普通汽車服務咨詢項目匯報材料 2002年 12月 2日 機密 最終報告匯報溝通版 本文內容由遠卓管理顧問提供，未經遠卓管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。 *公司一體化市場物流咨詢項目 1 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 本次匯報主要有以下三個方面的目的 圍繞最終成果中需要做出關鍵性決策的部分報告進行深入溝通，并希望籍此加快推動普通公司的業務開展，盡早進入市場建設階段 對整個咨詢項目工作進行總結和匯報，回顧合同關于工作內容的定義，檢驗和確認工作成果 界定項目后續支持工作的配合方式和方法，以保障普通汽車服務公司的建設工作可以推進更順利，也使咨詢的效果能得到鞏固和強化 2 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 本次匯報主要圍繞最終成果中需要做出關鍵性決策的部分報告進行溝通，并希望以此加快推動普通公司的業務開展 確定建設推進計劃 確定公司運行架構 確定系統選型方向 分報告 1：營銷 分報告 2：組織 分報告 3：績效 分報告 4：薪酬 分報告 5：制度 分報告 6：流程 分報告 7： IT 分報告 8：物流 分報告 9： CI 普通服務建設期營銷總體規劃 普通服務組織結構 與職位說明報告 普通公司權限體系 普通連鎖經營財務運行構架 普通服務績效管理框架方案 與業績掛鉤的薪酬激勵體系 初步確定的薪酬方案 普通服務運營管理制度 普通服務業務流程體系 普通服務信息化規劃建議 普通服務信息系統選型分析報告 營銷公司分銷系統評價報告 普通服務物流發展框架建議 普通服務 CI設計 最終成果 最終匯報材料 普通服務建設期營銷總體規劃 普通服務組織結構與連鎖經營財務運行構架 普通服務信息系統選型分析報告與營銷公司分銷系統評價報告 需要解決的關鍵問題 3 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 目錄 營銷規劃 公司架構 信息系統選型 項目總結 后續支持工作建議 普通服務建設期營銷總體規劃 4 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 概述 汽車零配件流通市場的總規模處于持續快速增長狀態。由于國內獨立售后市場的流通商普遍實力不強，流通資本整體上比較弱小，存在市場集中的機會，因此，普通汽車服務以連鎖配送作為切入點進入國內獨立的汽車售后服務市場，有較大的發展空間 普通計劃通過連鎖兩步式倉儲（ DC） 與終端特許連鎖的方式建立專業的市場渠道，培育集團以服務為核心競爭能力的戰略技能。計劃在三年內建立覆蓋中國大部分主要地區的市場渠道網絡，成為獨立售后流通的第一品牌，達到 20%的市場份額目標，形成集團新的經濟價值增長點 03-04年度作為渠道建設的試運行階段，以積累經驗和培養隊伍的角度為主，重點在于建立在市場中有競爭力的業務模式和完善業務運營系統，而不強調利潤指標的達成，初步計劃 03年內建立 6家 DC， 04年初再建 4家，以桑捷車型的常用零部件為主，發展 1000家終端零售商 5 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 整體規劃 營銷策略 營銷組織與管理 財務測算 6 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 03年 3月初 04年 4月底為普通汽車服務的建設期 建設期是指普通公司從第一家 DC投入運營到 10家 DC建設完畢并運營的時間段 公司建設計劃 ： 2003年 3月 1日，武漢 DC投入運營 2003年 4月 1日，天津（北京） DC投入運營 2003年 9月 1日， DC3投入運營 2003年 10月 1日， DC4投入運營 2003年 11月 1日， DC5投入運營 2003年 12月 1日， DC6投入運營 2004年 1月 1日， DC7投入運營 2004年 2月 1日， DC8投入運營 2004年 3月 1日， DC9投入運營 2004年 4月 1日， DC10投入運營 7 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 普通汽車服務建設期的五大奮斗目標 完成 10個 DC的建設，發展 800-1000家終端零售商 至 04年 4月底累積銷售額過 1.6億，當月銷售規模在 2240萬元以上，公司運營實際現金流持平 內部運營管理機制建設完善，核心團隊成熟 信息系統成功上線 普通品牌為市場所認同 8 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 建設期營銷工作總體指導思想 2003 2004年度作為普通公司切入汽車零配件流通市場的試運行階段，主要的工作目標定位于 公司業務能力的培養 及在 市場上站穩腳跟 ，即 內部建立并完善業務模式和業務運營系統 外部形成市場網絡和市場能力 公司將從以下幾方面重點努力： 業務上形成穩定的經營模式 經營上開發一批忠誠穩定的終端客戶，占據一定的市場份額 機制上完善內部運行管理的各項規章制度，建立適應流通業特點的激勵體系 品牌上建立較好的市場美譽度，使普通品牌為市場所認可 9 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 資源計劃 計劃分三期投入資源，總計需投入資金 6900萬元 第一期：投運 2個 DC， 76人， 03年 2月前必須資金到位 2048萬元 第二期：再投運 4個 DC， 128人， 03年 8月前必須資金到位 2646萬元 第三期：再投運 4個 DC， 180人， 03年 11月前必須資金到位 2206萬元 10 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 投資需求 投資需求 第一階段（ 03.2） 第二階段（ 03.8 ） 第三階段（ 03.11 ） 固定資產 車輛 70 80 80 辦公設備 31 32 32 信息系統 300 200 200 庫房設備 20 40 40 固定資產合計 421 352 352 開辦費 注冊費 20 20 20 專業服務費 70 0 0 差旅費 20 30 30 培訓宣傳費 20 40 40 DC裝修費 80 160 160 開辦費合計 210 250 250 啟動費用 采購資金 810 1350 864 物流費用 47 74 120 流動現金 400 400 400 DC租金 60 120 120 不可預見費 100 100 100 啟動費用合計 1417 2044 1604 各階段投資總計 2048 2646 2206 總計投資 6900 11 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 里程碑與評估要點 推進計劃 市場開拓 選點 推進安排 12 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 序號 地 區 桑車 保有量 捷達 保有量 1 上 海 22.88 0.8 2 北 京 18.19 4 3 江 蘇 15.36 2.2 4 山 東 13.51 2.7 5 浙 江 12.95 1.5 6 河 南 9.34 6.7 7 廣 東 7.66 6.9 8 遼 寧 8.24 5.9 9 四 川 8.46 1.96 10 天 津 7.18 2.3 11 湖北 5 1.2 12 吉林 4.5 2.1 區域市場重要性 區域市場競爭性 考慮區域市場的規模、影響力和競爭性等因素，在武漢、天津 DC投入運營之后，陸續設立全國區域內的 8個 DC， 完成在國內市場的戰略布局 上海 浙江 江蘇 山東 廣東 四川 長春 合肥 河南 天津 武漢 根據目標市場桑捷車保有量和競爭態勢，選擇武漢和天津（北京）作為第一批 DC， 逐步完成全國市場的布局 13 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 9月 8月 10月 12月 11月 武漢、天津（北京）DC籌建完成 武漢、天津（北京）DC投入運營 第二批 8個 DC采取滾動開發的方式 進行建設 （第一批 2個 DC運營評估） 2003年 3月武漢 DC投入運營； 4月天津（北京） DC投入運營； 9月開始，以每個月投運一個新DC的速度滾動建設； 至 2004年 4月完成 10個 DC的建設和投運。 籌建 運營 1月 3月 2月 4月 2004年 籌建 運營 籌建 運營 籌建 2003年 為了應對流通市場快速發展和規模競爭的需要，普通市場渠道將采取“邊建設、邊完善、邊擴展”的 DC建設原則 14 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 內部運營體系的建設、外部市場拓展和品牌樹立是普通市場渠道 2003年基礎建設成功的關鍵 普通市場渠道發展 里程碑： 1. 內部運營系統、組織發展、人力資源已能初步適應業務發展 2. 零售終端數量不少于 160個 3. 產品組合基本滿足業務發展需要 里程碑 2003年 6月底，武漢、天津兩家 DC營運三個月左右時，應對業務發展狀況進行一次全面的評估，考察公司是否已具備進一步擴張所需要的基礎條件，根據評估結果決定后面 DC的建設推進的步調，如條件不成熟，則應考慮適當放慢推進速度 15 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 第一批 DC建設，發展 160-200家零售終端，同時完善規章制度、第一批人員培訓、運營流程實施、開始進行計劃預算管理 第一批 DC的運營狀況在 6月底達到預期的效果后，再開始下一輪 DC建設 1.核心團隊成熟 2.產品線組合 3.內部營運體系 4.客戶滿意度 5.零售商數量 6.銷售人員效率 7. 武漢、天津（北京） DC籌建完成 （第一批 2個 DC運營評估） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 9月 8月 10月 12月 11月 DC建設評估可從以下幾個方面進行： 16 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 業務開拓首先要解決人員瓶頸，通過培訓和實踐相結合的方式，逐步擴充核心業務團隊，并以骨干業務人員輪調來幫助新 DC的建設 人力發展和更新以老帶新的方式進行：拓展人員專職進行零售商發展，每一批DC建設完畢以后，維護人員接管零售終端，老的業務拓展人員與新進員工進行下一批 DC建設和零售終端建設 核心團隊、銷售隊伍、支持人員成為普通市場渠道發展基礎 對 DC團隊人員的要求 1. 了解汽配流通市場 2. 了解普通的產品線及這種產品組合的特性 3. 銷售終端的開發和前期維護 4. 熟悉普通公司的流程和管理制度 17 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 為了降低物流配送成本和保證服務質量， DC的業務發展采取放射線式的配合物流配送線路組織的拓展策略 DC A B C E D H 配送車大量空載行駛，導致物流費用高昂 滿載： 空載： DC A B C E D F G H 客戶開發時充分考慮物流成本因素，結合物流線路的拓展進行業務開發，提高配送車的運載效率 某區 放射線式的 拓展策略 18 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 整體規劃 營銷策略 營銷組織與管理 財務測算 19 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 產品線規劃 經銷商開發與溝通 供應商開發與溝通 采購策略 定價策略 品牌推廣策略 營銷策略核心圍繞產品線及品牌推廣，供應管理及銷售管理并重 20 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 從業務模式、盈利水平、競爭狀況等因素綜合分析，選定以桑塔納和捷達為基礎車型組織產品線 產品線規劃 與業務模式相適應：只選擇能推行獨立的品牌加盟店模式的細分市場。 有較好的盈利性：細分市場中應有一定的利潤率水平。 避免強大的競爭對手：細分市場中是否有巨頭存在。 建立品牌形象：應能保證品牌的形象。 低切入難度：經營的復雜性、技術性要求不能太高。 實現業務規模的迅速擴張：能否支撐起全國的規模，能否為后期切入的細分市場建立起基礎性支持。 進行產品線規劃時的原則 綜合各 相關因素 以桑塔納和捷達為基礎車型組織產品線 21 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 綜合評分 進行品牌、客戶滿意度評級 產品： 桑捷車中 200種常用零部件中的大部分 按商務條件進行評級 進行產品技術質量評級 根據產品規劃進行供應商信息收集 供應商評級和選擇 供應商綜合評分按產品技術質量評分、品牌客戶滿意度評分、商務條件評分乘以相關權重 權重排序原則：產品技術質量第一順位，品牌、客戶滿意度第二順位，商務條件第三順位 評分單位：產品技術質量由產品部評定，品牌、客戶滿意度由 DC評定，商務條件由市場部評定 產品線規劃 產品線組合的原則 較大寬度 較小深度 引入少數品牌，這些品牌應可以滿足渠道形象和利潤空間的要求 以桑捷車 200種常用零部件為核心進行產品規劃，供應商選擇按照產品技術質量、品牌、客戶滿意度、商務條件等進行綜合評定 22 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 品牌推廣分為兩個階段 第一步，銷售推進階段 結合 DC建設 零售終端密集開發 店招和店堂采用統一形象 現場銷售和維修點擴張 第二步，銷售拉動階段 與汽車消費專家、維修服務企業和消費者建立立體式溝通渠道 溝通形式：汽車相關展示會，在相關報刊雜志、其他具有一定影響立的中央、地方報紙、雜志的汽車欄目上進行硬性和軟性宣傳 品牌傳播計劃 2003年 1月 -8月為市場鋪設階段，期間考慮參加 1次汽車消費方面的展示、 DC設立地區的媒體宣傳，尤其是軟性宣傳攻勢，對零售終端開發具有很強的推動作用，本階段的宣傳主要是做給零售終端看的 2003年 9月 - 2004年 4月為市場拉動階段，除上述活動頻次增加外，另進行 1-2次店面促銷活動， 1-2月在終端密集地區樹立看牌廣告 銷售推進階段 2003年 1月 - 2003年 8月 銷售拉動階段 2003年 9月 - 2004年 4月 品牌推廣 23 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 考核供應商的商譽維護能力是與供應商合作過程中最重要的部分，尤其軟性價值提供方面 產品技術能力 商譽維護能力 品牌、市場拓展能力 供應商能力 產品組織 價格管制 貨款支持 產品穩定 訂購時效 正點送達 正確配載 投訴反應 糾紛解決 應用培訓 特殊事件 合作心態 商譽維護能力分為硬性和軟性兩個方面： 1：硬件包括合同條款所規定內容 2：軟件包括合作心態、特殊事件應急、市場價格管制以及額外服務提供 供應商開發與溝通 24 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 針對不同的上游供應商，應采用不同的合作策略 配套廠 國內品牌廠國內一般廠 進口產品特征： 質量好，用戶接受程度高，價格也較高，產品基本以配套市場為主；對于售后市場有已進入、準備進入和不進入三種情況，已進入的大多價格透明，利潤空間較少；準備進入的價格透明度較低；少數配套產品由于用量少、廠家限制嚴格，基本不進入售后；在售后的流通網絡普遍不深。 合作策略： 配套產品對啟動階段的渠道品牌是重要的支撐，在桑捷車常用件引進上，公司將產品完備性放在優先考慮，即可與廠家的一級代理合作（廠家不愿直接合作時），并力爭與一些尚處于準備進入階段的廠家達成全國獨家代理協議。 特征： 質量好，雖然品牌知名度不一定高，但易于為消費者所接受，價格也較高，有進入國內售后市場的強烈渴望，但通常沒有渠道基礎；大多數產品通過國內代理商進行銷售，銷量不大；價格透明度不高，利潤空間較大。 合作策略： 國外進口產品可以提供較高的利潤，同時也有助于提高網絡形象；應力爭與其達成全國獨家代理協議。在戰略層面上，今后考慮市場換技術的可能性，以支持集團制造業務的發展。 特征： 質量較好，在售后市場上已有一定的品牌知名度，容易被消費者接受；但通常這類產品價格相當透明，利潤比較薄，甚至沒有利潤。但是否提供該類產品會被消費者認為是分銷網絡是否具備實力的因素之一考慮，所以對網絡形象有較大影響。 合作策略： 國內品牌件經營難度較大，利潤薄；經營該類產品的主要目的是擴大影響，提高銷售額；在初期，有可能無法從廠方直接進貨而必須從廠方的一級代理商處進貨。 特征： 一般副廠件表現參差不齊，產品質量不穩定，其中也有某些產品雖然沒有品牌，但已有較好的質量并在獨立售后市場上得到用戶的認可。營銷上，一般廠無力構建完善的營銷體系，價格透明度不高，有一定的利潤空間，在某些產品上的利潤會非常高。 合作策略： 優先選擇已有區域性影響力的廠家進行合作，既有一定質量保證，也有足夠的經營合作空間，盡量集中在部分產品上拿主要份額或實現包銷，以壓低進貨價格甚至控制其銷售，也便于控制價格透明度和保證利潤率；在與這類廠家的合作中處于相對強勢的地位，應充分利用以謀求在具體談判過程中爭取利益。另外，一般廠的質量控制相對較弱，上規模后可能造成質量不穩定或下降，控制質量和退貨保障是與該類廠商合作的一個重要考慮因素。 供應商開發與溝通 25 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 采購 公司統一采購 向生產廠商直接采購 向一級代理商采購 公司統一采購，并著力開發有市場開拓潛力的一級供應商，以此建立自身在產品線上的競爭力 以下三類供應商的產品相對有較好的市場空間和利潤空間，將作為公司重點開發的合作對象： 原來以出口市場為主，目前準備或有可能進入售后市場的供應商 原來以配套市場為主，目前準備或有可能進入售后市場的供應商 雖然一直在售后市場上，但主要集中于區域市場，產品質量穩定，有開拓新市場潛力的供應商 26 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 以零售為主、客戶群大部分為維修企業，桑捷車零配件收入超過 50%的零售終端是現階段的主要關注對象 零售終端分類 零售終端評估 市場零售終端摸底調查 市場部和 DC開拓人員一起進行零售終端摸底調查 填寫終端調查報告 門面面積 經營品種 主打產品 產品售價 盈利狀況 經營歷史 往年業績 客戶狀態 業務模式 一類零售店 業務模式定位在零售 客戶群主要為維修廠（ 80%收入來源） 盈利能力強 店面規模超過 50平方米 以桑捷車型為主（超過 80%） 二類零售店 業務模式定位在零售 客戶群大部份為維修廠（ 50%收入來源） 盈利能力一般（不虧） 店面規模超過 30平方米 桑捷車型占大部分（超過 60%） 三類零售店 業務模式定位在零售 客戶群部份為維修廠（ 30%收入來源） 盈利能力一般（不虧） 店面規模超過 20平方米 桑捷車型銷售比例較大（超過 30%） 經銷商開發與溝通 合作策略 為加強對經銷商的管理，市場渠道收取加盟保證金，保證金同時做為鋪貨的擔保金，在試運行過程中對經銷商進行篩選，合格的經銷商才能成為市場渠道的正式加盟商，并得到從統一形象、統一宣傳到內部管理等方面的支持。通過對經銷商的篩選和大力支持，考核與扶持并用，促進渠道與合格經銷商之間建立更加緊密的合作關系 27 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 價格、鋪貨、配送和退換貨為現階段主要的零售終端激勵手段，尤其配送的配合度是目前零售終端最為關心的 零售終端銷售激勵 價格 貨款 宣傳品 及時配送 店頭布置 店頭促銷 產品服務培訓 退換貨 定期配送 及時配送 信用額度 信用賬期 經銷商開發與溝通 28 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 現階段終端最需要培養的能力是準點配送、配載準確性以及投訴及時解決 產品技術能力 商譽維護能力 品牌、市場拓展能力 終端維護 產品組織 價格管制 貨款支持 產品穩定 訂購時效 正點送達 正確配載 投訴反應 糾紛解決 應用培訓 特殊事件 合作心態 目前階段重點能力培育 經銷商開發與溝通 29 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 人員穩定、計劃周到、零星配載能力是目前與零售終端溝通的主要關注點 產品服務能力 商務能力 維修廠開發能力 終端銷售能力 價格控制 貨款墊付 人員穩定 計劃能力 零星配載 投訴反應 糾紛解決 合作心態 目前階段主要關注 經銷商開發與溝通 30 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 產品終端批發價由各 DC按照相關區域市場的價格行情進行定價，原則上平均低于當地市場零售商目前進價 2-3% 管理層最終價格審定 市場部進行價格復議 價格 ： 原則上平均應低于當地市場零售商進價 2-3% DC提出價格建議申請 DC當地價格摸底 根據采購價格和毛利要求設定全國參考價 價格決定和評審 根據采購價格和毛利要求設定全國參考價 DC、 市場部根據當地市場價格和利潤要求進行價格審議 定價 確定當地銷售價格后，必須在 DC轄區內執行統一價格 注： 由于銷售對象是中小零售商，所以該價格政策不受經銷商累積銷售量多少的影響 31 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 整體規劃 營銷策略 營銷組織與管理 財務測算 32 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 建立以各地 DC為核心的區域化市場組織平臺，發展零售終端 服務規劃、產品知識培訓、客戶投訴現場服務 零 售 終 端 管理總部： 管理控制 展示、宣傳、銷售 終端開發、維護和控制和配送 DC 零售終端 DC 客戶服務 銷售行政 配送 客戶發展和維護 區域市場銷售、配送和行政管理中心 銷售訂單處理和執行、客戶來電處理、客戶投訴接待、客戶來訪接待、銷售員日常管理跟蹤、計劃預算管理、協調總部 日常銷售配送、儲運管理、送貨簽收、現場結賬處理 零售終端開發、維護和促進 33 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 普通公司初期運作的組織構架 DC1經理 業務組 門店組 配送組 財務組 DC6 DC4 DC7 DC6 門店組 業務組 配送組 財務組 門店組 業務組 配送組 財務組 DC2 經理 DC3經理 DC8 市場部 辦公室 財務部 企劃課 推廣課 信息課 產品部 物流部 信息管理部 采購課 品管課 總經理 產品副總 市場副總 34 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 普通初期運作時營銷組織構架 市場部 企劃課 推廣課 信息課 總經理 市場副總 分銷中心 1 門店組 財務組 業務組 配送組 分銷中心 2 門店組 財務組 業務組 配送組 。 營銷業務決策 銷售計劃執行 市場計劃和銷售政策的制定與業務協調 35 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 營銷組織結構中主要領導和各部門的主要營銷管理職能 領導與部門 主要職能 總經理 主持制定公司的營銷計劃，審定各 DC的經營指標；主持制定或調整營銷組織結構及各項管理制度；推進 DC及市場部門完成工作計劃，協調各營銷組織的工作 市場副總 主持制定新區域市場的開發目標；主持制定和調整各項銷售政策；組織制定 DC的業務流程和管理制度；推進市場開發計劃的實施；協調 DC及各部門之間的工作與資源調配 市場部 制定產品組合策略、銷售政策與新 DC的建設計劃與實施推進；負責銷售信息的統計分析工作；組織經銷商資格和銷售訂單審核工作 企劃課 制定渠道和價格政策，制定加盟商的管理制度；負責市場研究和市場拓展計劃，新業務開發的戰略規劃及實施計劃；協同制定年度銷售業務預算 推廣課 制定公司的形象定位及市場推廣策略，負責與品牌構建相關的公關與推廣活動，支持 DC建點 信息課 銷售業績統計及需求預測；客服熱線；信息收集整理和發布；加盟商的考評 分銷中心（ DC） 負責區域銷售計劃的初步制定與執行工作；負責加盟商的開發與管理工作；協助市場部門完成市場推廣與信息收集工作 門店組 門店的日常經營、入庫及倉庫管理、索賠受理、其它服務和后勤職能 業務組 開發和管理加盟商；業務推廣；品牌推廣；市場信息收集和反饋 配送組 負責向加盟商及其它的客戶配送 財務組 DC的費用管理、結算及其它的財稅職能 36 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 營銷組織中的管理權限劃分計劃與業務管理權限 董事會 總經理 市場副總 市場部經理 D C 經理公司年度營銷計劃 / 預算 終審批準 復審 組織制定擬定市場推廣計劃與預算擬定區域銷售計劃與預算月度與季度 DC 區域銷售計劃 / 預算終審批準 參與復批 提供建議 擬定營銷策略 （定價、產品組合、客戶定位、市場推廣）終審批準 初審/ 監督執行擬訂市場營銷策略并監控執行建議并執行銷售政策 終審批準 復審/ 監督執行 初審/ 監督執行組織擬訂并參與初審參與制定和初審客戶信用：信用等級標準 終審批準 復審 初審組織擬定并參與初審參與初審確定某一客戶信用等級 例外情況審定參照定級標準審定初審業務代表的提案公司級廣告/ 促銷/ 公關計劃與預算終審批準 復審 初核 擬訂 參與初審區域級促銷 / 廣告 / 公關計劃與預算終審 初審方案擬訂本單位提案并執行銷售信息匯報每周獲得動態信息摘要每日獲得動態信息摘要，做相應決策每日獲得營銷系統動態信息摘要匯總、分析營銷系統動態信息每日上報本單位信息訂單管理不符合發貨條件的1 0 0 0 0 以上訂單終審不符合發貨條件的1 0 0 0 0 以下定大終審，1 0 0 0 0元以上訂單復審符合銷售政策訂單審批終審符合銷售政策訂單的初審待確認 37 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 營銷組織中的管理權限劃分行政與人事管理權限 董事會 總經理 市場副總 市場部經理 D C 經理營銷組織結構確定批準總體組織結構終審總體組織結構下的細節調整初審 擬訂提案提議本地銷售組織結構考評/ 薪酬體系 終審批準 復審 參與復審 參與初審 參與初審營銷組織定崗 終審復審下屬部門提案擬訂提案提出本部門申請營銷組織定編 終審預算外申請終審預算內/ 復審預算外下屬部門申請擬訂提案提出本部門申請任免董事提案總經理/董事會終審總經理、市場副總和各部門、D C 總經理的招聘和任免提案直接下屬/復審審第二級下屬的招聘和任免提案直接下屬/終審第二級下屬的招聘和任免提案直接下屬/終審第二級下屬的招聘和任免提案直接下屬/終審第二級下屬的招聘和任免培訓提案直接下屬/終審第二級下屬的培訓提案直接下屬/終審第二級下屬的培訓提案直接下屬/終審第二級下屬的培訓提案直接下屬/終審第二級下屬的培訓對某個人的考評和決定薪酬執行總經理/ 終審副總、D C 經理的考評和薪酬執行并提案直接下屬/ 終審第二級下屬的考評和薪酬執行并提案直接下屬/ 終審第二級下屬的考評和薪酬執行并提案直接下屬/ 終審第二級下屬的考評和薪酬執行并提案直接下屬/ 終審第二級下屬的考評和薪酬待確認 38 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 營銷組織中的管理權限劃分行政與人事管理權限 董事會 總經理 市場副總 市場部經理 D C 經理業務流程及各項制度 終審批準 復審下屬部門 組織擬訂本部門 組織擬訂本部門標準擬訂終審經費標準表和經費審批權限表復審經費標準表和經費審批權限表參與復審經費標準表和經費審批權限表參與初審 參與初審差旅業務招待通訊誤餐費市內交通流程與制度經費審批直接下屬各項費用提出本人申請/ 審批直接下屬各項費用提出本人申請/ 審批直接下屬各項費用提出本人申請/ 審批直接下屬各項費用待確認 39 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 業務人員初期的激勵可采取和工作表現相掛鉤，浮動收入大于固定收入的方式 年終獎金 銷售提成 績效薪酬 固定薪酬 業務人員收入結構 根據年終考核與評定給予獎勵 根據 KPI考核與上級主管評定支付月薪中的績效薪酬 根據定級，給予銷售人員基本工資，根據國家法律給予工作人員四金 浮動收入 固定收入 1.2003年業務開始階段，銷售收入存在很大的不確定性，銷售終端數量無任在短期和長期都具有價值，所以在第一階段，業績獎金重點考核終端開發數量，輔以銷售額的完成情況，此時， 浮動收入：固定收入酬可以保持在 2： 1左右 2.當銷售終端開發數量達到一定規模時，單店的銷售額的提升最終決定了銷售額的提升，零售終端 ABC分類和管理致關重要，本階段考核以銷售回款額為重點輔以零售終端單店銷售能力，此時， 浮動收入：固定收入應保持在 3： 1左右 分為終端開發提成和銷售回款提成兩部分 收入結構和獎勵原則： 根據給定的銷售任務和規定的工作任務，業務人員浮動收入部分應高于固定收入部分，建議如下： 40 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 根據零售終端開發情況和銷售業績分別給予業務人員激勵 零售終端開發獎勵 銷售回款獎勵 零售終端開發獎發放原則： 零售終端開發數量 零售終端三個月中每個月保持進貨 根據三個月進貨總額分為五個級別 5萬元以下 5-10萬元 10-20萬元 20-50萬元 50萬元以上 銷售回款獎勵原則： 每月評定一次 銷售回款總額 根據月銷售回款總額分為五個提成級別 5萬元以下 5-10萬元 10-20萬元 20-50萬元 50萬元以上 41 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 零售終端 ABC分類和考核重點 由大到排序 按銷售額匯總 零售終端信息收集 零售終端銷售信息匯總和排序 計算 每一個累加數與總銷售額想除，得出份額 由大到小進行滾動累加 計算總銷售額 A類終端：由大到小份額達到 50%的所有銷售終端 B類終端：從最小的 A類客戶后一個客戶開始到小份額達到 35%的所有銷售終端 C類終端：去掉 A類和 B類客戶的剩余銷售終端 考核重點： ABC三類銷售終端數量分布 以 ABC三類客戶數量之比 5： 3.5:1.5作為理論值，比較實際狀況誰的銷售終端 ABC分布接近理論值誰的銷售終端分布就越合理 42 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 整體規劃 營銷策略 營銷組織與管理 財務測算 財務預測所依據的相關假設 建設期現金流量預測 投資需求 43 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 財務預測所依據的相關假設 1. 假設武漢 DC在 2003年 3月開始營業，月銷售額為 150萬；天津（北京） DC在4月開始營業，月銷售額為 450萬； 2003年 9月到 2004年 4月，每個月有一家新的 DC投入運營，頭 4家平均月銷售額為 250萬，后 4家平均月銷售額為 160萬； 2. 在預測規模和采購水平下，假定建設期毛利率為 6； 3. 2003年 3月以前需要支付的員工工資和辦公費未在本預測中考慮； 4. 建設期的存貨周轉水平定義為 15； 5. 分銷中心的租金支付方式為按年支付； 44 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 建設期現金流量預測 銷售成本 銷售費用 商品檢測 費用 DC租金、管理費用及人員工資（含折舊，攤銷） 物流成本 存貨損失 銷售收入及資金缺口 15087萬 529萬 644萬 251萬 銷售稅金及附加 35萬 278萬 培訓及咨詢費 112萬 銷售收入 16050萬 現金差額 886萬 考慮到第二年經營時，可以獲得更多的供應商鋪貨資金，則實際的現金流應該有可能持平 財務費用 45 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 投資需求 投資需求 第一階段（ 03.2） 第二階段（ 03.8 ） 第三階段（ 03.11 ） 固定資產 車輛 70 80 80 辦公設備 31 32 32 信息系統 300 200 200 庫房設備 20 40 40 固定資產合計 421 352 352 開辦費 注冊費 20 20 20 專業服務費 70 0 0 差旅費 20 30 30 培訓宣傳費 20 40 40 DC裝修費 80 160 160 開辦費合計 210 250 250 啟動費用 采購資金 810 1350 864