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工作分析手冊 精華摘錄: 每一個組織都有自己的目標和存在的理由。工作之所以存在,是它們能以某種方式幫助組織達到目標“ 怎么做”和“為什么做” 投入和產出 之間的區別是工作分析的關鍵。 它為什么重要?以下人員需了解工作內容: 招聘者,他必須知道工作需要以決定招聘什么樣的人。 培訓者,他必須了解工作內容的全局,決定如何對工作者進行培訓,使他們工作做得更好。 職業生涯與后繼人計劃者,他在了解了必須做和將要做的工作的基礎上建立組織的發展計劃。 工作評估者,他若不知道工作包含的內容,當一個工作牽涉到組織中另 外的工作時,他無法知道工作的難度和重要性。 了解工作內容對以下人員更重要: 生產線管理者,下次的工作決定他們的工作成果,所以他們必須了解和尋找到最終結果須作修改之處并指導下屬努力進行。 總經理,他必須領導和激發組織中全部員工去為達成組織目標而努力,而主要根據適應變化的需要而發展組織,確保組織的持續存在。 工作者自己,如果工作者不知道工作中希望他做什么,他不可能正確完成工作,如果他看不到工作的意義所在。也不可能表現出工作熱情。 2 工作說明書必須覆蓋些什么內容? 若你想表達對于可能需要設立的工作的看法和評論 ,你也許應該包括進這樣一些內容:設立工作的原因,工作要求的特殊知識和技能,須要解決的問題、承擔的責任以及工作范圍。以下是你到時可能要包括進去的內容: 為什么要有這個工作?它與組織中哪一個部分相匹配?與其他工作怎樣相關聯? 期望它能達到的確切目標是什么?在什么范圍內產生效果?性質是什么? 需要什么專門技能來從事它?(實踐、技術、培訓)。程度要求多深?范圍要求多廣? 這一工作包括計劃、組織、評估、創新等基本管理要求中哪些?這些工作意味著什么?也就是說:需要管理什么?要包括哪些管理技能? 需要怎樣的處理 人際關系技能?是一般的禮貌就可以還是要求工作者要是一個好的溝通者或要求他能激勵和領導人們并改變他們的態度。 工作的結構是什么?界線在哪里?有什么指令、程序、目標政策或目的規定了工作者必須考慮些什么事情? 類似的,怎樣確定工作者作決定的權力和自由處理事情的權限的界線呢?期望工作者能作出是必須出怎樣的決定? 3 工作中最難做的部分是什么?會出現哪些問題與挑戰?怎樣變工作要求為工作者欲待解決的想法呢? 分析而不是寫列。工作分析者把工作分割成幾個組成部分,對它們進行審查, 然后用一種易于讓人明白的方式查出組合起來 。沒有分析的工作說明書可能會變成一個使人厭煩的瑣細而不相類的工作清單。 工作而不是工作者。工作分析并不關注工作人員的成績、工作方式、個性、職業歷史或任何其他的東西,它關心的是工作,而且當前工作人員只是由于他通常了解這一工作的大部分情況而涉及到工作分析中。 事實而不是評價。分析者并不是扮演一個對工作作出評價的角色。他的任務只是盡可能清晰地傳達信息;這有點類似于報紙上的新聞本身和編者評論間的區別。在分析者提供的根據基礎上,最終使用工作說明書的人根據他們的目的對工作作出各種評價。工作體質得的意見,即對于做這項 工作所需的資格和經驗的見解也許是正確合理的,但它們不適于出現在工作說明書中。 * 工作環境 背景信息 技術,市場,地理位置,法令歷史的因素等。 這些形成了工作的舞臺。 工作怎樣出現。 * 在組織中工作的位置 4 如何與所在的領域相匹配和為組織其他領域服務? 工作報告交給誰? 交給同一上級的其他工作的報告。 * 下屬活動的組織 工作者的下級工作和目標; 工作性質和與工作者打交道的程度; 怎樣管理和控制下屬活動? * 工作中主要活動 工作者提供的服務和工作怎樣完成; 工作 所需專家,技術上和管理上所需財務; 工作的創造性和革新性部分。 * 工作框架和界限 工作必須的主要器具,規則,先例,政策和戰略; 工作者作決定的權力,如:有關費用,工作手段,物質計劃,目標,程序; 工作中出現的問題,確定是由工作者自己采取行動或向他人請教,還是向更高一級的上層提出。 * 工作關系 與上級:上級提出的問題和作出的決定,上級怎樣規定和限制本工作; 與組織中不同領域范圍的其他人:同級之間的關系如何? 5 與組織外的人:需要處理什么問題,由于什么原因引起。 * 挑戰 對工 作者來說工作中哪一部分最具挑戰性?明確某工作受其結構和它的上級的影響的程度特別重要。 例如,以下說法是不恰當的:“員工向上司提出政策性問題”。這里要用例子來說明發生的事情。如:“員工同意 1000 美元使用權的限制,當超過限額時,應正式地將情況和處理意見呈送上司以獲得正式批準”。 熟練的分析者,能把各種因素進行平衡和綜合,以得出一個最佳的能表達工作內容及本質的結果。 主要責任 這是一個工作所要求的持續性最終結果的描述。它回答了下面的問題:為達到工作的最終目的,得出工作結果的最主要領域是什么? 主要責任的特點 * 整合它們所代表的工作關鍵產出; * 集中于工作結果,而不是責任或活動。他們判斷“是什么”而不是怎樣; * 它們是無時間限制的,除非工作本身發生根本性改變; * 每一個工作的責任都不同于其他工作,它描述的是員工通過行動的達到成果的明確范圍。 * 通過物定的測試和衡量來決定責任達到與否。 6 * 他們與工作有明確的突出的關聯,而不與上司或組織整體相關。 職 責 最終結果 護士 給病人擦洗 保持病人的干凈和感覺舒適 為病人提供床上用的便盆 更換床單等 等 公交與售票員 確定到達終點 從乘客那里收取合理的車費 買票、收錢 查處逃票者 行為動詞 目 標 結 果 正在做 什 么 得到什么結果 比如: 指導 質量工作 控制人員 以加強產品檢查過程 計劃 供給物質流通 與分配的費用標準一致 招聘、培訓、發展 銷售人員 提供一個持續的可勝任的銷售隊伍 * 我理解了這一工作嗎?我對部門工作理解了嗎? * 這份說明書能向其他人表達出我所理解的東西嗎? 7 序言 經濟中的工作問題。世界上人們從事著各種各樣的工作,創造出我們賴以生存的財富。如果沒有工作,公司將無法經營,公共服務也難以獲得。 組織中的工作問題。組織的成功與失敗,依賴于是否有正確的工作,而這些工作又被合適的人以恰當的方式從事著。而工資是組織費用中的一個很大的部分 大多數情況下是最重要的一部分費用。所以為此一費用獲得好的回報就極其重要了。 老百姓中的工作問題。工作不僅 僅是收入的來源,盡管這一點很重要。人們工作的時間占了除睡覺以外的時間的三分之一以上。不管愿意與否,眾人總是把生命奉獻于工作之中。工作能滿足人人的創造性需要,讓人獲得發展個人潛能的機會。做一份自己愿意做的工作和獲得好的報酬是一種普遍的合理的目標。 假設工作處于事物的內部 。讓人難以置信的是不論是員工或是老板,有時都如此不愿盡一點力來真正了解它們。這份手冊正是提供給眾一種工具,利用它可以分析進而了解各種工作,適用于你的員工或其它需要的人,利用它能幫助你的公司達到目標。 工作分析的地址 每一個組織都有自己的目標和 存在的理由 。這個目標或許復雜,或許只是作為一種全面的思想來貫徹,而沒有寫下來或進行確切地定義, 8 但無論如何它是存在的。組織為達到它的目標采用某一戰略,計劃或運動。組織戰略決定了組織結構,包括現有的和將來可能會有的結構。而組織的結構跟著對規劃出組織必須做的工作。 組織這一簡單模式說明了這樣一個中心主題: 工作之所以存在,是它們能以某種方式幫助組織達到目標 。組織中有些目標只要人們從事目標性工作就能完成。工作是組織結構的基本單元 組織的基石。工作道德要與完成整個組織目標相聯系。所以說工作是連接作為員工的個人和作為雇 主的組織之間的紐帶。工作架起了人與要做的工作之間的橋梁。 不論在何種意義上,要做的工作的存在最終說來獨立于從事工作的人。經過一個階段工作的人能夠也確實是改變了從事工作的方式,但工作與工作者截然不同,不能混為一談。人們做事時的方式,方法和行為各有特色。組織的工作有自己的目標和責任。只要真正是一個工作,不論是誰在做,目標與責任一樣地必須履行。 許多人不習慣于用這樣一些特定術語來考慮工作。他們從工作的內涵來看待工作:只言及任務、活動、義務和工作中的困難。但因為“工作”是一個組織的概念,脫離了組織中的某種上下聯系, 就會變得沒有意義,上面這種說法只說出了工作的一半。另一半則與從外部看工作對組織的貢獻的重要性有關。 任務和活動 工作怎么做 是因為工作者完成要做的事情的手段而被考慮。但把工作和工作者聯系在一起并對組織起作用的是“為 9 什么”從事這一工作,即工作帶來的最終結果。“ 怎么做”和“為什么做” 投入和產出 之間的區別是工作分析的關鍵。 為什么分析工作? 工作分析是一個過程。它根據組織中上下關系考慮工作內容以使工作易于被理解。工作說明書是這一過程的產品。工作說明書的檢驗標準是它是否傳達了那種易被人理解的工作內容。 它為什么重要?以下人員需了解工作內容: 招聘者,他必須知道工作需要以決定招聘什么樣的人。 培訓者,他必須了解工作內容的全局,決定如何對工作者進行培訓,使他們工作做得更好。 職業生涯與后繼人計劃者,他在了解了必須做和將要做的工作的基礎上建立組織的發展計劃。 工作評估者,他若不知道工作包含的內容,當一個工作牽涉到組織中另外的工作時,他無法知道工作的難度和重要性。 了解工作內容對以下人員更重要: 生產線管理者,下次的工作決定他們的工作成果,所以他們必須了解和尋找到最終結果須作修改之處并指導下屬努力進行。 總經理,他必須領導和激發組織中全部員工去為達成組織目標而努力,而主要根據適應變化的需要而發展組織,確保組織的持續存在。 工作者自己,如果工作者不知道工作中希望他做什么,他不可能正確完成工作,如果他看不到工作的意義所在。也不可能表現出工作熱 10 情。 一份好的工作說明書是一份原始資料,所有人員都可以恰當的方式利用這份資料(招聘者準備人員說明書,培訓者制定培訓計劃書等)。由于在工作分析時眾首先心中已有目標,使得工作描述書便偏向于迎合早有的成見。而工作分析技能卻能在專業性與公平無私的分析方式中學到和得到訓練,既考 慮到工作說明書將投入的用場而又不被它干擾和偏向于它。這一原則便于工作說明書適用于任何最終用途。 工作說明書必須覆蓋些什么內容? 若你想表達對于可能需要設立的工作的看法和評論,你也許應該包括進這樣一些內容:設立工作的原因,工作要求的特殊知識和技能,須要解決的問題、承擔的責任以及工作范圍。以下是你到時可能要包括進去的內容: 為什么要有這個工作?它與組織中哪一個部分相匹配?與其他工作怎樣相關聯? 期望它能達到的確切目標是什么?在什么范圍內產生效果?性質是什么? 需要什么專門技能來從事它?(實踐、技術、培訓) 。程度要求多深?范圍要求多廣? 這一工作包括計劃、組織、評估、創新等基本管理要求中哪些?這些工作意味著什么?也就是說:需要管理什么?要包括哪些管理技能? 11 需要怎樣的處理人際關系技能?是一般的禮貌就可以還是要求工作者要是一個好的溝通者或要求他能激勵和領導人們并改變他們的態度。 工作的結構是什么?界線在哪里?有什么指令、程序、目標政策或目的規定了工作者必須考慮些什么事情? 類似的,怎樣確定工作者作決定的權力和自由處理事情的權限的界線呢?期望工作者能作出是必須出怎樣的決定? 工作中最難做的部分是什么?會 出現哪些問題與挑戰?怎樣變工作要求為工作者欲待解決的想法呢? 一份工作說明書的好壞決定于它能在多大程度上讓一個有適當有關信息的讀者能有根據地對工作所有的每一小節作出正確判斷。工作說明書提供的內容使人能作出評價。 怎樣準備工作說明書? 準備一份工作說明書是一個在工作者、上級和工作分析者三方面之間進行的過程。有時有類似人員卷入這一過程中,如類似工作的工作人員,工會代表或工作者所在部門的其他更高層的上級。工作者比其他任何人更了解自己的工作:他是這一工作有關信息的主要來源。上級以長遠的眼光正確地觀察工作,他可能集中 在工作人員由于太接近而不能正確看得的某些部分。工作分析者是一個獨立的局外人,受過工作研究的專門訓練。他起草工作說明書,指導其中的變革,幫助上級和工作人員之間達成共識,直到三者達成一致然后定稿。得到的工 12 作說明書格式是固定的,不管用于什么目的,都能從中得到所要的信息。 如果被分析的工作由某一個工作者就能定出可行的標準方法的話,這時可采用調查表的形式進行分析。工作人員會定成了調查表,且取得與在板一致看法。也許分析者另外還要約見他,以確保獲得工作的所有屬性。完成了達成共訓的調查表也就代表著工作說明書。 這個工作分析 過程本身就能向人們提示出一些他們以前沒有看到的東西。通常是因為這過程使工作者們更明確地評價他們工作要達到的最終結果。作為一個杰出的分析者的標志就在于有人對他說:“謝謝你,我現在更了解我的工作?!?在這個分析方法中飲食了三個基本原則 分析而不是寫列。工作分析者把工作分割成幾個組成部分,對它們進行審查, 然后用一種易于讓人明白的方式查出組合起來 。沒有分析的工作說明書可能會變成一個使人厭煩的瑣細而不相類的工作清單。 工作而不是工作者。工作分析并不關注工作人員的成績、工作方式、個性、職業歷史或任何其他的東西,它關 心的是工作,而且當前工作人員只是由于他通常了解這一工作的大部分情況而涉及到工作分析中。 事實而不是評價。分析者并不是扮演一個對工作作出評價的角色。他的任務只是盡可能清晰地傳達信息;這有點類似于報紙上的新聞本 13 身和編者評論間的區別。在分析者提供的根據基礎上,最終使用工作說明書的人根據他們的目的對工作作出各種評價。工作體質得的意見,即對于做這項工作所需的資格和經驗的見解也許是正確合理的,但它們不適于出現在工作說明書中。 工作說明書 工作說明書所要求的信息可以以多種方式呈現出來。而始終用一種固定的格式來寫有明 顯的可取之處。道德讓人感舉的是它是一種具有強結構性的寫作方法 多數情況下與所飲食范圍內的某一點相連系的內容就別在第 2 頁和第 3 頁上面 這樣不會漏掉任何東西,并為以后添加必要的信息留有余地。但如果光就這樣的話會使得出的資料變得沉悶乏味,無法體現出這一工作的品和對工作的感覺。所以還要有一些靈活性的東西在里面。經驗表明,一種特定的格式似乎能最有效地體現出對工作的了解。它把工作說明書分成五個部分: 工作目的 工作大小 工作性質與范圍 主要責任 組織圖 這些內容依次考慮如下: 目的。 14 這一部分應當簡潔而準確地說明這 個工作為什么存在。如果這個工作不是真的由一個工作者做了兩個或更多的名有特色的不一樣的事情的話,只用一句話就能說明。而前面這種情況是很少有的。目的是為了說明這一工作從組織整體來看的綜合意義。工作目的的描述要回答下面的一些問題: * 這個工作完成組織總目標中的哪些部分? * 這個工作對組織特有的貢獻是什么? * 這一工作如果不存在,會有什么事情無法完成? * 我們究竟為什么需要這一工作? 你不可能通過直接詢問工作者而獲得這些信息,因為大多數人不習慣于用這些專業性術語進行思考。你可能不得不把整個工作過程從頭到尾復 習一篇,然后自己來提煉出描述工作目的的這一句話。 事實上盡管工作目的有可能道德出現,但還是要做到最后才寫下來。只有當你清楚地了解了這一工作以后,你才能確定工作目的。工作是指要做的事情,因此描述“工作目的”一般以動詞開始,也就是分析者所能想到的最有生氣和最適用的動詞。(附錄 1中列出了一些常用的動詞)。著要的是做什么,和欲達到什么結果。在這里就可能呈現出要做的工作的一個綜合框架。例如: 總經理 根據董事會的計劃和政策指導和控制 XYZ 公司的運行,以完成公司增長和利潤目標。 15 員工關系經理 根據公司主要的人事政策 獲得和保持公司運行所需的員工數量和發展員工素質。 銷售人員 在規定的折扣范圍內和指定地區內完成公司產品的預定銷售額。 行政官員(財務) 根據委員會主席的要求為財務政策委員會和小組委員會的所有會議提供服務,但對公司營業的有力指導。 合同主管 確保所有供應冷凍和其他相關設備的合同與購買和合同手冊上的要求相符。 特別訂貨包裝工 根據顧客需要,接待室長度切割、塑料管并包裝起來。 要避免把工作說明書寫成只為(老板)或老板的老板服務的東西,或表示成與正被討論的工作相反的東西。如:“為生產線管理提供組織和方法服務 ”可能指任何一個 O 或 M 工作。而應當寫成“執行分配下來的 O或 M 項目”,特別是在材料處理領域,并且準備寫好的報告,在報告中要有關于鼓勵性獎金計劃的管理內容和團隊協商的建設性建議。 注意不要在工作目的的描述中出現一系列的工作結果是如何完成的或再現工作過程和工作中問題等的內容。如果你所寫的工作目的包 16 括幾個部分,幾乎可以確定你列舉了不同的活動。 工作大小 一部分內容以列舉形式而不是以敘述的形式來記錄一些被該工作直接或間接影響的量。它提供數字信息來標明工作大小。工作的設立總是為了影響一些事物,盡管這一影響可能很小或很淡 。 一些最有用的是財務上的一些量,例如: 年度預算,費用,運行成本,項目成本; 年度收入,稅收,銷售成效量 其他收入 對系統管理來說有一個或多個這種量是合適的。對系統管理提供幫助和支持的工作(主要專家,計劃者,律師,培訓者,分析者,統計員,經濟學家,安全人員等)可能與恰當的系統管理人物有關。這些人物可能有他們自己的預算。注意,在記錄工作大小時分析者對工作者對于這些量的影響不發表任何意見:他們的意見會在說明書的下一個部分中出現。許多不同的工作說明書可能會出現同樣的數字,如:總成交量;這一數字同樣適 合于總經理、銷售經理、財務會計和公司秘書。 是否數字確切并不重要,而且無論在什么情況下只要它們無合理范圍內四舍五入;都能夠被讀者很快的接受。但在定義這些數量是干什么用時準確性就重要了。如下: “費用 $409, 321”這一記錄比下面記錄更有用的多 17 “工作人員總預算(通常的物質開支,費用) 1987/88 $0.4 百萬” 其中也可能包括一些非財政數字。最有用的是全部物質,而且對大多數工作來說收入或預算加上物質量是足夠的。應該與所有的工作相聯系的是各個量而不是金錢或物質,這些量也能與工作聯系在一起。例如:倉庫里有 不同物品的數量記載,地區銷售經理有客戶帳戶,而人事經理用工會的數字來處理問題。這些量對于把工作區別于其他相類似性的工作特別重要。分析者必須確定在一份工作說明書中應包括哪些數字。如果能把這些數字自然地編入到這一部分后面的敘述部分當中的話,就沒有必要在這一部分的小標題下重復這些數字。如果不能在敘述部分做到自然編入時才有必要在這一部分給出。只與工作的某一部分內容相關的數字(如人事經理的人員招收數,廣告預算)則應留到后面敘述。 舉例如下: 打字工具主管 打字員 14 人; 年度工具費用(包括新設備) 17,000 美元; 工具使用人數 88 人; 進貨員 年度進貨價值 1.2百萬美元; 下級人員 2 人 供應人員 23 人; 18 DVC 產品研究化學師: 研究部門預算 30 萬美元 工作人員用物質 零 年度 DVC 產品銷售額價值: 1700萬美元 有些工作難以給出 它們的工作大小,因為工作人員能影響到的這些數量對這一工作的影響較淡薄,或這一些數字無法獲得。但這一類工作須經認真考慮后才能確定為這一類。 性質和范圍 這是工作說明書的敘述部分。它以直接的敘述式段落來寫,不進行列舉或寫于標題之下。這一部分由于結構性不如其他部分強,給了分析者表示必要的事實時同時表示出個人對工作的看法的余地。分析者所獲得的信息大多數在這里得到體現。若把工作說明書的其他部分比作骨架的話,這部分就是附在骨架上的肌肉。 這一部分寫得好的話讓人易于讀懂,有邏輯性,趣味性,且指出了重要的細節,不會把讀者困 于瑣事之中。要避免使用行話,只有開頭字母的縮寫形式,方言等。不要太冗長,讓每一個詞都顯得很重要。在這部分要給出幫助說明工作的例子。要緊的是不要一味的羅列工作所包含的一切活動。 寫這一部分之前,先下結構,再融入一些想法和重點。就象你向一個朋友描述一件工作,而他本來對此是毫無所知的,然后起草主要部分,加上關鍵事實再加以整理。寫這一部分最覺的失敗之處在于變成 19 了繁瑣的說明職責和下次工作的說明書,而又沒有說明這些活動為什么進行。這就是令人不解之處。這些解釋工作如何出現和為什么必要的背景信息會讓讀者把自己所在組織的上下 關第中,這樣敘述的內容也就很自然的跟著出現在面前。 在確定如何弄清工作的性質和范圍時,先考慮一下這是一種什么工作將會對你有益。大部會都以下面的某種形式出現: 1、董事 關心對大大影響主主管的因素的考慮。為妥善迎接這些因素的挑戰作好計劃,下達指示,指導直接與這些因素接觸的人員。這種工作常常被看成是“我略性的”或“制訂政策性”的。 2、經理 計劃,行動,考核和控制是這一工作的主要部分。這種工作在某個必須達到一定成果的可以界定的領域中承擔明確的責任。大多數情況下在年度目標指導下工作并不時監督工作進展。一個公司 里也許有幾個層次的“經理”,他們的工作有年度目標。 在這里工作性質和范圍要求考慮工作中存在的管理因素(附錄 4)。許多工作分析者忽視了這些,因為他們自己也未弄清所謂的管理是什么。結果使得一份應當說明工作中上下聯系和下次人員做什么的說明書,變成把經理當成蛋糕頂層的櫻桃的一些東西,沒有說明它應有的內容。 此外,在工作性質和范圍部分,應當講座經理管理的部門的角色和他的下屬 這一人數相對比較大 怎樣對組織作貢獻和獲得指導。還要考慮經理的上級如何了解他對最終結果所承擔的責任。 20 3、主管 與“經理”工作有些相同特點 。通常是直接操作者(體力的或辦公室辦事的)上面的起協調作用第一層或第二層,控制生產循環的正常還轉。這種工作大多數情況下都是有先例的或在已有程序支配之下。當出現不確定情況時,由專家或經理來處理。 工作性質和范圍部分要強調程序的框架,說明對被管理者的控制幅度,并說明怎樣找出問題,何時提出。 4、專家 這種工作常設計在組織結構中,在經理關系需要支持的地方,或許是由于決策的復雜性,或許是由于決策中技術上的復雜性。他們通常用經理人員沒有的或沒經歷過的知識和經驗來為決策作貢獻。他們中幾乎沒有人來管理自己。 專家的工作 性質和范圍部分集中在專家提供的服務的性質上和實際中怎樣運用和幫助系統經理。應當特別考慮到的是要求專家們解決的問題對他們自己來說,什么是他們的建議的來源,他們的建議實際上多大程度上被完全采用。他們的專長是在實踐上對經理有直接幫助還是只是一種抽象的理論性的研究成果。 5、操作者 /員工 這些工作無主管的指導下或根據標準程序來進行。他們通常操作機器或處理事件。他們的操作可能非常多樣化(如秘書的工作),但工作方式是相仿的。 這部分工作性質和范圍特別關注工作結構化和確定性程度,和工作過程中由工作人員處理的財物。 6、 幫工 非技能性工作,提供一些附帶性的服務,如食堂服務 21 員,清潔工。在這里工作性質和范圍部分關注的是要完成的任務,上級是誰或工作本身常規性的管理幅度。 深入從組織整體上了解一份工作,意味著了解了這一工作所在組織的性質和結構。 附錄 5 中列出了制造工業中一個簡單的組織模式。它的工作相對工作背景來說很容易讓人一目了然。 下面是一個工作性質和范圍的通用框架,必要時作一修改,這一框架也許對你有用。 * 工作環境 背景信息 技術,市場,地理位置,法令歷史的因素等。 這些形成了工作的舞臺。 工作怎樣出現。 * 在組織中工作的位置 如何與所在的領域相匹配和為組織其他領域服務? 工作報告交給誰? 交給同一上級的其他工作的報告。 * 下屬活動的組織 工作者的下級工作和目標; 工作性質和與工作者打交道的程度; 怎樣管理和控制下屬活動? * 工作中主要活動 22 工作者提供的服務和工作怎樣完成; 工作所需專家,技術上和管理上所需財務; 工作的創造性和革新性部分。 * 工作框架和界限 工作必須的主要器具,規則,先例,政策和戰略; 工作者作決定的權力,如:有關費用,工作手段,物質計劃,目標 ,程序; 工作中出現的問題,確定是由工作者自己采取行動或向他人請教,還是向更高一級的上層提出。 * 工作關系 與上級:上級提出的問題和作出的決定,上級怎樣規定和限制本工作; 與組織中不同領域范圍的其他人:同級之間的關系如何? 與組織外的人:需要處理什么問題,由于什么原因引起。 * 挑戰 對工作者來說工作中哪一部分最具挑戰性?明確某工作受其結構和它的上級的影響的程度特別重要。 例如,以下說法是不恰當的:“員工向上司提出政策性問題”。這里要用例子來說明發生的事情。如:“員工同意 1000 美元使 用權的限制,當超過限額時,應正式地將情況和處理意見呈送上司以獲得正式批準”。 23 熟練的分析者,能把各種因素進行平衡和綜合,以得出一個最佳的能表達工作內容及本質的結果。 主要責任 這是一個工作所要求的持續性最終結果的描述。它回答了下面的問題:為達到工作的最終目的,得出工作結果的最主要領域是什么? 主要責任的特點 * 整合它們所代表的工作關鍵產出; * 集中于工作結果,而不是責任或活動。他們判斷“是什么”而不是怎樣; * 它們是無時間限制的,除非工作本身發生根本性改變; * 每一個工作的責任都不同于其他工作,它描 述的是員工通過行動的達到成果的明確范圍。 * 通過物定的測試和衡量來決定責任達到與否。 * 他們與工作有明確的突出的關聯,而不與上司或組織整體相關。 下面這些: “處理往來函件” “向同事請教” “研究會議記錄” “安排銷售訪問” 等都不是主要責任。他們是日常職責和活動,下面這些也不是: “收入最大化,費用最小化” 24 “有效地部門管理” “改善組織形象” 以上這些描述太空調太含糊,使它們變得毫無意義 難以看出實際上個人如何對它們的工作負責。 日常生活中那些相對較小的工作,有清晰的操作步驟且容易定義,它們的活 動和最終結果是緊密相關的。最終結果就是成功完成任務。 職 責 最終結果 護士 給病人擦洗 保持病人的干凈和感覺舒適 為病人提供床上用的便盆 更換床單等等 公交與售票員 確定到達終點 從乘客那里收取合理的車費 買票、收錢 查處逃票者 對于這些工作,主要責任很明顯,來自一系列活動的集合,而且正確地給這些活動命名也就定義了工作的責任。 但當工作變得更大時,活動和結果的關系變得不明顯了,從一個機器修理工一整天來看,我們可以明 白地知道他的這一工作的最終要達到的結果。然而,對于一個中層管理者的一天來說,就難以看出什么東西來。在這些事例中構建出主要責任有一個有用的方法,這種方法 25 表現出了活動和成果之間的聯系
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