規定！ TPS的實質 豐田模式是一個不斷周而復始的循環過程： 達到穩定性，把作業標準化，持續不斷地擠壓流程使障礙（制度的缺點）暴露出來。 解決問題與持續改進是豐田模式的基礎架構。 豐田模式是以行動和“邊干邊學”為基礎，員工必須在體系中親身經歷精益，否則，精益只是一個抽象的概念，他們不可能真正的理解，只知皮毛，不懂實質。 豐田方式也是一種流水線的作業方式。 精益改進的管理策略 價值流 繪制圖與執行 精益的學習型 組織 員工參與 作業流程 改進工具 技術性工具 短期見效 以人員的發展為重心 管理目的 價值流 個別 作業流程 改進重心 豐田 精益工具 標準作業 全面生產維護 ( Total Productive Maintenance) 5S 快速換模（快速轉線） 工作小組 看板制度 防錯技術 六西格瑪 工作團隊（ CELL） 改善演習營（ QCC） 目視化管理 所有一切事物都應做到一目了然。 生產線、機器狀態、物品的擺放、工序儲備量、“看板”狀態、作業方法都必須做到“用眼一看就立即明了”的程度。 工作指示燈 綠燈 黃燈 紅燈 看板管理 看板”是放在塑料袋里的紙卡片 “看板”是連接生產現場上道工序和下道工序的信息工具 “看板”總是要和實物結合在一起，是“準時化”生產的主要手段 取貨指令或搬運指令 生產指令（生產什么、何時生產、生產數量） 生產與取貨平衡，不多不少，恰到好處 基礎是“建立 流水 作業”的意識并實際著手去做 需求量等于生產量 近年來，豐田公司已經采用了電子看板制度來發出拉動信號給供應者，甚至用在組裝廠生產線旁邊的存貨補給作業上，同時輔以人工操作。 看板使用規則 作用 使用規則 1.取貨指令或運貨指令 后一道工序按照“看板”到前一道工序去領產品 2.生產指令 前一道工序按照“看板”的種類和數量生產 (僅生產后道工序要領取的數量 ) 3.防止過量生產和過量運送 沒有看板時不運送、不制造 4.說明必須作業的事項 看板”必須掛在相關作業的實物上 5.防止生產次品 必須生產百分之百的合格品 6.指出問題，管理庫存 逐步減少“看板”的數量 標準化 作業員操作手冊 標準作業 標準規格 標準程序 質量、安全與環境的標準 制定一個提高作業員知識 與技能的詳細的工作方法 制定避免浪費的 一般工作方法 內部制定的 作業方法 內部制定的支持 精益流程的方法 非組織制定的 要求標準 各種標準之間的關系及目的 標準作業 標準化是持續改進的起點 標準作業的前提條件 工作必須是可重復的 生產線與設備必須可靠穩定，把故障情況減至最少 質量問題必須減至最少 標準作業表（三要素） 周期時間： 生產一件工件或產品所需要的時間。 標準作業順序 操作人員在運送工件、機器加工取放工件等按時間先后排列的工件加工順序 標準手持（手頭存活量） 能夠使標準作業順利進行的最少的中間在制品數量 標準作業圖 工作步驟的執行順序 每個工作步驟的時間 工作步驟的路線圖 識別浪費的情形 確定哪些需要作出改進才能達到期望的結果（目標之一是與間隔時間相符） 納入材料的使用與流程（標準在制品） 記錄改進的方法 標準作業圖是為了方便小組領班與團隊領導審核標準作業之用，并非作業員執行的參考。何時進行審核？ 什么原因導致瑕疵？ 什么原因導致作業員一再落后于進度？ 到了規定的定期審核時間 標準作業圖 職務名稱 零部件名稱： 表準在制品： 團隊 零部件數量： 間隔時間： 76秒 # 工作步驟 工作 時間 走動時間 1 取 A籃子 1 2 2 走到裝配區，裝取配件 6 2 3 取 B籃子 1 3 4 走到裝配區，裝取配件 5 3 5 取邊緣支撐物 1 1 6 走到裝配區，裝取配件 3 1 7 取固定物 1 2 8 走到裝配區，裝取配件 8 2 9 取支架 1 3 10 走到裝配區，裝取配件 5 3 11 啟動機器人作業 1 1 標準在制品 質檢 安全 第 頁 /總計 頁 23 合計 33 支架 固定物 配件 B籃子 A籃子 5 10 2 4 11 8 6 1 3 7 9 邊