內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 1 有效地管理區域市場（一） 內容結構： 關于區域主管 銷售隊伍建設 渠道管理 客戶管理 銷售過程管理 銷售結果管理 渠道管理案例：佳都國際集團（ PCI）渠道定義 學習要點： 1、 區域主管的職責 2、 銷售隊伍建設的內容 3、 渠道的設計和管理 4、 開發新客戶的方法 1 管理客戶的方法 2 以“銷售日報表”為核心的銷售管理工具 3 專業檢討體系的建立 學習目的： 1、讓區域主管進行自我定位 2、學習如何建立一支過硬的團隊 3、掌握渠道設計的方法 4、掌握管理渠道沖突和竄貨的方法 5、學習渠道激勵的方法和技巧 1 掌握銷售過程管理的內容和方 法 2 學習如何建立專業的檢討體系 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 2 第一部分 關于區域主管 市場往往由若干“區域市場”共同組成，市場的開發和經營通常通過“區域分支機構”來進行。區域分支機構是指從屬于廠家的分公司、經營部、地區銷售部、辦事處等各級職能部門，廠家通過區域分支機構經營（或協助經銷商經營）當地市場，本書將這些分支機構的負責人統稱為“區域主管”。 對于區域市場的開發和經營，區域主管負有直接責任。他們肩負著開拓市場的重任，是廠家與市場之間的橋梁。為了實現區域目標，他們需要開展大量的協調、溝通、指導、監督、扶持工作；同時，區域主 管也是在銷售一線沖鋒陷陣的人，需要不斷地開拓市場、拜訪客戶、搜集信息、組織促銷或開展其他類型的營銷活動。 區域主管角色 區域市場的開發、經營對區域主管提出了較高的要求。從某種意義上講，區域主管需要扮演區域市場策劃者、區域權威、區域領袖、教練員、市場信息的接受者和發布者等多重角色。此外，在把握好自身角色的基礎上，區域主管還需要科學、合理地安排工作時間。 1）區域主管職能 區域主管是廠家在當地的全權代表，全面負責當地市場的開發和經營，并對區域銷售目標負主要責任。 區域主管向銷售經理（廠家銷售部負責人）匯報工作 并受其領導，在指導和管理區域內銷售工作的同時，還需要協助市場部做好區域市場的調研、宣傳、促銷等活動，其主要職能如下： 分解落實本地區銷售目標，費用預算和貨款回籠計劃； 負責區域內銷售目標的完成及貨款回籠； 選擇、管理、協調區域分銷渠道，依照廠家整體營銷政策建立區域銷售網絡，并加強售后服務及資信管理； 公平制定和下達區域內業務代表的目標； 定期拜訪重要零售及批發客戶，并制定促銷計劃； 負責區域業務人員的招募、培訓及考核； 指導區域業務代表開展業務工作，并接受其工作匯報； 選擇并 管理區域內的分銷商； 定期、不定期地開展市場調查； 與主要客戶密切聯系； 向銷售經理提供區域管理、發展的建議及區域市場信息； 負責本地區定貨、出貨、換貨、退貨信息的收集或處理； 負責管理并控制區域內各項預算及費用的使用，負責審查區域業務員（業務代表、理貨員和促銷員的費用報銷，并指導其以最經濟的方式運作； 處理（或協助經銷商處理）呆帳、壞帳、調價、報損等事宜； 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 3 制訂各種規章制度； 接受銷售經理分配的其他工作。 2） 區域主管角色 因工作需要，從某種程度上講，區域主管得扮演市場策 劃者、區域權威、區域領袖、教練員、市場信息的接受者和發布者等多種角色，如圖 1-1。 市場策劃者 區域主管通常具備較強的市場策劃能力。這種能力對鞏固和擴大本廠家產品在區域市場上的份額非常重要。 市場的開發和經營是綜合運用各種資源，進行整體產品推廣、市場開發的過程。為了應對競爭，除了需要背靠廠家的戰略部署，區域主管還應針對具體區域進行具體策劃（如確定地區渠道形式，對四大促銷組合工具進行綜合策劃并組織實施），為熟練運用各種競爭手段，區域主管必須具備豐富的市場經驗和較強的市場策劃能力。如果說營銷能力有“軟、硬件 ”之分的話，那么，營銷人員的素質就是廠家的“軟件”。廠家的“硬件”（資金、設備、廠房等）通常相對不變，并且相對有限，如何利用有限的資源去開拓廣大的市場，這對所有營銷人員，尤其是營銷管理人員提出了較高的要求。作為區域市場的全權代表，區域主管對當地市場的開拓和提升負有重大責任，要完成或超額完成廠家下達的各項任務，必須預先制定詳細的地區銷售方案，做到謀定而后動。一言以蔽之，一定的市場企劃能力是區域主管的必備素質。 區域權威 區域主管擁有豐富的產品知識、市場知識、銷售技能，并具有良好的管理及溝通能力。優秀的區域 主管會經常指導客戶的經營活動，做客戶的好參謀并贏得客戶的高度尊重；優秀的區域主管通常會對業務員（包括經銷商的業務員）進行系統的銷售培訓和工作指導，從而提高他們的銷售能力；此外，區域主管本身優秀的市場開拓能力和市場策劃能力也是奠定其權威性的重要因素。 優秀的教練員 他 應該 關心 業務員的生活和 工作， 經常為他們 提出 恰當的 建議。 “ 一把鑰匙開一把鎖 ” ，對不同的 業務員 ，應 使用不同的方法來 調動 其 積極性。 并把對他們的 指導 看作自己的 一項日常工作， 而 不會等到年終業績考核時才為 其 提供反饋和指導 ；此外，業務員往往因思維定勢等原因 而 不 愿意創新， 要克服這種傾向， 優秀的 區域主管 會 鼓勵 他們積極創新，比如， 通過小型試驗性項目，讓 業務員 檢驗新方法是否有效 ， 在小型試驗性項目中取得成功的經驗，可使 他們 增強信心，提高創新的積極性， 從而 爭取更大 的 成功。 區域領袖 區域主管在團隊中最大的作用，不是管理，不是監督，而是“方向指引”和“身先士卒”，優秀的區域主管能讓銷售隊伍保持旺盛的斗志和高昂的士氣；他在團隊中有較高的威信，并能結合以前的工作經驗，為區域銷售建立新的運轉機制；他還善于發現工作中的問題、市場中的機會；此外，他還有清晰的思路，能制定可操作的行動方案，為團隊指明方向。 優秀的區域主管，他不會把主要精力放在制作表格、健全規章制度的事情上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的”這句格言。他們的特點是愛問、內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 4 也會問“為什么” 。區域主管的威信來源于他的工作經驗和工作思路、他的溝通能力和領導方式、他在廠家中的地位、他與業務員的私人感情。優秀的 區域主管在與業務員進行工作溝通時，不會扮演“救援者”的角色；不會簡單地只關注問題的解決方案，隨便說出“你干嗎不”的話語來，否則，只會把溝通停留在表面問題上。他能創造足夠的溝通機會，能分清哪些是借口，哪 些是問題本質。 信息接受者 銷售活動需要大量的信息支持，知己知彼，方能百戰不殆！區域主管必須及時把握競爭者的動向、渠道的狀況、消費者的反應、創新的銷售方法等“情報”。信息不充分或不準確，就無法展開對自己有利的銷售行動。此外，區域主管還應將搜集到的信息及時反饋給上級（銷售經理），便于廠家針對具體問題采取具體措施。 信息發布者 區域主管是廠家與客戶之間的橋梁和紐帶，除了需要定期將客戶信息及市場信息反饋給廠家（銷售部）外，還需要經常將有關促銷、廣告、產品、價格及其他經營活動方面的信息傳遞給客戶，以便于客戶 配合工作或激勵客戶；同時，“向客戶傳遞信息”本身也是很好的溝通機會。 圖 1 1 區域主管五大角色 為此，區域主管應該在以下幾個方面加強修養： 統帥力 區域銷售隊伍相當于作戰前線的集團軍，區域主管只有具備極強的領導組織能力才能帶領團隊完成預定的任務或超額完成任務。 指導力 區域主管本身即使很優秀，若不能指導部屬開展工作，也不能取得很大成功。 必須公平對待所有員工，實事求是地評估員工的工作實績，善于為員工提出建設性意見，敢于堅持原則，獎懲分明。 洞察力、判斷力 市場瞬息萬變，區域主管只有具備極強的洞察力、判斷力才能因地制宜、因時制宜，及時制定或調整銷售計劃或策略，從而保證銷售目標的順利實現。 創造力 兵無常道，面臨著激烈的競爭，區域主管必須具備非凡的創造力，只有這樣才能打破常規，出奇制勝。 區域領袖 信息發布者 信息接受者 區域權威 市場策劃者 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 5 交際力 即社交能力。區域主管身處銷售一線，接觸銷售渠道的各個環節及其他相關的方方面面，必須具備很強的交際能力才能在開展銷售活動中做到胸有成竹、游刃有余。 體力、意志力 銷售工作需要耗費大量的精力，在實際操作過程中還會碰到重重阻力。 如果沒有充沛的體力和頑強的意志力 ，很難持久。 個人魅力 個人魅力是一個人學識、性格、儀表、談吐、舉止等各方面的綜合表現，良好的個人魅力是開展工作的重要保證。 良好的心理素質。 區域主管應有失敗之后重振旗鼓的能力。他們必須保持穩定的心理，既不會因成功而喜形于色，也不會因挫折而灰心喪氣。 區域工作要點 作為鎮守一方、獨立工作的區域主管，為了全面有效地開展工作，必須對自身角色有足夠的了解和把握；另外，在溝通和協調過程中，還應掌握一些工作技巧和原則。現在就區域主管“六”大理念分解、區域日常工作要點和區域主管工作時間安排三個方面分別進行描述 。 1）區域主管“六”大理念分解 管理渠道 動作分解 ：定期聯系，規律拜訪 ! 廠家和渠道是交易關系，經銷商期望的是獨家壟斷經營，更高的毛利，更快的周轉，資金回報率，和更小的資金壓力、庫存壓力和 他關心的是資金和利潤，唯一的目的是為了賺錢，不一定會去培育健康市場，甚至不一定要大的銷量，除非有更劃算的回報。而廠家要的是健康的市場秩序，要經銷商以廣泛覆蓋、薄利多銷方式獲取更大的市場份額。 初衷相易，難免有不同的想法 所以需要區域主管來協調管理。目的是調合這兩個不同的利益實體之間的矛盾，牽引渠道的力量， 投入到有利于廠家發展的方面上，實現廠家的利潤目標和長遠規劃。 扮演好供應商的角色 動作分解 ：及時反饋經銷商的意見和傳達公司的最新政策；及時調換破損品；盡量幫經銷商減少“即期品”出現，一旦出現盡力幫其解決，或退貨、或盡快促銷幫其消化；因產品質量問題導致的經銷商下線客戶抱怨，及時向上匯報，盡快解決，消除負面影響；在年節或經銷商的生日奉上小小禮品，以示友好。 樹立專業形象以贏得真正的客情與尊重 區域主管拜訪客戶，精心建立并維系客情關系，其中一個目的是為了贏得經銷商的好感。 商人以利為先，經銷商關心的是 生意，永恒的主題是利潤。從專業的眼光去看，很多經銷商的生意做得并不太好。大多數經銷商經營品種繁多，不知道自己每天某一品種、甚至全部品種的營業額到底有多少，也不清楚今天他賺了多少、賠了多少，不知道他的哪個品種回報率最高，他們只是憑感覺進貨、賣貨，然后月底或年底盤點看效益。由此，才會造成斷貨、壓貨、“即期品”，造成對高回報品種的資金投內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 6 入不足，低回報品種過分積壓。幾乎所有的經銷商都不能做到盡量讓資金最快地周轉，最大程度見效益！一句話，不夠專業。 但作為廠家的地區代表，區域主管必須有專業的造詣！當經銷商意識到，做 生意你比他專業得多，你可以給他做顧問、做老師，你的銷售經驗很豐富，你可以幫他創造利潤，這時他才真正尊重你，你才能對他產生影響力 這才是真正的客戶管理。 動作分解 ： 幫經銷商建立進銷存報表，做安全庫存和先進先出庫存管理。 如進銷存表（記錄上期存貨、本期進貨、本期存貨的報表）的建立可以讓經銷商知道他某一周期實際的銷貨數量（實銷 =上存 +本進 -本存）和利潤。安全庫存數（安全庫存 =上期實際銷量 1.5 倍）可以提醒他合理安排進貨，而不致由于斷貨、品種不全，失去銷售機會。先進先出的庫存管理，可以讓經銷商減少損失。 剛開始經銷商可能不在乎，但需要耐心地去做，每周把報表念給他聽，如：進貨多少，庫存多少，實際銷售多少，利潤多少，哪個品種已經低于安全庫存，有“即期品”危險的貨是多少件，最早貨齡是什么時間，要盡快處理的有多少等。并告訴他這樣做的意義，一旦出現斷貨、即期或盤點虧損等問題，他就會想起你的做法，事實會教育他。 也許他還是沒有毅力去把所有的品種作報表管理，但他至少會因此而感激。因為你的做法是為了讓他減少損失，增加效益，指明思路，他會感到你比他更專業。 陳列效果的促進 有些產品沖動性購買比例很高，良好的宣傳品布 置和陳列效果會大大刺激購買、提高銷量，廠家往往以此作為增加銷量的法寶，而經銷商能真正發自內心愿意配合的卻不多。有時就算他心里已經明白，他也懶得去做，尤其是長期堅持去做。所以，每次拜訪都去幫他整理貨架，做一個漂亮的陳列，讓事實說話并影響經銷商。 網絡維護 經銷商下面往往有一個不小的客戶網，這是他生存的根本。和經銷商一起去拜訪重點客戶，用你的表達能力、理念、敬業、努力及小贈品幫他維持大客戶的客情，開發新客戶，這種做法會令他很感激；幫他建立下線客戶檔案，注明客戶的店名、地址、電話，并畫成地圖，根據各客戶的 銷貨量把他們分成等級加注，然后交給他，告訴他有哪幾家店是他的“鐵桿客戶”，哪幾家游離于幾個批發經銷商之間，還有哪些店仍不曾交易；告訴他怎樣操作（如上門訂貨、送貨、破損調換、送小禮品溝通乃至價格優惠）才可以提高下線的忠誠度，才可以開發新客戶擴大網絡。這樣做可以贏得經銷商的信任和佩服。 理念宣導 一些理念，如：鋪貨率、售點廣告及商品陳列對銷售的促進作用，庫存管理對經營的改善作用，建立下線客戶資料的好處，與下線客戶的溝通技巧，怎樣建立好的管理制度使經銷商從日常瑣碎工作中解放出來拓展業務，等會給經銷商帶來顯 著的效益。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 7 以上幾個方面對增強經銷商的合作性及促進業務發展意義深遠，但經銷商往往不能從思想上認同，這就需要區域主管的反復溝通和講解。 樹立經銷商的信心和對廠家的歸屬感 經銷商如果不能認同廠家的營銷策略，如果對經營前景信心不足，就不可能對本產品及品牌投入較大的關注。 動作分解 ：共商市場工作計劃。尤其新開客戶，在與廠家簽訂合同并進了第一批貨之后，大多有兩種并存的心態：一是興奮，因為開發了新的利潤源；二是壓力，因為他不知道銷售前景如何。此時，廠家如能和客戶坐到一起，引導其共同制定切實的市場目標和具體的市場 開發計劃，就可以打消其對經營前景的恐懼心理。 制定工作計劃時，要從實際出發。第一步做什么事，什么時間完成，投入什么資源，期望達到什么效果，第二步怎樣，第三步怎樣實事求是地計劃，這樣會使經銷商有安全感。另外，工作計劃要分章節制定，把長期目標劃分成階段性目標，再落實到具體動作。這樣，隨著一個個階段目標的實現，經銷商的信心會一步步加強，那種掌控市場的成就感更使他興趣盎然。 做一個有企劃頭腦的區域主管 市場千變萬化，如何充分熟悉市場、分析市場、把握商機、擴展業務、打擊競爭品，是業務精進的關鍵。 動作分解 ： 對經銷商的了解： 包括姓名、電話等基礎資料，從業人員、運力、流動資金、經營意識是否到位，物流覆蓋主要方向和覆蓋面等關鍵指標。 當地資料的了解： 包括人口、人均收入、主導產業、面積、交通情況、與中心城市的距離、行政區域劃分、外圍鄉鎮的規模等等。 當地特色的了解： 消費者特點 ：如回民聚居區黃色、綠色包裝接受度高，紅色包裝接受度低，二、三級城市白酒銷量大，春節消費高峰明顯高于大中城市。 媒體特點 ：如二、三級城鎮機動三輪往往是強勢媒體， Road Show 彩車宣傳等形式大受歡迎。 渠道特點 ：如上海 量販渠道特別發達、銀川大商廈里的西式快餐部生意極好，而對于多省交匯的小城鎮，批發戶遠多于零售店的數目。 競爭品的了解 競爭品描述 ：包括口味、包裝、規格等。 價格描述 ：包括經銷價、批發價、零售價及各級渠道利潤。 渠道 ：看競爭品的渠道掌控力度到了哪種程度 是自然流量？還是已設經銷商？有無分支機構？定期拜訪可達到哪一層客戶？ 促銷與廣告 ：競爭品在當地媒體的廣告投入；競爭品在當地的促銷力度等。 銷售概況 ：包括競爭品在當地的鋪貨率、生動化效果及大致銷量。 通過對以上資訊的掌握，區域主管可以對市場有深入 地了解，對當地的市場有較準確地預估 ,一旦出現競爭品的攻擊或本品銷量的遲滯，就可從產品、價格、利潤、渠道掌控力度、物流覆蓋（如是否有較大的鄉鎮未開通分銷渠道）、消費者認知度、廣告、促銷力度等各方面著手，分析問題的癥結出在哪里，從內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 8 而為企劃部門提供充足的背景資訊和有力提案，及時打擊競爭品、強化市場工作。 自我反省 怎樣判斷銷售目標是否合適，面對看起來無法達成的銷售目標，區域主管該做什么？ 動作分解 ：反思本區域內還有哪些銷售促進工作可做。 中心城市批發零售渠道、好的鋪貨率、好的售點氣氛等是健康市場的基礎 ，這方面是否還有較大提升空間？ 良好的渠道秩序能確保各級客戶經銷產品有利可圖。這一點你有沒有盡力而為？ 餐飲、娛樂、酒店、學校、交通工具，這些渠道你的開戶率是多少？ 物流已經覆蓋到哪里，外圍區域、縣城、鄉鎮、農村有沒有大的空白市場沒開發？ 如前文所言，你是否對當地市場充分熟悉，并及時提案打擊競爭品強化本品市場？ 公司的企劃案你能否從主觀上盡最大努力去確保執行效果？ 消費者對本品的認知度、美譽度如何？是否可以從這方面切入拓展業績？ 區域主管的行為綜述 1 拜訪是其工作形式！ 2 扮演好供 應商的角色是其本分！ 3 樹立專業形象，協助經銷商“專業”地運作市場，是建立良好“客情關系“的法寶！ 4 只有樹立經銷商對本品的經銷信心和對廠家的歸屬感，才能得到其更好的合作！ 5 充分熟悉市場，才能預測風險與機會并主動出擊，而不是等問題成堆再去解決！ 6 更理性地反省自己的工作，才能抓住一切機會增進銷量！ 2） 區域日常工作要點 在開展工作時，區域主管應把握一些原則和注意點。這些日常工作涉及區域業務計劃、區域業務管理、區域銷售業務、信息管理、接受業務稽查、與公司（總部）保持良好的互動、正確地處理與上級的關系等 7 個方面 ，詳細內容如表： 1-1 1-7。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 9 表 1-1：區域業務計劃 內 容 注意點 訂立業務計劃 的方法 1 詳細研究其與公司總部的業務方針、計劃的關聯性。 2 應當充分分析過去的實績，并徹底調查、搜集情報、分析區域市場的內外環境，盡早訂立計劃。 3 不要使用前期的計劃或訂立一貫性的計劃，計劃要有創意和挑戰性。 業務計劃的依據和內容 1 依據：區域市場的規模、與公司的關聯性、業務內容等。 2 內容：應訂立關于整個區域市場和個別單元（如單個銷售人員、單個產品等）的業務計劃。 區域業務計劃與區域主管的 關系 1 區域主管是訂立區域業務計劃的中心人物。 2 對于部屬制訂的個別計劃應詳細審閱。 3 區域主管負責計劃的確定施行。 表 1-2：區域業務管理 原 則 詳細說明 應有自主性 1 區域機構及區域主管應對業務的拓展做自主性的管理，不要總在公司（總部）的督促下實施。 2 區域從業人員應依據自己的目標及計劃行動，作自主管理。 3 區域主管應使上述兩項制度化。 掌握動向 1 需確實、迅速地掌握區域機構及員工個人的動向。 2 及時了解業務拓展的情形和動向，并據此采取必要的措施和對策。 缺陷或障礙的處置 1 對業務進展方面的缺陷或障礙應及 早處置，這是區域主管的職責。 2 對公司銷售部門有疑問或需要公司支援時，應盡快與公司協商。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 10 表 1-3：區域銷售業務 內 容 詳細說明 區域銷售業務 1區域銷售業務與公司整體銷售業務并無特別的差異。 2應配合公司整體銷售政策及促銷政策。 銷售方針與政策 1 應了解公司整體銷售政策，并據此確定區域市場的銷售方針與政策。 2 銷售政策包括商品政策、客戶政策、銷售方法、宣傳廣告方針等。 促銷方案的企劃 1 地區促銷方案由地區機構及主管負責進行。 2 地區人手不夠時可向公司促銷企劃部門尋求指導與協助。 表 1-4：信息管理 內 容 詳細說明 信息的內容 1 搜集得來的信息應加以研究。 2 信息應是與區域市場業務開展有密切關系的重要資料。 3 區域主管應對信息的內容加以取舍。 信息搜集方法 1 針對公司及區域分支機構內的信息應由特定的人負責，并決定信息的搜集方法。 2 針對公司及區域分支機構外的信息搜集方法應注重研究，對非公開的、機密的信息則需要個別研究其搜集方法。 信息的 整理與活用 1 信息應系統地加以分類整理，以便隨時采用。 2 搜集、研究信息的目的在于活用，應讓相關人員徹底明了信息的內容及活用方法。 3 信息應不斷地整理 更新。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 11 表 1-5：接受業務稽查 內 容 詳細說明 做好事前審閱 1 接受定期稽查之前，區域主管應對主要項目做事前的審閱。 2 針對審閱時發現的問題，區域主管不要隱瞞或采取敷衍的態度。 3 發生問題時，要反省自己的不周并考慮根本的對策與合理的措施。 4 平時注意審閱，抽查時才不會有問題發生。 對待經辦人 的要訣 1不必阿諛奉承、卑躬屈膝，也不必長勢欺人。 2應保持冷靜、溫和、公正的態度。 3慰勞經辦人。 被指責有問題時 1 被指責有問題時，應冷靜、坦率地聽取。 2 自己有錯誤時，應立即采取措施加 以改進，而不要加以辯解。 表 1-6：與公司（總部）保持良好的互動 內 容 詳細說明 采取主動積極 的態度 1 區域市場在運營上應與公司（總部）保持良好的互動關系。 2 區域主管應利用各種機會、方法與公司保持良好的關系。 3 不可對公司盲從，應存在善意的對抗意識。 正確地聯絡、 報告、洽談 1 規定的報告和有價值的信息應迅速、準確地送達公司（總部）。 2 業務上的聯絡、洽談應經常進行。 3 區域主管和區域分支機構應主動與公司（總部）聯絡。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 12 表 1-7：正確處理與上級的關系 內 容 詳細說明 把 握上級的 方針與想法 1 區域主管應正確地把握上級的方針與想法。 2 若對上級的方針不了解，應主動請示。 指示與命令的 接受方法 1 接受時應力求明確，有不明之處應有禮貌地請教。 2 要以愉快、熱心、富有誠意的表情與態度接受。 3 將重要的事項要記錄在備忘錄里。 報告、聯絡的 要點 1 按規定報告、聯絡。 2 報告時應提出結論，并配合上級的詢問及時間限制。 3書面報告應站在審閱者的立場來寫。 告誡與責備的 接受方法 1 對告誡、責備應虛心地接受，不要當場辯解。 2 若上級的告誡有明顯的錯誤，應另外找機會委婉地說明。 3）區域主管工 作時間安排 在工作壓力下，專業人員 （區域分支機構的推銷員等） 往往會忽視自己和廠家的長期發展。區域主管應幫助專業人員確定工作重點，兼顧目前的工作和將來的發展，并幫助專業人員實現他們的目標。然而，在 當地市場上， 區域主管必須對經營業績負責。所以，在所有員工中，區域主管往往是最重視短期經營實績、最忽視長期發展的人。 美國著名學者梅斯特 (David H Maister)認為 銷售 主管應合理安排以下 四 類工作時間：行政和財務管理工作 ； 個人營銷和推銷工作 ； 客戶關系培育工作 ； 員工指導工作。 區域主管的行政（ 有時也包括 財務管 理 ） 工作往往非常緊迫。如果區域主管不能做好這類工作，必然會影響目前的經營實績。然而， 光 做好行政管理工作， 還遠遠不夠 。所以，區域主管必須給予 其 充分的重視，卻不必花費大量的時間。可委托辦公室人員 處理日常行政（ 或 財務 ） 問題，使自己有更多時間從事更重要的工作。如果區域主管在行政和財務管理工作中花費 10以上時間，他們就不再是 銷售及銷售 管理人員，而是行政人員。 要贏得員工 和客戶 的尊重，區域主管 必須 參與營銷和推銷活動。專業人員往往無法單獨做好業務開發工作，區域主管應教會專業人員如何向客戶推銷 并提供 專業服務。但是 ，區域 主管不應代替專業人員完成這項工作任務，區域主管首先應該是 “ 教師 ” ，其次才是實際工作者。區域主管既應做好指導工作，又應從事實際工作 ，但 必須明確自己的工作重點。 區域主管應花費 30至 60工作時間，做好員工指導工作：幫助專業人員解決他們面臨的問題，指導他們確定工作重點，協助他們確定奮斗目標。區域主管幫助專業人員取得更大成就，才是有效地利用自己的工作時間。 客戶關系 （客情關系）的 培育工作，指區域主管 獨自或 與客戶服務小組負責人一起拜訪客戶，了解客戶對服務的滿意程度、與客戶共同研究客戶廠家面臨的經營管理內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 13 問題。這 是一項非常重要的工作。區域主管應花 20至 40工作時間，與客戶廠家高層管理人員交談，加強雙方之間合作關系，了解客戶的新需要，聽取客戶的意見，以便根據客戶的反饋，采取措施，進一步提高服務質量。 區域主管與銷售部的關系 為了有序、有效地開展工作，廠家各部門之間要有明確的職、權、利劃分，并在此基礎上確定相互間的互動方式。區域銷售部門是廠家市場營銷部門的重要分支，與廠家的各個部門有廣泛的聯系。 銷售部是廠家的銷售部門，是廠家的龍頭單位，其活動對廠家的整體營銷活動影響巨大。 區域分支機構是指廠家所屬的分公司、經營部 、地區銷售部、辦事處等地區性營銷（銷售）組織。本質上，區域分支機構是廠家銷售部門的重要組成部分，主要行使地區市場營銷職能。在隸屬關系上，區域分支機構對總部（銷售部）負責，受銷售經理的直接領導和監督。區域主管由銷售經理提名并報批后任命，向銷售經理報告工作并受其監督。 區域分支機構主要從事當地市場的產品銷售、網絡建設、市場調研、促銷等各種市場營銷活動，是廠家與當地市場之間的橋梁和紐帶。作為區域市場的全權代表，區域主管對區域市場的“開發和經營”負有重大責任。兩者的業務關系主要包括以下幾個方面： 銷售部向區域分支 機構（區域主管）下達年度銷售目標和其他市場營銷目標； 銷售部為區域市場提供必要的協助和支援； 銷售部為區域銷售人員提供相關培訓 ； 銷售部授權區域主管行使相關權力； 區域主管接受銷售經理的領導和業務稽查； 區域主管負責傳達、執行銷售部（廠家）下達的各項政策和行動方案； 區域主管遵循銷售部的總體市場策略，并結合區域市場的實際情況制定區域市場作戰方略。 區域主管應注意跟銷售部主管（銷售經理）保持聯絡，向銷售經理匯報工作、提出市場運作設想和建議、并接受銷售經理的監督和指導。 區域主管與市場部的關系 市場部是隨著廠家 的發展而誕生的重要職能部門，是決策層領導下的智囊機構。許多大廠家都建立了市場部，目的是為了更好地參與競爭、規劃未來。其主要工作內容是市場調研、營銷策劃（或市場策劃）、廣告宣傳與公關促銷。廣東順德是我國著名的家用電器生產基地，1997 年，在這個人口才過 100 萬的縣級市里已有工業產值超億的工業廠家近百家，國內著名品牌就有十幾個，除了容聲、華寶、萬家樂、美的、格蘭仕、萬和、神州、蜆華等家用電器廠家外，還有廣東北電、華潤、特變、震德、金德等工業產品的名牌廠家。在上述眾多廠家的市場部里，細分為信息科、策劃科、廣告科和 公關形象科。這一系列職能部門的有效運作大大提高了產品的市場適應力和影響力。所以，市場部已經成為現代廠家組織機構中不可缺少的最重要部門之一，它在市場策劃、新產品開發等方面有“很大的發言權”。 區域分支機構與市場部在職能上有明顯的區別。市場部開拓未來市場的市場，區域銷售部門經營今天的市場；市場部宣傳廠家形象和廠家創新精神，并為把新產品推向市場做好輿論宣傳，區域銷售機構重點從事產品推銷；市場部側重揭示顧客的需求和利益，區域銷售部內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 14 門側重維護廠家的利益。 當然，市場部并非完全獨立的部門，它與區域銷售部門有密切的關系 市場部是銷售部門與市場兩大系統的融合部分。市場部應在促進兩大系統信息交流的基礎上謀劃營銷戰略。具體包括以下幾個方面： 對區域市場進行分析研究，提出地區營銷方案。 針對市場競爭進行一系列工作，搜集情報，研究動向，提出對策。 對市場的銷售活動和售后服務工作提出指導性意見和改進方案。落實各項促銷宣傳活動。 支援區域市場的促銷企劃及促銷實施活動。 附錄（一）：區域主管崗位描述 1崗位名稱：區域主管 2直接上級：銷售部經理 3直接下級：地區業務員 4本職工作：聯絡客戶、銷售產品；完成銷售及回款目標。 5 直接責任： 傳達上級指示； 制訂本地區銷售計劃，經報批通過后執行，完成銷售目標； 向直接下級授權，布置工作任務； 巡視、監督、檢查下級員工各項工作； 收集市場信息，及時上報主管； 與各級經銷商保持密集的聯系； 及時對下級工作中的爭議作出裁決； 參加本地區開展的促銷活動； 建立和匯總經銷商及重要零售商的客戶檔案； 制定業務員的崗位描述，并界定好業務員工作； 關心下屬的思想、工作、生活，調動業務員的工作積極性； 定期聽取業務員述職，并作出工作評定；填寫過失單或獎勵單，報銷售經理審批； 根據工作需要調配下級員工的 工作崗位，報上級批準后實施，并轉人力資源部備案； 定期向直接上級述職。 6領導責任： 對本地區工作計劃的完成負責； 對完成下達的銷售指標負責； 對保持轄區內的價格穩定負責； 對客戶檔案的齊全負責； 對與經銷商保持良好的關系負責； 對督促經銷商保持本廠家產品的市場占有率負責； 對所屬業務員的紀律行為及整體精神面貌負責； 對本地區對廠家造成的影響負責； 對本地區工作流程的正確執行負責； 對本地區負責監督檢查的規章制度的實施情況負責； 對本地區所掌管的廠家的秘密的安全負責。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 15 7主要權力： 有對本地區所屬員工和 各項業務工作的指揮權； 有向上級報告的權力； 有對下級崗位調配的建議權； 對下級員工的工作有監督檢查權； 對下級員工的工作爭議有裁決權； 對下級員工有獎懲的建議權； 對下級員工的水平有考核權； 行使銷售經理授予的其它權力； 有對轄區內客戶提供發貨的權力； 一定范圍內的銷售折讓權； 轄區內的調貨權； 一定范圍內的客訴賠償權； 一定范圍內的退貨處理權。 附錄（二）：銷售經理崗位描述 1 崗位名稱：銷售部經理 2 直接上級：營銷總監 3 直接下級：區域主管、門市部經理 4 本職工作： 分析市場狀況，正確作出市場銷售預測報批； 擬 訂年度銷售計劃，分解目標，報批并督導實施； 擬訂年度預算，分解、報批并督導實施； 根據中期及年度銷售計劃開拓完善經銷網絡； 根據網絡發展規劃合理進行人員配備； 匯總市場信息，提報產品改善或產品開發建議； 洞察、預測渠道危機，及時提出改善意見報批； 把握重點客戶，控制 70%以上的產品銷售動態； 關注所轄人員的思想動態，及時溝通解決； 根據銷售預算進行過程控制，降低銷售費用； 參與重大銷售談判和簽定合同； 組織建立、健全客戶檔案； 指導、巡視、監督、檢查所屬下級的各項工作； 向直接下級授權，并布置工作； 定期向 直接上級述職； 定期聽取直接下級述職，并對其作出工作評定； 根據工作需要調配直接下級的工作崗位，報批后實行并轉人力資源部備案； 負責本部門主管級人員任用的提名； 負責制定銷售部門的工作程序和規章制度，報批后實行； 制定直接下級的崗位描述，并界定直接下級的工作； 受理直接下級呈報的合理化建議，并按照程序處理； 負責銷售部主管的工作程序的培訓、執行、檢查； 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 16 填寫直接下級過失單和獎勵單，根據權限按照程序執行； 及時對下級工作中的爭議作出裁決； 每周定期組織例會，并參加廠家有關銷售業務會議。 5領導責任： 對銷售部工作目標的完成負責； 對銷售網絡建設的合理性、健康性負責； 對確保經銷商的信譽負責； 對確保貨款及時回籠負責； 對銷售指標制定和分解的合理性負責； 對銷售部給廠家造成的影響負責； 對所屬下級的紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責； 對銷售部預算開支的合理支配負責； 對銷售部工作流程的正確執行負責； 對銷售部負責監督、檢查的規章制度的個情況負責； 對銷售部所掌管的廠家秘密的安全負責。 6主要權力： 有對銷售部所屬員工及各項業務工作的管理權； 有向營銷總監報告的權力； 對篩選客戶有建議權； 對重大促銷活動有現場指揮權； 有權對直接下級崗位調配的建議權和任用的提名權； 對所屬下級的工作有監督、檢查權； 對所屬下級的工作爭議有裁決權； 對直接下級有獎懲的建議權； 對所屬下級的管理水平、業務水平和業績有考核權； 對限額資金有支配權； 有代表廠家與政府相關部門和有關社會團體聯絡的權力； 一定范圍內的客訴賠償權； 一定范圍內的經銷商授信額度權； 有退貨處理權； 一定范圍內的銷售折讓權。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 17 第二部分 銷售隊伍建設 通常，銷售隊伍的建設包括銷售隊伍的設計、管理兩個方面，詳細內容如下圖所示： 設計和管理銷售隊伍的步驟 確定銷售隊伍目標 銷售代表所承擔的是工作任務組合，銷售員除了銷售之外（完成或超額完成銷售定額），還將執行下述一個或幾個特定的任務： 尋找客戶：銷售代表負責尋找新客戶或主要客戶。 傳播信息：銷售代表應能熟練地將公司產品和服務的信息傳遞出去； 推銷產品：銷售代表要懂得“推銷術”這門藝術 與客戶接洽、向客戶報價、回答客戶的疑問并達成交易； 提供服務：銷售代表要為顧客提供各種服務 對顧客的問題提出咨詢意見，給 予技術幫助、安排資金融通、加速交貨； 收集信息：銷售代表要進行市場調查和情報工作，并認真填寫訪問報告。 分配產品：銷售代表要對顧客的信譽作出評價，并在產品短缺時將稀缺產品分配給顧客。 許多公司對其銷售隊伍的目標和活動都有比較明確的規定。如某公司指示它的銷售代表，要將 80%的時間花在現有顧客的身上， 20%的時間花在潛在客戶身上； 85%的時間用于推銷既有產品， 15%的時間用于推銷新產品。如果公司不規定這樣的比例，那么銷售代表很可能會把大部分時間花在向現有顧客推銷既有產品上，因而忽略新產品和新客戶方面的工 作。 此外，銷售代表應該了解如何分析銷售數據、測定市場潛力、收集市場情報、指定營銷戰略和計劃。銷售代表應當具備能夠進行分析的營銷能力，這一點對較高一級銷售管理部門的人員來說尤其重要。營銷人員相信，從長遠觀點來看，懂得市場的銷售隊伍將比懂得銷售的隊伍更為有效。 銷售隊伍的設計 銷售隊伍的目標 銷售隊伍的戰略 銷售隊伍的結構 銷售隊伍的規模 銷售隊伍的報酬 銷售隊伍的管理 招聘和挑選銷售代表 銷售代表的訓練 銷售代表的監督 銷售隊伍的激勵 銷售代表的評價 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 18 確定銷售隊伍戰略 為了獲得客戶的訂單，公司之間相互競爭。公司必須策略性地運用其銷售隊伍，在適當的時間以適當的方式訪問恰當的顧客，銷售代表與客戶接洽可用幾種方式： 銷售代表與客戶的接洽方式 1銷售代表與顧客： 一名銷售代表親自或通過電話與潛在顧客或現 有顧客交談； 2銷售代表對一群購買者： 一名銷售代表向客戶采購組介紹產品。 3銷售小組對一群購買者： 一個銷售小組（如公司職員、銷售代表和銷售工程師）向一個客戶采購組展示并介紹產品。 4推銷會議： 銷售代表和公司參謀人員同一個或幾個顧客討論存在的問題和相互的機會。 5推銷研討會： 公司一組人員向買主單位的技術人員講述有關產品技術的發展狀況。 備注： 今天的銷售代表經常扮演“客戶經理”的角色，安排購買機構與銷售機構各種人員之間的聯系。銷售工作越來越需要進行集體活動，需要其他人員的支持配合。例如高層 管理當局，他們在交易過程中起著越來越重要的作用，特別是對全國性大客戶和主要銷售時尤其如此；技術人員在顧客購買產品過程中、購買前、購買后提供有關技術情況；顧客服務人員，他們在向顧客提供安裝、維修和其它服務；辦公室職員，包括銷售分析人員、訂單執行人員和秘書提供各種輔助服務。一旦明確了推銷方法，便可以使用專職推銷員或契約推銷員。一支銷售隊伍由專門為公司推銷的全日制或非全日制推銷員組成。這個推銷員小組包括在辦公室利用電話處理業務員、接受潛在買主訪問的內部推銷員和親自旅行并訪問顧客的現場推銷員。契約式推銷員包括制造商 、銷售代表、銷售代理商或經紀人，他們根據一定的銷售額收取一定的傭金。 規劃銷售隊伍的結構 銷售隊伍戰略還包括如何組織銷售隊伍以對市場產生最大的影響，通常根據區域的大小和形狀，由“區域主管”將銷售代表派往組成區域市場的各“地區單元”，每個銷售代表負責一個小單元。這樣可以有很多好處，如責任明確、聯系緊密、節省開支等。 另外，還有其它組織銷售隊伍的方法，如按產品結構組織銷售隊伍、按顧客結構組織銷售隊伍、組建復合的銷售隊伍結構等。 設計銷售隊伍規模 確定了銷售隊伍的戰略和結構，便可以著手考慮隊伍規模。銷售代表是公 司極具生產力和最昂貴的資產之一。因為銷售代表人數增加就會使銷售量和成本同時增加。一旦確定了它利用銷售隊伍進入的顧客的數目后，可以用“工作量法”來確定銷售隊伍的規模。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 19 “工作量法”來確定銷售隊伍的規模的步驟 1 按照年銷售量將客戶分成大小類型； 2 確定每類客戶所需的訪問次數（對每個顧客每年的推銷訪問次數），這反映了與競爭對手公司相比要達到的訪問密度是多大； 3 每一類客戶數乘上各自所需的訪問數便是整個地區的訪問工作量，即每年的銷售訪問次數。 4 確定一個銷售代表每年可進行的平均訪問次數； 將總的年訪問次數除以每個銷售代表 的平均年訪問數即得所需的銷售代表數。 例如： 估計某區域有 100 個 A 類顧客和 300 個 B 類顧客； A 類顧客一年需要訪問 36 次， B 類顧客需要訪問 12 次。這就意味著公司在該區域每年需要進行 7,200 次訪問的銷售隊伍。假設每個銷售代表平均每年可以做 1,000 次訪問，那么該地區需要 60 個專職銷售代表。 設計銷售隊伍報酬 為吸引高素質的銷售代表，必須擬定一個具有吸引力的報酬計劃。 常用的幾種報酬體系 1 純薪金制： 能夠給銷售代表穩定的收入，使他們更愿意完成非銷售活動，并非用刺激來增加對客戶的銷售，使管理簡化并降低了隊 伍的流動性。 2 純傭金制： 吸引了更好的銷售代表，提供了更多的激勵，減少了督導和控制了銷售成本。 3 薪金傭金混合制： 融合了前兩種制度的優點，并減少了前兩種制度的缺點。 招聘和選拔銷售代表 確定選擇標準： 如能承受風險、具有強烈的使命意識、有解決問題的癖好、認真對待顧客、仔細做好每次訪問等。為了達到公司的銷售目標，必須考慮特定銷售工作的特點。如該工作是否需要經常外出？銷售代表是否會經常遭到客戶的拒絕？等等。 通過恰當的途徑進行招聘。 通常的途徑有銷售代表引薦、職業介紹所、人才市場、刊登廣告（報紙、電 視、電臺、互聯網等）等招聘途徑。 銷售代表的訓練 通過訓練達到以下幾個目標： 了本公司并明白本公司各方面的情況。如公司的歷史和經營目標、組織機構設置和權限內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 20 情況、主要的負責人員、公司財務狀況和措施，以及主要的產品與銷量等。 通曉本公司的產品情況。包括產品制造過程及各種用途。 讓銷售代表深入了本公司各類顧客和競爭對手的特點。他們要了解各種類型的顧客和他們的購買動機、購買習慣；了解本公司和競爭對手的戰略和政策。 銷售代表要知道如何進行有效的推銷展示。讓銷售帶了解推銷術的基本原理，此外，公司還應為 每種產品概括出推銷要點，提供推銷說明。 讓銷售代表懂得實地推銷的工作程序和責任。銷售代表要懂得怎樣在現有客戶和潛在客戶之間分配時間，合理支配費用，如何撰寫報告，擬定有效推銷路線等。 銷售代表的激勵 由于工作性質、人的本性、個人問題等方面的因素作用，銷售代表需要一定的鼓勵和特殊的刺激，從而使其作出更大的努力。研究表明：最有價值的獎勵是工資，隨后是提升、個人的發展和作為某群體成員的成就感；價值最低的獎勵是好感與尊敬、安全感和表揚；銷售定額也是一種有效的激勵因素；其他一些因素，如銷售會議、銷售競賽等也是一些輔 助性的激勵因素。 銷售代表的評價 獲得銷售代表工作成績的信息的途徑有銷售報告、顧客的信箋及抱怨、消費者調查、同其他銷售代表的交談，以及個人觀察所得。對銷售代表工作成績的評價通常包括以下幾個方面： 現在與過去銷售額的比較； 顧客滿意評價； 銷售代表的品質評價。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 21 第三部分 渠道管理 分銷渠道是指產品或服務從生產者向消費者轉移過程中，所經過的、有各中間環節連接而成的路徑。這些中間環節包括生產者自設的銷售機構、批發商、零售商、代理商、中介機構等。 如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，渠道是廠家在市場經濟 大潮中成功搏擊的生命之河。河道的暢通與否，極大程度地決定著廠家的成敗。從這個意義上講，將渠道建設列為最大的營銷難題并不為過。 渠道流程 產品從生產者向消費者轉移的過程中，渠道成員之間會發生各種各樣的業務聯系，這些業務聯系構成了“渠道流程”。正是這些渠道流程，將渠道成員有機地聯系在一起。渠道流程一般包括物流、所有權流、資金流、信息流、促銷流、談判流等。 物流： 是指產品通過有效的裝配、包裝、倉儲、運輸、配送，順利達到消費者的一系列活動，其最重要的功能是完成產品實體的轉移。 所有權流 涉及產品所有權的流向。 資 金流 涉及廠家的資金政策及與客戶的資金往來。 信息流 信息是廠家生產、經營的指南，包括銷售信息的搜集、處理、應用各環節及渠道成員之間的有效溝通。 促銷流 向客戶施加影響的各種活動，如市場推廣、廣告、現場展示、推銷等，目的是增加產品銷量。 談判流 渠道成員之間就所有權、渠道政策、價格、運輸、付款等問題的討價還價。 渠道流程管理 1）物流管理 物流管理的各個環節 由于生產與消費在時間和空間上的分離，使得廠家必須考慮如何將產品適時、適地、適量地交付到消費者手中，這便涉及到了渠道流程管理中的物流管理問題。 依次完整 的物流過程包括：生產廠家進行物料購置、生產規劃，將產品生產出來，通過裝配線、包裝、廠內倉儲、裝運處理、運輸、廠外倉儲、加工、配送等環節，將產品送至終端用戶及最終消費者。 物流管理的目標 隨著市場競爭的加劇，廠家建立競爭優勢的關鍵已經由節約原材料的“第一利潤源泉”、提高勞動生產率的“第二利潤源泉”轉向建立高效的物流系統內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 22 的“第三利潤源泉”。物流管理一體化，有以下 11 項考核內容： 商品購買的便利性 訂貨及送貨速度 訂單處理的快捷與準確性 送貨頻率、可靠性、準確性 運輸工具、方式及路線的選擇 倉儲管理績效與成本比率 補貨速度 維修、保養 物流管理成本核算 物流管理各部門的配合是否具有系統性 存貨管理 確定廠家“適當”的存貨量 無論是廠家，還是經銷商，都希望保持適當的存貨量，以備不時之需。然而，存貨量到什么程度才是“適當”的，確定起來卻并非易事。 要有重組的存貨量，以滿足客戶的訂貨需求；要考慮訂貨成本和存貨成本，從成本角度看，廠家保持 100%的存貨水平并不符合經濟原則，要考慮渠道成員各自的存貨政策。 確定訂購點 為防止斷貨，廠家必須確定當庫存下降到什么程度時，必須發出新的訂單，保證適當存貨，著要求廠家應首先確定訂購點。 訂購點是廠家為避免斷貨而必須保持的最低存貨水平。訂購點并不是隨便確定的，進貨決策不當，多則積壓，增加庫存成本，少則無法救急，使廠家喪失市場。訂購點的確定主要受訂購前置時間、使用率、服務水平、競爭策略等因素影響，如下表所示： 影響訂購點的因素 影響因素 具體說明 1訂購前置時間 自訂單發出到接受貨物所需的平均時間，時間越長，表明訂購越應提早。 2使用率 在某一時間段，客戶平均購買商品的數量，客戶買得越多，訂購點就越高。 3服務水平 廠家希望從存貨中直接滿足客戶訂單要求的比例，比例越高，訂購點 就越高。 4競爭策略 廠家為促銷或配合其他市場行為，有時要打破陳規。 廠家要避免斷貨的發生，必須確定安全訂購點，可以通過下面的公式計算： 安全訂購點：訂購前置時間使用率 事實上，安全訂購點只是一種理論上的預期。由于市場行情、消費者購買動機及競爭策略等因素的變化，在現實中，廠家往往在庫存水平高于內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 23 安全訂購點時就發出訂單。 確定訂購數量 確定發出訂單的時間后，還要對訂購數量進行決策。一般來講，訂多少貨，要考慮這樣幾個因素，即訂購成本、庫存成本、渠道成員的存貨策略。 訂購成本：從經銷商的角度來看，是指每次從 發出訂單到收貨、驗收所支出的費用，如差旅費、電話費等。 庫存成本：包括占用空間費用、因占用資金而喪失的機會成本、稅金及保險費用、折舊與報廢損失。 廠家對客戶的支持 掌握客戶的定貨規律，加深與客戶的信息溝通，協助解決存貨管理中的一些實際問題，對于廠家擴大市場份額、控制渠道具有重要意義。 掌握客戶的定貨慣律和庫存水平，建立客戶存貨數據庫，更好地為客戶服務。建立客戶存貨數據庫可以大大提高廠家對渠道的控制力。 倉儲管理 直運與倉儲的比較 從物流方式來講，一般采取兩種戰略：一是將產品直接運至顧客，而是大批整車運至靠近 市場的倉庫。直接運送比較適合于鮮活及季節性商品，但如果顧客居住較為分散、訂購量小的話，從成本上講顯然不劃算。在市場附近設立倉庫，將待售的商品儲存起來，主要基于以下考慮：克服生產和消費周期的不一致性；及時地向就近顧客提供送貨服務，提高惠顧率；應付市場的變化。 倉儲管理的內容 倉儲管理主要包括：確定倉庫數量、選擇倉庫地點及類型、倉庫的內部管理等。具體如下表所示： 倉儲管理事宜 影響因素 具體說明 1確定最佳數量的倉儲點 保證效益與倉庫成本之間的平衡。 2倉儲點的最佳位置 是靠近生產廠家、經銷商，還是 消費區域？要考慮運輸費用、當地物價等因素。 3倉儲點的貨物存量 根據當地的吞吐量、重要性及管理成本而定。 4倉庫類型 是自建倉庫還是租用公共倉庫？前者可以準確地把握服務水平，比較靈活，但需要一定的建設資金；后者管理比較專業化，設備、技術占有優勢，但易受制于人，無法準確核算倉儲成本。 5倉儲內部管理 裝卸、保管、包裝、分類、粗加工、裝箱、調配、發送。 現代倉儲的功能已不僅僅限于保管，商品的迅速發送在倉庫業務中內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 24 的比例越來越大。 運輸管理 產品運輸是指廠家通過各種運輸工具，實現產品在渠道中的空間轉移 。運輸管理在銷售實戰中具有重要意義。運輸工具及運輸路線選擇不當，可能會造成產品損耗過多、定價過高，甚至于交貨的延誤，直接影響產品的競爭力。 高手競技，往往在進招之前就已見分覺。廠家或經銷商如果不能保證產品及時、有效地運抵終端，那么，只有眼睜睜地看著顧客跑掉。運輸績效的高低，直接關系到是否能夠搶占市場先機。 運輸管理不到位的表現及后果 運輸工具選擇不當；運輸路線過長；損耗過多；回程空跑；喪失產品上市的時效性；導致產品質量、外形的嚴重受損；斷貨；產品定價過高。 運輸管理五原則 如何有效地杜絕以上情形的發生呢？廠 家和經銷商都應慎重考慮運輸的科學管理問題，需牢記以下五個方面： 快捷：用最短的時間、最快的速度將貨物送達目的地；準確：防止錯發、少發或多發；安全：保證人員、運輸工具和貨物的安全，控制損耗；節省：控制運輸成本；完整：保證貨物的品質和外形不受損。 運輸管理的內容 運輸工具 ：要充分考慮速度、頻率、安全系數、運載能力、成本、特殊要求等因素； 運輸方式 ：主動送貨，自行提貨，還是共同承擔？ 運輸路線 ：盡量避免走彎路、放空車，保證安全，降低成本，目前已有很先進的電腦管理技術應用于此； 運輸合同 ：明確發貨人、收貨人及承運人之間的 權利、義務關系，規避法律風險；運輸調度：合理安排運力； 運輸人員管理 ：包括人員的聘用、考核、獎懲、培訓等； 發貨、接貨管理 ； 突發事宜管理 。 現代物流技術 物流管理現代化涵蓋物流的各個環節，需要先進的技術支持，例如： 子訂貨系統（ EOS），可以準確地傳遞定貨信息，有效地控制進貨、缺貨、補貨、檢驗等環節。 條形碼技術（ BC），是一種自動識別技術，可以提高貨架利用率、庫存情況檢驗率和驗貨準確度。 電子交換技術（ EDI），指從訂單的下達、合同的簽定到貨物出運及保管等幾乎所有的貿易過程都通過電子方式在工商廠家、銀行、運輸 公司及海關的專用互聯網絡上進行，被譽為“無紙貿易”。 EDI 的應用，獲益最大的是零售業、制造業和配送業。它的廣泛應用，可以完善物資配送體系，以優化產、存、運、銷一體化的供應鏈管理。 銷售點管理系統（ POS），應用于銷售點銷售信息事務管理，如收款、盤點、結帳、銷售分析等作業。 管理信息系統（ MIS），是整個物流自動化工程的中樞神經。 地理信息系統（ GIS），該系統以地理空間數據為基礎，適時提供多種空間的和動態的地理信息。廠家可以利用 GIS 強大的地理數據功能來完善物流內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 25 分析技術。包含車輛路線模型、網絡物流模型、分配 集合模型、設施定位模型。 配送中心 在傳統的物流鏈條中，沒有“配送”這一說，與之功能形似的是“運輸”環節。然而，現代意義上的“配送”早已超越了運輸這一單一功能。 配送中心實際上承擔了物流中很多環節的功能，如采購、訂單處理、信息交流、包裝、加工、倉儲、配送、運輸等。無論是方興未艾的連鎖業，還是異軍突起的電子商務，如果缺少現代配送體系的支撐，都不是完整意義上的連鎖與電子商務。 配送中心的功能 配送中心在五個環節上具有優勢：采購環節：大批量統一采購，具有價格優勢；倉儲環節：出入庫、保管、加工、分揀準確、高效， 可減少商品損耗；包裝、裝卸環節：機械化作業，降低包裝、裝卸費用；運輸環節：共同配送、快速出貨，具有靈活性、時效性；信息環節：現代化的信息管理系統。 配送中心的運作流程 配送中心廣泛應用條碼技術。每個配送中心都分為三個區域：進貨區、揀貨區和發貨區。 進貨時，一般先將貨物放到暫存區，員工用手持式掃描器分別識別運單和貨物上的條碼，確認匹配無誤后才能進一步處理，有的入庫，有的采取直通作業，直接送到發貨區。在挑揀區，計算機在夜班打出隔天需要向零售店發送的紙箱的條碼標簽。白天，員工在空箱上貼上條碼標簽，用手持式掃描 器識讀。根據標簽上的信息，計算機發出揀貨指令。在貨架的每個貨位上都有指示等燈，表明是否需要揀貨及揀貨數量。 裝滿貨物的紙箱經封箱后運到自動分揀機，在全方位掃描器識別條碼后，計算機指令撥叉裝置把紙箱撥入相應的裝車線，以便集中裝車運往指定的零售店。 2）資金流管理 資金是渠道運作的血液，資金流管理不善，渠道運作必然陷于困頓。有兩種不良現象值得廠家注意。 資金流管理的誤區 濫用推廣費 許多廠家習慣于將產品銷售的推廣費當作銷售折扣給經銷商，由經銷商獨自運作。如果該經銷商是獨家經銷商，他當然愿意拿出來做廣告宣傳和市 場推廣，因為收益歸自己獨自享有；但如果是非獨家經銷，這樣做無異于“為他人做嫁衣裳”，所以更常見的是將此折扣做為殺價的籌碼，將市場搞亂，乘機撈一把。 濫發授信額度 很多廠家以為給予客戶授信額度越多，在客戶心目中的地位越重要，客戶的積極性就越高，銷量自然就會上去。殊不知，絕大多數經銷商到了付款期限，總是各種理由拖欠，有的是因為資金被終端套住而無法兌現，內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 26 有的純粹是“空手套白狼”，壓跟兒就沒有履行合同的誠意。對這些人，廠家的“慷慨”純粹是自討苦吃。 要確保經銷商履行合同，市場代表必須承擔起相應的職責：積極深入市場，與經銷商的推銷員、庫管員、財務人員、終端打成一片，掌握經銷商的產品流向、庫存量、銷售報表、客戶登記表。 警惕回款陷阱 若問營銷經理們什么事情占用時間最長，恐怕絕大多數人都會回答：回款。為什么營銷經理的大部分精力花在“回款”這一例行事務上，而不是花在開拓市場、監控市場上？在老外看來，這是一個不需要回答的問題，或者說不是問題的問題。主要原因是，我們這個社會還不是一個信用社會。 應收帳款回收不及的苦惱 越來越多的老總感覺到減少壞帳、呆帳如同開拓新業務一樣重要。廠家為經銷商提供商業信用，采取賒銷、分期付款等資金優惠 政策，目的是為了提高經銷商銷貨的積極性，增大銷量，但如果管理不善，會給廠家帶很多麻煩。應收帳款可能在無聲無息地侵蝕著公司利潤，最終將公司拖垮。 應收帳款回收不及的苦惱 賒帳是營銷風險的重要源頭，應提高警惕。廠家必須密切關注與回款相關的各個環節，避免陷入追討債款的困境。 回款陷阱 1 心存僥幸，想當然地認為客戶會按時付款。 2 對中間商不進行信用調查和評估，尤其是老客戶，惟恐得罪朋友。 3 簽定合同時，客戶根本不討價還價，完全認同廠家開出的條件。對此，您先別沾沾自喜，很有可能他根本無意付款，準備“撈一把就跑”。 4 廠家急 于銷貨，在付款條件上做無條件的讓步，致使某些人有機可乘。 5 出現欠款，業務員不但不積極追款，反而處處為其客戶辯解，要想一想，業務員是不是吃客戶的回扣了。 6 對客戶延期付款過于寬容。 7 財務管理漏洞百出，與銷售部門缺乏溝通。 8 對中間商過于依賴，以為“大樹底下好乘涼”，殊不知“大佬”不倒則已，一倒即成崩潰之勢，到時只好自認倒霉。 9 客戶“撒下香餌釣金螯”，一開始還比較守信用，回款比較及時，但騙取廠家信任之后，則加大進貨量，此后便以種種伎倆拖欠貨款，甚至逃掉。 10 輕視法律的作用。 很多廠家老總往往把呆帳全部歸結為客戶賴帳 ，而沒有從自身找原因，這是最大的危險！要知道，“蒼蠅不盯無縫的蛋”！ 回款注意事項 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 27 回款注意事項 1、市場競爭中，盡管賒銷有時是必要的，完全杜絕賒銷會失去很多盈利機會，但廠家必須制定嚴格的賒銷政策，切毋隨意； 2、對賒銷總規模進行控制，確定警戒線，一般應收帳款不超過資產的 20%； 3、 貨一旦賒出去，就必須密切關注客戶的運作情況，對一些不良征兆要高度警惕，切毋賒銷期滿才過問，否則，很可能“竹籃子打水一場空”； 4、信用調查和評估絕對不能忽略，哪怕是對老交情，要知道，現在最時髦的就是“宰熟客”； 5、追款需及 時，時間拖得越長，就越難收回。研究表明，收款的難易程度取決于帳齡而不是帳款金額； 6、不要怕追款失去客戶，對得寸進尺的家伙，丟掉又有何可惜？如果客戶發出“不供貨就不再付款”的威脅，要當機立斷，即使停止供貨，以免陷于絕地難以逃脫； 7、收款時不要做出過激的行為； 8、必要時請出討債公司，采用一些別出心裁的催債方式可能有奇效； 9、對銷售人員和追款人員的培訓、獎懲相當重要； 10、激勵客戶，為刺激客戶的回款積極性，對合作的客戶，可以提供特別的優惠條件。 回款工作的步驟 商家的道德信用江河日下，不少商家以欠 帳、賴帳為榮。交易前應建立預警機制。同時加強內部管理。實際操作步驟如下表所示： 回款工作操作步驟 1 回款工作制度化； 2 確定回款目標，制定回款政策； 3 實行目標管理，將商家總體的回款目標層層分解，細化到每位銷售人員； 4 與客戶接觸，先打催款電話或發催款信，如不能奏效，就登門收款，最后的程序是付諸法律； 5 將回款情況及時反饋； 6 對回款工作進行評估，總結經驗，對銷售人員進行獎懲。 案例： “娃哈哈”在初創時期，因廠家實力不強，產品聲譽未振，品牌尚無號召力，所以采取的是售后付款結帳的方式交易，這為產品順利進入市場奠定 了基礎。 而自 1994 年開始，“娃哈哈”采用保證金方式，要求經銷商先打預付內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 28 款，款到之后方能提貨。這一變化表明，“娃哈哈”隨著品牌的提升，具有了控制議價的能力，而且密切了與經銷商的關系。打了保證金的經銷商，與廠家的關系就與以往大不一樣了，“同命運、共呼吸”意識得到了強化。 3）信息流管理 孫子兵法曰：“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。”來自銷售渠道的信息，是廠家生產的指南。沒有這些信息，廠家就無法制定正確的渠道戰略，無法把握市場的需求熱點。 信息的流向是雙向的，一方面是廠 家要及時將渠道相關政策傳輸給客戶，以指導和支援客戶的市場運作；另一方面是促使客戶主動與廠家進行溝通，反映需求，提出合理化建議，化解隔閡。 需要溝通的信息 生產者應注意收集與銷售有關的一切信息，加強與經銷商、消費者及其他相關主體的溝通。信息溝通的內容有以下四個方面： 相關信息：政府的經濟管制、優惠政策、法律措施，經濟周期性變化，消費特點及趨勢，科技，行業現狀、發展趨勢、市場結構； 競爭對手信息：競爭對手的渠道戰略、市場開發能力、市場份額、資金、人員、優勢、劣勢、目標市場定位； 客戶信息：客戶的銷售能力、忠 誠度、信用度、對渠道的貢獻、合作誠意、需求； 公司信息：公司的渠道現狀、營銷政策、市場份額、配送網絡、市場機會、市場威脅等。 由于經銷商處于銷售第一線，相對而言，要比生產者“耳聰目明得多，來自“前線”的消息更為真實，更為準確。 信息溝渠道徑 信息溝通的方式或途徑主要包括：內部報告制度、客戶數據庫、銷售代表的例行巡視和拜訪、渠道成員會議、互聯網絡及公司簡報等。 內部報告制度 是公司內部信息收集、處理制度，在銷售信息部門牽頭下，將公司內部各管理部門運作數據進行匯總，供管理層決策。 公司產品開發部門、財務 部門、生產管理部門、人事部門、倉管部門等都有責任提供本部門運作的信息，信息情況如下表： 公司內部各部門應提供的運作信息 1產品開發部門 設計、式樣。 2生產管理部門 生產能力、生產進度、產品存量、品種、規格、交貨。 3人事管理部門 銷售人員計劃、薪金、人員管理。 4庫存管理部門 原材料采購、訂貨、庫存水平、供料、發貨、 退貨。 5財務管理部門 銷售狀況、成本、客戶信用、銷售費用計劃、 應收帳款、應付帳款。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 29 建立客戶數據庫 客戶從廣義上來講，是指每一個能影響公司盈利的人，包括終端用戶和 經銷商。客戶是公司的寶貴財富，應進行制度化管理。 客戶數據庫的內容 1根據客戶對公司的忠誠度，可以劃分為忠誠型客戶、品牌轉移型客戶和投機型客戶。根據客戶的購買數量，將之分為重點客戶、一般客戶、散戶。 2據客戶的信用程度，將之劃分為不同的信用等級。 3此外，數據庫應包括這樣一些信息：市場開拓能力、營銷經驗、行業聲譽、庫存能力、運輸能力、供貨需求、銷貨能力、合作誠意、客戶本人的情況等。 客戶數據庫應作為實施渠道政策的重要參考，同時應及時更新，與公司銷售同步。 客戶數量較多的公司可考慮設立客戶管理部。 銷售代表例行巡視、拜訪 銷售代表是公司在區域市場的代言人，負責向客戶傳達公司的營銷政策。同時，又是廠家安排的“耳目”，定期將客戶的經銷表現、市場開發情況、競爭情況報告給公司。銷售代表的例行巡視、拜訪除了履行監控職責以外，更重要的是傾聽客戶對公司的意見，幫助客戶解決一些實際問題，商量開發市場事宜。與客戶保持經常性的接觸，一是防止客戶“跳槽”，二是提高客戶銷售能力。 渠道成員會議 是公司與客戶正式會晤的方式，會議內容包括： 渠道政策草案征詢 焦點問題研討 經驗介紹 實戰培訓 協調沖突 合作 市場開發事宜 產品銷售信息反饋 關于銷售會議，要想取得成功，必須遵循以下 7 個原則： 有明確的主題； 暢所欲言； 合理安排會議進程； 做好會議記錄； 形成決議； 落實會議決議； 反饋、完善。 互聯網 隨著互聯網的迅猛發展，廠家上網交易價值日益凸現。網絡可以為交易各方提供“透明化”的信息及降低交易成本。另外，廠家內部網絡的建立可以促進渠道成員之間的快捷溝通，使廠家的渠道政策有效地傳輸給渠道成員，提高內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 30 渠道整體體運作的效率；批發商、零售商、各網點的銷售情報、競爭情報、需求、建議等也可上溯到廠家，便于決策。 將互 聯網作為渠道信息管理工具，突破了時空距離，大大提高了汲取信息的密度及速度。 公司簡報 很多公司都有自己的簡報，但如果上面登的凈是些長篇大論、領導講話、會議報道、花邊消息之類的內容的話，其實，可以說：你把簡報浪費掉了！ 公司簡報的目的應是向公司的合作伙伴、客戶傳遞公司的整體運作態勢，增強渠道凝聚力，培養客戶的忠誠度，以及灌輸上下一致、同仇敵愾的廠家精神。公司簡報作為渠道信息管理的得力工具，以下內容是絕對不可少的： 公司整體運作情況；公司的渠道戰略、渠道戰術、渠道政策； 合作伙伴的業績、經驗； 渠道成員英雄人物訪談； 競爭對手、客戶對渠道建設質量的反應； 渠道運作的相關新聞報道。 請記住：及時將公司簡報送給所涉及到的經銷商、客戶，這是一種很人情化的方式。 總結： 訂貨、存貨、倉儲、運輸、配送、信息、合同、談判、回款等流程問題，隨便哪一項出漏子，都會給廠家、商家帶來麻煩。隨著市場競爭的日趨激烈，保證渠道流程的順暢、快捷、安全、協調，對于獲得競爭優勢至關重要。 渠道評估和調整 考慮到渠道運作環境、消費者需求的變化及渠道長期運作中積淀的惰性，對渠道進行定期或不定期的評估和調整是很有必要的。 1）評估 評估的內容包括： 渠道運作環境評估； 渠道戰略與戰術評估； 渠道運作績效評估； 中間商及銷售人員評估。 中間商績效評估主要包括以下七個方面： 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 31 1對銷售額的貢獻。 1）在前一年，分銷商是否已成功地為廠家實現新的銷售量、確定其市場領域的競爭地位和經濟增長率？ 2）跟這一領域內的競爭對手相比，此分銷商是否已經為廠家爭取了一個較高的市場滲透率？ 3） 上一年度，此分銷商從廠家獲得的收益是否比其他競爭性分銷商在同領域獲取的收益高？ 2對利潤的貢獻。 1）確定廠家為分銷商服務的成本花費是否合理，并確定此分 銷商從廠家獲取的業務總量。 2） 分銷商的持續要求是否已經導致廠家的利潤不充足？ 3）廠家為支持分銷商投入的時間、精力、人力數量是否使廠家從分銷商處獲取的利潤不充足？ 3 分銷商的能力。 1）分銷商是否具備成功經營業務的經營才干？ 2）分銷商是否對廠家的產品和服務的特色有充分的了解？ 3）分銷商和其下游成員是否對競爭者的產品和服務有充分的了解？ 4分銷商的順從度。 1） 分銷商在參與廠家各項計劃及活動方面是否經常遇到困難？ 2） 分銷商是否總是服從廠家的各種安排？ 3） 分銷商是否頻繁地違反與廠家達成的協議中的條款？ 5分銷商的 適應能力。 1）分銷商能否把握其范圍內的發展趨勢，并及時調整其經營活動？ 2） 分銷商是否有較強的創新能力？ 3） 分銷商是否積極參與其范圍內的各種競爭活動？ 6對增長的貢獻。 1）分銷商是否已經成為或將成為廠家的主要收益來源？ 2）下一年，分銷商能否為廠家提供比其競爭性分銷商更多的收益？ 3）廠家與分銷商的業務是否一直平穩增長？ 7顧客滿意度。 1）廠家是否經常受到顧客對該分銷商的投訴？ 2）分銷商是否爭取盡可能地讓其顧客滿意？ 3）分銷商能否代表廠家向顧客提供良好的產品和服務的支持？ 渠道銷售人員的業績 評估指標包括以下 10 個方面： 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 32 渠道銷售人員的評估指標 1定額完成情況； 2一定時期新客戶增加與老客戶失去數目； 3訪問客戶次數及平均時間； 4訪問效果； 5銷售成本 6助銷次數及效果 7客戶投訴率 8遵守渠道政策情況 9資金回籠情況 10市場信息反饋情況 2） 調整 評估之后，若發現現有渠道模式與市場環境要求存在差距，應對渠道做適當調整， 以適應市場新的變化。如當消費者的購買方式發生變化、市場擴大、新的競爭者興起和創新的分銷戰略出現以及產品進入產品生命周期的后一階段時，便有必要對渠道進行改 進。 渠道改進有 3 個層次： 增減個別渠道成員（通常要進行增量分析） 在考慮渠道改進時，通常會涉及到增加或減少某些中間商的問題。作這種決策通常需要進行直接增量分析，通過分析，要弄清這樣一個問題，即增加或減少某渠道成員后，廠家利潤將如何變化。但是，當個別渠道成員對同一系統的其他成員有間接影響時，直接增量分析方法就不再適用了。 從理論上講，如果取消某些落后中間商，增量分析的結果表明廠家利潤提高，然而，取消個別中間商這一決策將會對整個渠道系統產生重大影響，在實際業務中，不能單純依據增量分析的結果采取具體行動 。如果你確實需要對該系統進行定量分析，則最好的辦法是用整體系統模擬來測量某一決策對整個渠道系統的影響。 增減某些特定的市場渠道 你也許會常常考慮這樣一個問題：你所使用的所有市場營銷渠道是否仍能有效地將產品送達某一地區或某類顧客。這是因為，廠家市場營銷渠道靜止不變時，某一重要地區的購買類型、市場形勢往往正處于迅速變化中。你可針對這種情況，借助損益分析與投資收益率分析，確定增加或減少某些市場營銷渠道。 創立一種全新的方式在所有市場中銷售其產品（即改進整個渠道戰略），這是最困難的決策。 對你來講，最困難的 渠道變化決策是可能是改進和修正整個市場營銷系統。這些決策不僅會改變渠道系統，而且還將迫使你改變你市場營銷組合和市場營銷政策。這類決策比較復雜，任何與其有內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 33 關的數量模型只能幫助管理人員求出最佳估計值而已。 渠道調整程序 找 出調整原因； 確定渠道調整目標； 明確調整幅度； 選擇調整方式。 營銷渠道調整方式 1調整渠道結構 將原來的直接渠道，調整為間接渠道。 2調整分銷方式 如原來采用獨家代理的方式，為制約獨家代理商的擴張，可適當增加代理商數目，調整為多家代理方式。 3調整渠道政策 如 價格政策、鋪貨政策、市場推廣政策、信用額度政策、獎懲政策等。 4調整渠道成員關系 對于業績有較大增幅的渠道成員，可提高其在渠道中的地位，反之，則降低。 5調整局部市場區域的渠道 根據市場結構的變化，可增加該地區市場的渠道數量或撤出該區域市場。 6更新整個分銷網絡 為使廠家目前的渠道模式脫胎換骨，需要重新設計和布局，不過，只有當渠道遭受外部嚴重威脅或內部發生重大變化時方可做此調整。 渠道沖突管理 對渠道無論進行怎樣好的設計與管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各個獨立的業務實體的利益總不可能一 致。 1) 正視渠道沖突 可以肯定說，廠家與廠家、廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既源于強烈的逐利動機，又迫于殘酷的市場競爭。 但凡事都有利有弊，從某種程度講，渠道發生適度的沖突又未嘗不是一件好事。其一，有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠來看，這種創新對消費者是有利的；其二，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的“檢驗表”。 所以，大不必為渠道沖突而一籌莫展。當然，對于惡性沖突，必須盡快 處理，否則，可能會給廠家帶來重大損失。 2) 渠道沖突的基本類型 就渠道沖突的類型而言，主要有三種：一是不同品牌的同一條渠道之爭；二是同一品牌內部的渠道之爭；三是渠道上游與下游之爭。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 34 渠道沖突類型 沖突類型 分析 1不同品牌的同一條渠道之爭 1 該渠道對持有不同品牌的廠商來說都很重要，都勢在必得，目的是盡快進入市場； 2 廠商為爭奪同一條渠道，都會許諾比對方更優惠的條件來吸引中間商； 3 上游供應商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位； 4 中間商可能同時代理多家品牌，但現實 往往很難使所有品牌廠商都滿意； 5 不同中間商對一家二級經銷商或代理商的爭奪也可能造成彼此之間的沖突。 2同一品牌的渠道內部沖突 1 廠商開拓了一定的目標市場后，中間商將在目標市場上大興“圈地運動”，爭奪更多的市場份額，爭取廠商更多的青睞； 2 沖突的原因大多是廠商沒有對目標市場的中間商數量做合理規劃，使固定區域內“刺猬”增多，產生互相傾軋現象；也可能是廠商對現有的中間商銷售能力不滿意，實施開放政策 ，有意放水，以增加渠道活力； 3 竄貨與低價出貨是沖突最常見的方式。 3渠道 上下游沖突 1 許多分銷商從自身利益出發， 采取直銷與分銷相結合的方式，不可避免地要從下游經銷商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性； 2 下游經銷商實力增強后，不甘心目前的等級體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰； 3 誰給二級經銷商供貨是渠道上下游沖突的核心。廠商出于產品推廣的需要，可能越過一級經銷商直接向二級經銷商供貨，使上下游渠道產生芥蒂。 在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發生在廠家與商家、商家與商家之間，此外，竄貨也是渠道運作發生病變比較典型的現象，有必要引起高度重視。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 35 3) 沖突：廠家與商家 背景材料 案例分析 濟南七家商家聯合拒售長虹彩電 1998 年 3 月，乍暖還寒的季節，濟南商界被一顆重磅炸彈掀起了一陣軒然大波：七家大商場聯合拒售長虹彩電！ 事出何因？商家和廠家各有各的說法。商場說：長虹產品質量差，售后服務跟不上，嚴重地影響和拖累了商場的聲譽和收益。長虹說：我們的產品質量和服務均是全國一流的，產品市場占有率高達 35%，明年可達 45%。 事情的真相是什么呢？業內人士稱，真正起因是長虹對濟南地區的各個經銷商“政策”不同，其銷售政策使這七家商場只能享受到微利。商家與長虹交涉未果，于是就出現了這一“串通”行為。 盡管長虹采取了應對措施，但其品牌受到了 嚴重損害：很多消費者聽信了商家關于“事實真相”的說法，不去購買長虹彩電，這種情況持續了一個多月。 剖析 長虹與濟南七家商場的以上紛爭，在銷售活動中并不罕見。 伴隨著商場渠道地位的上升，廠家在與之合作的同時，矛盾也隨之而來。雙方都有一肚子怨氣，遇到事兒，互相指責，都能找到一大堆對方的“不是”。 廠家當然希望能夠在渠道中控制商家，但怎樣控制才是合理的，才不會導致商家的反感甚至采取“反控制”的舉動？這是一門高超的藝術。 廠家與商家為何狼煙四起 廠家與商家的關系，是雙方誰都不愿提起的沉重話題，這 是因為： 涉及的是最敏感又最復雜的利益關系； 市場越來越難做； 廠家和商家在各項費用急劇增加的同時，經營風險也急劇增加； 廠家和商家都抱著將風險轉嫁對方的念頭。 由于諸如此類的原因，廠家和商家之間難免會產生沖突。正是由于“利益”這一“剪不斷，理還亂”的癥結，使得雙方之間發生很多不合作，抑或轉嫁風險的行為。 諸多表現 一些廠家抓住廠家指望借助其金字招牌擴大銷售的心理，對廠家實行迫其供貨、賣不掉就退貨的代銷方式，對進店的供貨商索要各種贊助費、保證金、店慶費、促銷費等名目繁多的費用； 商家普遍拖欠廠家的貨款，尤其是大商場，往往以貨款要挾廠家，迫使廠家不得不就范； 廠家在忍受“店大欺人”的同時，采取“兩條腿走路”的策略，一旦羽翼豐滿，則毅然拋開商家，切斷合作關系。 解決問題的思路 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 36 解決廠家與商家的糾葛須重新構筑利益關系，變雙方單純的交易關系為伙伴關系，攜手共同開發、拓展市場。如： “名品進名店”，借助雙方優勢，形成合力； “買斷經營”，這實際上由商家控制整個業務流程，看似風險很大，但有助于培養商家的市場意識，如所選商品一定要符合市場需求等，而不是簡單地抱著將風險轉嫁給廠家的 狹隘思路。 4) 沖突：商家與商家 案例分析 天津十大商場聯合抵制北京國美公司 天津分公司開業事件 1999 年 8 月，天津十大商場聯合抵制北京國美公司天津分公司開業，長虹、康佳、TCL 等國內彩電廠家以極其矛盾的心態卷入其中，同十大商場簽訂了一項被戲稱為“賣身契”的會議紀要： 1 會上各電視機生產廠家天津分公司或辦事處不再與國美電器公司發生業務往來，各廠家有責任采取斷然措施，堅決制止北京或其他地區貨源流入天津。 2 由于國美電器公司尚有部分庫存，或由于制止不力使得其他地區貨源繼續流入天津，廠家同意以國美在公眾媒體上的廣告 價格作為十大商場的零售價，廠家以此價格下浮 3%，作為對十大商場的供貨價。 3 十大商場承諾，對于履行以上內容的廠家，將竭盡全力保證其銷售總量和市場占有率不因此下降，并且在最短的時間內，按廠家的銷售政策恢復市場哪個秩序。 據悉，十大商場之所以采取聯合抵制行動，關鍵是害怕國美電器公司一貫的低價策略會對天津市場產生重大沖擊。 剖析 以上事件的起因，歸根結底是“利益之爭”。 隨著商場之間的競爭日益加劇，大商場逐漸進入“微利”時代，為維持市場份額，各大商場不得不進行“價格自律”，劃分“勢力范圍”，以免兩敗俱傷 。 新進入者若不遵守既定的“行業規則”，打破平衡，勢必會遭到絞殺。商場與商場之間的“惡斗”，對廠家是極其不利的。 增大了廠家進入市場的難度。 一旦卷入，有可能損害廠家聲譽。 增大了談判的難度 增加了銷售成本，減少了銷售利潤。 所以，廠家在進入新市場之前，必須對當地的廠家競爭結構及態勢進行充分的調研，以免陷入被動境地。 5) 渠道危機的痼疾：竄貨 許多營銷人士都經常慨嘆：現在做市場可真夠難的！好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好賣；貨賣出去難，貨暢銷更難。為什么？竄貨！貨一竄，辛辛苦苦打下來的市 場就被沖得七零八落。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 37 竄貨，又稱倒貨或沖貨，是經銷網絡中的公司分支機構或中間商受利益驅動，使經銷商的產品跨區域銷售，造成市場傾軋、價格混亂，嚴重影響廠商聲譽的惡性經營現象。有關竄貨的類型、原因及危害詳見下表。 竄貨的類型、原因、表現及危害 類型 1 1 惡性竄貨，即經銷商為牟取非正常利潤，蓄意向非轄區傾銷貨物。 2 自然性竄貨，一般發生在轄區臨界處或物流過程中，非經銷商惡意所為。 3 良性竄貨，所選擇的經銷商流通性很強，貨物經常流向非目標市場。 類型 2 1 同一市場內部的竄貨：如甲乙相互倒貨，或將貨物倒出市場。 2 不同市 場之間的竄貨：主要是兩個同級別的總經銷之間相互倒貨或同一公司不同分公司在不同市場上的倒貨。 3 交叉市場之間的竄貨：即經銷區域重疊。 原因 1 多拿回扣，搶占市場。 2 銷售區域割據中，市場發育不均衡，某些市場趨向飽和，供求關系矢衡。 3 供貨商給予中間商的優惠政策不同。 4 供應商對中間商的銷貨情況把握不準。 5 轄區銷貨不暢，造成積壓，廠家又不予退貨，經銷商只好拿到暢銷市場銷售。 6 運輸成本不同，自己提貨，成本較低，有竄貨空間。 7 廠家規定的銷售任務過高，迫使經銷商去竄貨。 8 市場報復，目的是惡意破壞對方市場，往往發生在廠家換客戶 階段，或因廠家違約，這是最惡劣的。 表現 1 分公司為完成銷售指標，取得業績，往往將貨銷售給需求量大的兄弟分公司，造成分公司之間的竄貨。 2 中間商之間的竄貨：甲乙兩地供求關系不平衡，貨物可能在兩地低價拋貨，走量流轉。 3 為減少損失，經銷商低價傾銷過期或即將過期的產品。 4 更為惡劣的竄貨現象是經銷商將假冒偽劣產品與正品混同銷售，掠奪份額。 危害 1 一旦價格混亂，將使中間商利潤受損，導致中間商對廠家產生不信任感，對經銷其產品失去信心，甚至拒售。 2 供應商對假貨或竄貨現象監控不力，地區差價懸殊，使消費者怕假貨、怕吃虧上當而 不敢問津。 3 損害品牌形象，使先期投入無法得到合理的回報。 4 競爭品牌會乘虛而入，取而代之。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 38 6) 設計良性沖突，化解惡性沖突 設計渠道沖突 從積極意義上講，適度沖突可以激發渠道成員的競爭意識，產生創新。所以，廠商可以設計一些良性的渠道沖突，作為其渠道戰略的組成部分，以增加渠道活力和競爭力。 利用“放水”的方式，增加固定區域內的經銷商數量，人為地制造內部競爭，以降低總經銷商或獨家代理商的反控制力。 在自身市場占有率還不高且尚有主導品牌主宰市場時，適度的倒貨可以促進市場進早進入火爆狀態，對提高市場占 有率是有幫助的。 操作的關鍵是廠家必須具有完全的控制能力及高超的駕馭技巧，否則，可能會反而傷了自身。 化解惡性沖突 雖然渠道的沖突在一定程度上意味著渠道的一種活力，但更多的時候它展現的還是極具破壞性的一面。為保證對渠道的控制力和加強對中間商的忠誠度，采取有效的化解措施是必要的。 至于竄貨現象，更是叫人頭疼，如何解決？感興趣的讀者可以對照下表，結合自己的經驗，看看是否有效。 竄貨的解決辦法 廠家措施 管制的反措施 你的看法 1發往不同市場的貨打上不同編碼。 一撕了之 2要求經銷商繳納市場保證金。 不認帳或以不還款相威脅 3實行級差價格體系，保證渠道每個環節都有利潤可賺。要充分考慮一批出手價、二批出手價、終端出手價。每一級別的利潤空間設計要合理。 互相竄價 4控制促銷全程，防止促銷過后的降價后遺癥。 制造虛假場面 5明確經銷、代理合同雙方的權利義務，保證信守合同。 廠家“一女嫁二夫”，不保證專營權 6設立市場總監，建立市場巡視員工作制度。 收購、勾結 7建立嚴格的懲罰制度 要挾 廠家對始作俑者心慈手軟是導致竄貨現象屢禁不止的重要原因。所以，該打就打、該罰就罰， 不下決心，就不能徹底解決問題。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 39 渠道激勵 1） 渠道激勵概述 渠道因素將直接影響其他營銷決策的制定和效果。比如，廠家要進行大規模的派發活動時，極有可能因鋪貨不足、缺乏相應的店內宣傳等因素，導致試用產品感到滿意后的消費者買不到產品，而使派送的促銷效果大打折扣。 產品從生產者經過經銷代理商、批發商、零售終端，最終到達消費者手里這樣一條“推”的流程中，得到中間商的支持越多，產品到達消費者手中的機會也越多。實際上，不少大公司對營銷渠道上的中間商們都不敢怠慢，他們在渠道上的促銷花費要比他們愿意花費的更多。雖然他們希望把錢花 在消費者身上，但越來越強大的渠道控制能力使中間商有本錢要求更多的獎勵和資助。現在，有些廠家用于對渠道成員的促銷費用已占到了整個促銷預算的 58%，而對消費者的促銷只占到 42%。 弱勢品牌則更要仰賴渠道的中間商，由于營銷力量不足，他們只能被動地將有限的資金集中到渠道上來，于是更無力再做消費者的工作，這又使他們難以擺脫對中間商的依賴。許多小廠家都寄希望于先將產品投入市場形成銷售，賺取利潤積累資本后再做針對消費者的品牌宣傳工作。實際上這一階段的艱辛遠非這些廠家當初所設想的，即使最終能如期進入良性循環成長起來，也是一 個相當漫長的過程。 因此，對中間商策略性的乃至戰略性的激勵與合作是產品營銷的要素之一，品牌與渠道必須同時得以發展，這并不是一個誰先誰后的問題。 不管各個廠家的策略有何不同，渠道競爭的加劇已是不爭的事實，現在的廠家不能像過去那樣只管向經銷代理商（一級批發商）出貨就可以了，為了使產品增加與消費者見面的機會，廠家必須激勵和管理好渠道上每個層級的中間商，而在對消費者舉辦促銷活動時，更需要各級成員的積極響應與支持配合方能取得成功。 2）渠道激勵的基本套路 對總代理、總經銷進行促銷激勵 年銷售目標獎勵 廠家事先 設定一個銷售目標，如果客戶在規定的時間內達到了這個目標，則按事先的約定給予獎勵。為兼顧不同客戶的經銷能力，可分設不同等級的銷售目標，其獎勵額度也逐漸遞增，使中間商向更高銷售目標沖刺。 比如：啤酒批發商全年銷售達到 10 萬箱，在年底結算貨款的基礎上，廠家給予實際銷量的 3%作為獎勵；達到 15 萬箱并全部結清貨款，則給予 4%的獎勵；不足 10 萬箱者不給予獎勵。 除了這種扣率形式的獎勵外，現在各廠家還提供豐富多彩的其它獎勵品種。仍以啤酒客戶為例， 1996 年底，“嘉士伯”啤酒允許在 6 9 月份的 4 個月內，向完成規定銷量者提供 2 個新、馬、泰旅游名額；“貝克”啤酒則提供赴德國考察的機會；“百威”啤酒的獎勵為美國旅游考察這些出國考察既對國營經銷商的經營管理人員具有吸引力，又使私營經銷商老板得到開拓事業的學習機會，在某一時期內，比純金錢利益的獎勵更受中間商的歡迎。 此外，為批發商們提供實用工具的獎勵，如貨車、電腦、管理軟件、人員培訓等，則是一個幫助其提高競爭力的更具價值的支持。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 40 階段性促銷獎勵 為了提高某一段時間內的銷量或特定目標，廠家也會開展階段性的促銷獎勵。如“在銷售淡季期間為刺激批發商進貨，給予一定的優惠獎勵；或在銷售旺季來 臨之前采取這種促銷，以得到最大的市場份額。 對二級批發商進行促銷激勵 有實力的廠家除了對一級批發商設計了促銷獎勵外，還對二級批發商進行短期的階段性促銷，以加速產品的流通和分銷能力。 如“百威” 啤酒公司在上海市場曾對其二級批發商簽定獎勵合約，凡在規定時間內達到銷量目標并擁有 50 家固定的零售客戶，即可獲得相應價值的獎品，這一策略使其產品得以較快的速度鋪到了終端售點。當然，這樣做也將渠道的競爭力度抬高了。 為避免階段性促銷可能帶來的混亂，應盡量將獎勵考核依據立足于“實際銷貨量”，在活動開始時前對各批發商的 庫存量進行盤點，再加上活動期間的進貨量，最終減去活動結束時留存的庫存量，以此計算出該客戶活動期間的實際銷量。如，某一啤酒批發商活動前盤點存貨為 100 箱，活動期間進貨 300 箱，活動結束后盤點留存 50 箱，則他在活動期間實際銷售了 350 箱。但有時該法并不能解決客戶“轉移”商品的行為，他們可能會以低價將產品拋售到未開展促銷的市場上 竄貨，這將直接導致價格混亂，廠家必須重視這個日趨嚴重的問題。 對終端售點進行促銷激勵 除了要鼓勵批發商的經銷積極性，還應該激勵零售商，增加他們進貨、銷貨的積極性。如提供一定數額的 產品進場費、貨架費、堆箱陳列費、 POP 張貼費、人員促銷費、店慶贊助、年終返利、商店 DM 的贊助等等。 為了吸引消費者的注意，還應借助于售點服務人員、營業員的主動推薦和推銷，以達成并擴大消費者的購買數量。如“虎”牌啤酒于 1996 年 10 月 16 日 12 月 31日開展了針對酒店服務人員的促銷獎勵活動，只要服務人員向消費者推薦售賣了“虎”牌啤酒后，可憑收集的瓶蓋向虎牌公司兌換獎品。如 12 個瓶蓋可換價值 5 元的超市購物券一張，“瓶蓋愈多，收獲愈豐富”。用啤酒瓶蓋換禮品的方法并非“虎”牌啤酒的首創，只不過，“虎”牌啤酒提供的 禮品是變相等于現金的購物券，這倒是頗受酒店服務人員歡迎的。而且，本例中的兌換率并不低，一個瓶蓋相當于 0.42 元的價值（當時，競爭品牌多為 0.25 0.30 元 /個瓶蓋）。對酒店服務小姐進行兌換瓶蓋的獎勵活動舉行之后，眾多廠家競相仿效。目前，“瓶蓋換物”已成為各啤酒廠家常年的銷售補貼項目。但是，類似的獎勵活動，其最大的弊端是：促銷一停，銷售即降。 另外，有計劃地把促銷產品直接分配到各個零售店，一方面可將貨源直接落實到終端售點，另一方面可以認為造成有限數量的促銷氣氛，也不失為一個策略性的措施。如“荷蘭乳牛”曾經推 出超值禮品裝的的產品，不但價格優惠，而且內含禮品，并且聲明數量有限、按配額供應： A 級店，可進貨 8 箱； B 級店，可進貨 4 箱； C 級店，可進貨 2 箱； D 級店，可進貨一箱。上例中，“荷蘭乳牛”人為地制造了促銷裝產品供貨比較緊張的氣氛，奇貨可居的心理將驅使零售商重視廠家舉行的推廣活動。而且，通過銷售人員將促銷、鋪貨數量直接落實到各零售店，不但使廠家促銷運作直接得以貫徹，還能有效地掌控促銷投入和產出的效果，這將比通過批發商推廣更為有利。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 41 激勵渠道成員配合開展對消費者的促銷活動 如果不做針對消費者的促銷，廠家在渠道投入 力度再大恐怕也難有成效，渠道成員會要求廠家多做廣告，甚至以廣告的投放量作為標準來衡量是否經銷你的產品。這實際上給新品牌的市場導入帶來了很大的困難。 不少大型零售商場對缺乏知名度的品牌并不歡迎，即使肯付進場費也也未必同意進貨。工商之間交易談判耗時冗長，甚至會打亂廠家原定的上市計劃，使其處于極為被動的局面。 事實上，除非廠家的競爭對手不是很強大，而且自己有足夠的營銷費用能擺脫中間商開展直銷，否則廠家的針對消費者的促銷活動仍需要得到渠道成員的配合。 現通過對 2 個案例點評來說明。 案例分析 1： “力波”啤酒針對消 費者的“集點換物”式促銷活動 每瓶“力波”啤酒的瓶蓋內墊中均印有不同的點數記號，活動開展期間，累積這些點數可換得不同禮品，獎勵方案如下： 1 點：力波啤酒一瓶； 2 點：洗衣粉一袋； 16 點：力波雨傘一把； 48 點：力波手表一只； 280 點：電話機一部； 408 點：自行車一輛； 3888 點： 29 寸彩電一臺。 其中，對于 1 點和 2 點的獎品，消費者可直接到就近的零售商店兌換。對于這次促銷活動，“力波”啤酒需要得到零售商的支持和幫助包括以下 3 項： 1. 向消費者推介本次促銷活動； 2. 當消費者前來兌換時，需先墊出一些“力波”啤酒 和洗衣粉，并保留好回收的瓶墊。 3. 憑這些瓶墊向批發商兌回所墊出的的啤酒或洗衣粉。批發商再集中向廠家結算。 點評： 在本次活動中，零售店不僅要增加勞動力來收集大量的瓶墊，而且還要承擔瓶墊遺失的風險。當零售商認為他所能得到的好處并不能足以抵償為此所投入的精力時，活動就會受阻。而如果此時，有競爭品牌推出一個更優惠的促銷獎勵時，零售店就會對消費者隱瞞“力波”促銷的事實，這是本次活動設計的一個不足之處。 本次活動設計的另一個不足之處是洗衣粉的獎品設計。顯然廠家已想到應該預支 1 袋給零售商，以防某店不出售這種洗衣粉而無法為 消費者兌換的情況出現。但是，這并不能解決洗衣粉兌換的根本問題。 其實，廠家既然要送出大量的洗衣粉作為獎品，倒不如與某日化廠家展開聯合促銷活動，將可獲得更大的利益。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 42 案例分析 2 “三得利”進清爽啤酒，送開心大獎 三得利公司針對消費者的促銷活動內容是：購買 1 瓶“三得利”啤酒配有刮卡一張，獎品包括價值 1,500 元的美味佳肴，或 0.5 元的現金獎。如果刮開后為中獎，集滿 3 張可兌換 0.5 元。同時，三得利公司又采取花色繁多的禮品來吸引零售店協助推廣刮刮卡的促銷活動。零售店進 3 箱“三得利”啤酒，即可在 4 款禮品中任選一款 。禮品包括：精美掛歷、新潮計算器、腰包、廚房圍裙。 零售商需要進行配合的是： 1負責對刮中現金獎的消費者兌獎 0.5 元； 2負責對集滿 3 張未中卡的消費者兌獎 0.5 元； 3集中回收的刮刮卡到“三得利”經銷處統一兌換。 點評： 1對消費者的促銷活動，如果沒有零售商的配合是很難落實的。因為你不能簡單地對零售商說：“我舉辦的促銷活動，可以幫你帶來更多的生意，所以，你自然應該配合”。問題是，零售商不一定非要配合你這，如果其他廠家所給的利益更多，可能就會調動其更大的積極性。此外，從某種意義上來說，市場的消費總需求 是相對穩定的，如果本廠家的產品賣多了，勢必其他廠家的產品就會賣少了，這對零售商總利潤的增加并沒有十分明顯的幫助。 2這一活動的成功之處在于使得消費者和零售商都不落空。尚嫌欠缺的是，給零售商的禮品還顯單一。雖然，禮品品種增加會帶來管理上的麻煩，但是，既然要送禮，就得送得讓人喜歡，因此，如能借鑒“荷蘭乳牛”的做法，事先的調查和登記能使促銷活動更為有效。 掌握渠道激勵的分寸 獎勵的費用 由于產品的利潤不同、行業的競爭激烈程度也不同，因此，沒有什么統一的規劃，需要分析競爭者的情況，結合自身營銷策略而制 定。不過，有一些基本原則可以借鑒：一般對經銷商的獎項設置最好成績不要用現金或直接使用本產品，以免造成價格混亂，影響中間商的積極性，并使銷售受到影響；而對于零售超市的獎勵，現金是最具吸引力的。當然，廠家的獎項設計如能為其商店進一步帶來營業額，自然是更受歡迎不過了。 促銷的評估 正由于廠家投資于中間商的促銷費用呈日益上升之勢，常常占據了相當大的比重，因此對中間商促銷的評估工作越發重要。它包括：對中間商促銷活動的設計能力；銷售員執行、監控及協助促銷的能力；中間商促銷的投資匯報率；促銷活動對產品在渠道市場上的控 制力等。 但是，由于對中間商促銷的管理難度相對較大，要做到正確的效果評估，還需一套完善的系統相支持，另外，該系統還應具備相應的制約性，以避免經銷商與公司內部人員相聯合，鉆促銷設計的漏洞。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 43 對中間商的促銷必須作為廠家整體營銷計劃的一部分，當廠家在制定營銷策略和設計對消費者促銷時就應該把它規劃進去。廠家應盡力避免處于被動應對狀態，否則，要繞開渠道成員的阻力去實現市場目標將會疲于奔命，甚至會破壞企業的有序發展。 鋪貨管理 1） 鋪貨帶來業績。 “鋪貨”是廠家配合經銷商進行的一種市場作業，是由廠家與經銷商的業務人員按既定的路線逐一拜訪經銷商的下游客戶，并向客戶詳加解說，使客戶同意進貨的過程。簡言之，“鋪貨”就是將產品“鋪進” 市場的各個角落（主要是指零售店）。下面將針對“鋪貨”作業的若干方面分別進行探討： 可實施鋪貨的行業 “鋪貨”是一種非常有效的營銷作業。除了日用品、藥品、食品業可以廣為“鋪貨”外，其他行業只要具備下列兩個條件均可進行“鋪貨”作業： 行業與零售店之間有銷售渠道。 該行業零售店很多，廠家不可能跟所有零售店直接交易。 “鋪貨”的意義 “鋪貨”就是將廠家的產品由上游經銷商迅速流向下游零 售店，使產品的流通及銷售速度加快，充分發揮“推式戰略”的功能。 對新產品而言，“鋪貨”即搶灘登陸。一旦鋪進零售店，該零售店有可能會長期向經銷商進貨。 “鋪貨”能迅速將新產品鋪進市場的每一角落，便于消費者購買。 “鋪貨”能創造新產品的行情價。 “鋪貨”使新產品得以陳列、面市，有助于提高產品的知名度，且成本較低。 通過“鋪貨”作業可掌控經銷商，使其經營本廠家的產品。 “鋪貨”即“擠貨”，零售店在用有限的資金購買本廠家產品的同時會減少對競爭產品的進貨。 “鋪貨”就是將本廠家產品以“統一價格”賣給“限定區域” 的零售店，由于在進行“鋪貨”作業時有廠家銷售人員的監督，所以“鋪貨”不會造成“市場價格混亂”和“竄貨”現象出現，并有助于維持市場秩序。 “鋪貨”的難點 如果某行業從未進行過“鋪貨”作業，當其中某廠家首先實施“鋪貨”作業時，可能會碰到下列困難： 經銷商“認為”沒有足夠的人手和時間配合廠家“鋪貨” 經銷商傳統的經營模式多半是坐等客戶上門的“被動經營”。實施“鋪貨”等于改變這種經營模式，改為“主動拜訪銷售”，經銷商可能難以接受這種新模式。 經銷商擔心“鋪貨”以后，廠家會掌握其“客戶資源”并直接與 其客戶（零售店）進行交易。 爭取經銷商的“鋪貨”協助 “鋪貨”時可以從以下幾個方面說服經銷商予以配合： 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 44 每次“鋪貨”只需花費 3 5 小時（例如），每月經銷商頂多鋪貨 5 天（例如），不致產生人手和時間不足的問題。 分析“鋪貨”能帶給經銷商的利益。 向經銷商承諾自己不與零售店直接交易。 “鋪貨”前的準備 經銷商必須維持市場“價格秩序”，不能造成價格混亂，否則會給“鋪貨”帶來難度，已經進貨的零售店也會要求退貨。 事先安排好拜訪路線，提高拜訪效率。事先預約再拜訪，效果會更好。 進行“鋪 貨”作業前，必須對參與“鋪貨”的銷售人員進行培訓，培訓的內容包括兩個方面：“鋪貨”技巧 使銷售人員能以具有說服力的言辭，使零售商同意進貨；心理輔導 使銷售人員對“鋪貨”充滿信心。 注意事項 日用品、藥品、食品以外的行業應用“鋪貨”策略時，應特別注意下列事項： 挑選配合廠家“鋪貨”的經銷商時，最好先不要找計劃經濟下誕生的批發商，因為他們大多作風保守、缺乏沖勁、不愿改變經營模式，除非經營模式已經轉變。 容易實施“鋪貨”的區域是較富裕的鄉鎮 、 城市的郊區，所以，“鋪貨”可以先從這兩個區域開始，這 樣既可以避免決策風險，也可以總結經驗。 對于配合廠家“鋪貨”的經銷商，廠家應根據其銷量、鋪貨店數等指標給予一定的獎勵。但需要防止其以低價賣出，以免擾亂市場價格。 參與“鋪貨”作業的經銷商賣給零售店的價格必須一致，以免引起零售店的抱怨。 “鋪貨”時，盡量不要答應零售店“代銷”，否則可能造成日后的大量退貨。 “鋪貨”時，給零售店的產品數量不宜太多（夕陽產品除外），以免因零售客戶資金積壓而影響以后進貨的信心。 當產品需要售后服務時，還必須為零售店做好相應的售后服務。 2）把握“鋪 貨量” 商品離開廠家，賣出去之前屬于“鋪貨”，售出之后叫“實銷”。“鋪貨量”與“實銷量”之間雖然有明顯的對應關系，但兩者并不總是同步。 正確把握“鋪貨”的度 一般情況下，在一定的時段內，總是“鋪貨”在前，“實銷”在后。“鋪貨量”是否越大越好 ?如何把握 ?這取決于“鋪貨量”的邊際效應。 在商品投放市場的起始階段，加大“鋪貨量”，可以推動“實銷量”增長。“鋪貨量”的增長部分與“實銷量”的增長部分是同步的，此時，“鋪貨量”的邊際效應遞增；市場逐漸飽和時，“鋪貨量”增長的那一部分，對“實銷量”的影響越來越小， 此時，“鋪貨量”的邊際效應遞減。 當超過市場的容量時，加大“鋪貨量”，不僅于事無補，反而會給廠家帶來更大的損失，此時，“鋪貨量”的邊際效應出現負值，即負效應。因為商品過多地滯留在流通環節，因保管不善造成變質、損壞的可能性增加；經銷商也會因產品占有庫房的問題而對其逐漸失去好感；在貨架上的商品長時間擱置，給消費者造成無人問津的現象，反而會抑制購買欲望。 內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 45 因此必須根據“鋪貨量”邊際效應的變化，科學安排“鋪貨”的數量。因“鋪貨”滯后、量少而影響實銷，固然令人遺憾，但問題不難解決；重要的是克服“鋪貨量”的負效應。“鋪 貨量”邊際效應的變化表明：加大“鋪貨量”并不一定能增大“實銷量”。實際上，在特定的時段內暫停或減少“鋪貨”，“實銷量”并不因此減少 (客戶有庫存 )。根據消費者心理，在產品得到市場一定的認可之后，甚至可以有意識地使產品“斷檔”，使消費者產生該產品不錯、緊俏的印象；然后再大批量上市，又會給消費者造成煥然一新的感覺，使“鋪貨量”的增長產生最大的邊際效應。 及時掌握“實銷量”的變化 在一定時期內，產品的“實銷量”相對穩定，因為它受市場客觀條件的制約，不像“鋪貨量”那樣可以隨意調整。它是產品在市場上實際占有份額的 反映，是同類產品、替代品等各種力量對比和制約的結果。力量對比因素有：廠家的銷售能力、產品質量、廣告力度等；制約條件包括產品對當地市場消費者的適應程度等，比如當地兒童喜歡甜的口味，酸、辣食品的銷售阻力就會較大。 另一方面，對“實銷量”也有一個在主觀上及時統計和正確分析的問題。人們對“實銷量”的認識往往有一個過程，銷售人員應當努力縮短這個過程，。客觀條件變化，導致實銷量或“起”或“落”。如果認識過程太長，各種統計數字遲緩，得到的信息可能是過時的信息，這樣既無法采取正確的對策，也無法避免已經或將要發生的損失。例如 ，人們在盛夏酷暑，喜歡吃新鮮瓜果，瓜果的供應正好數量充足、價廉、品種多，此時，干、酥、脆的小食品“實銷量”就會下降，而遲到的統計數字則反映實銷上升的趨勢，如果加大“鋪貨量”，鋪出去的干、酥食品有很多會因天熱變質。又如，競爭對手通過降價、有獎銷售、改變口味、增加品種等措施擴大了銷量，此時，如果也采取對手類似措施，競爭對手很可能又會出臺其他舉措，使自己總是處于被動的地位。 努力實現“鋪貨量”與“實銷量”的同步 “鋪貨量”在生產與實銷之間，應服從于“實銷量”，重點放在與“實銷量”和諧共振，注意以下幾點： “鋪貨量”的提前量要適度。 從經驗看，“鋪貨量”不宜超過實銷量的 20%，“鋪貨量”的加大時機比“實銷量”增長提前半個月左右為宜。 充分認識產品的生命周期。 一個產品歷經開發、生長、成熟、衰退幾個階段，一般有若干個“實銷量”波動周期，不要把兩種周期混為一談。批量生產初期，新產品以嶄新的面貌出現，經銷商不拒絕嘗試，消費者感到新鮮，“鋪貨量”的邊際效應較高，但是不能過于樂觀。當“實銷量”長時間疲軟，如果不屬于產品質量與銷售策略的問題，就標志著產品進入衰退期，要加快產品的更新換代。 以“實銷量”的變化調整 銷售策略。 產品質量有保證，“鋪貨”及時、適度，而“實銷量”仍然上不去時，要么是競爭對手采取了新的促銷方法，要么是市場出現了變化。此時，銷售人員應及時分析和調整銷售策略。 正確把握“鋪貨量”，使“鋪貨量”與“實銷量”同步，只有這樣，才能使銷內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 46 量穩步上升，并步入良性循環。 貨款管理 1）貨款回籠管理方法 回款工作在銷售管理中的重要性非常突出。貨款能否順利回籠將決定廠家的利潤能否真正實現，因此，加快貨款回籠是現代銷售管理的一個基本原則。回款任務能否順利完成，并不完全取決于廠家自身，還取決于客戶的合作態度。為 了使廠家和市場避免因回款不力而陷入被動，必須加強對回款工作的管理，提高回款工作的技巧。 回款管理工作的關鍵環節 提高回款工作的質量，關鍵是要加強管理，尤其要處理好以下幾個關鍵環節： 回款工作目標化 目標化是回款管理工作的基礎。正確實施目標化，首先要結合銷貨情況確定不同時期的回款目標，并把它寫進每一個時期的銷售計劃中。一些銷售計劃通常只對銷售額、市場占有率作出明確的規定，卻忽視了對于回款任務的安排，顯然不利于銷售工作的開展。 回款工作的目標化不僅僅意味著回款目標的確立，最關鍵的步驟是將銷售回款目 標進行科學地分解，最終細化落實到每個銷售員身上。可以列出應收的重點款項和非重點款項，并在管理工作中有所區分；對于歸類分解的回款項目，應結合市場劃分和合同簽約情況進行合理的分配，落實到每個銷售人員身上。 回款工作激勵 主要是對客戶的激勵。回款工作的好壞不完全取決于廠家內部的管理工作，還與客戶的合作態度密切相關。為了刺激客戶付款的積極性，可以在總的價位上作出讓步，也可以在零配件供應、工程安裝、售后服務等方面提供特別優惠。 評估 對回款工作的評估是確保回款任務順利實現的基本環節。作為區域主管，要對本地區 的回款工作作出通盤考慮，要善于根據每筆欠款的性質和特點搞好回款工作。 創造回款實現的良好條件 搞好回款工作，除了加強回款工作的管理以外，還要善于創造回款實現的良好條件，即通過自我努力而達到回款環境的改善，從而促進回款工作的開展。要創造實現回款的良好條件，主要從以下幾個方面努力： 提高銷貨與服務質量 實踐證明，廠家所面臨的許多回款難題，與其銷貨與服務水平密切相關。產品性能不穩定，質量不過關，或售后服務落后，均會導致客戶的不滿，從而使回款的任務難以實現。必須努力改變這種局面，關鍵是把現代營銷的基本理念貫穿到銷售工作的各個環節，徹底摒棄傳統銷售觀念的影響。在具體的銷售工作中，要努力向客戶提供一流的產品、一流的服務、公平交易、誠實無欺，只有這樣，才能贏得客戶的尊重，為回款工作打下良好的基礎。 此外，還需要盡力啟動消費者市場。消費者是掏錢購物的源頭，通過整合運用廣告、新聞、公關、活動行銷、終端促銷等各種營銷傳播武器，讓目標消內訓教材：如何有效地管理區域市場 1 47 費者對產品及品牌產生好感，直到偏愛，并培養消費者的品牌忠誠，讓越來越多的消費者指名購買，讓自己所推廣的品牌成為暢銷的強勢品牌。這是解決貨款回收問題的根本之法，也是掌握市場主動權的前提，不 要過多地奢望經銷商為廠家打天下，一定要靠自己把市場做起來。 把給經銷商的利益放在明處。 其實經銷商并不絕對在乎賒銷還是現款交易本身，他們關心的是隱藏在這背后的利益。至少在以下三種情況下，經銷商會樂意接受現款交易方式：本廠家的產品暢銷（銷得快，資金周轉就快，利潤自然就多）；廠家的廣告支援力度大（策略對頭、力度較大的廣告充當開路先鋒，預示著產品即將走俏，有眼光的經銷商自然會看到它的誘人前景）；廠家的產品價格或非價格折讓較高（與競爭對手相比）。 有膽識的經銷商為了獲取超額利潤，愿意承擔現款交易風險。所以說， 與其讓經銷商通過賒銷挖空心思去圖小利益，不如把利益明擺出來讓經銷商去賺取“陽光下的利潤”；而廠家也可事前控制現款現貨的利益讓渡，不必為日后的討賬而煩心。 重視客戶資信調查。 為了盡量降低交易風險，銷售人員有必要先對客戶的資信狀況進行調查評估。對客戶實施資信評估，一方面能自覺回避一些信用不佳的客戶，另一方面，也便于為一些客戶設定一個“信用限度”，從而確保貨款的安全回收。 營銷員銷售前的防御。 有些業務員為了急于開拓客戶，往往采取比較寬松的政策來促成經銷部的進貨，卻給自己留下后患。要有效控制貨款的回收 ，業務員要注意四點：判別經銷商是否可靠；清楚表明付款條件，如付款期限、付款方式等；一諾千金，答應經銷商的事一定要辦到，超過自己力所能及的事不要輕易承諾，否則，會失去經銷商的信任；強制性推銷為顧問式推銷，站在對方角度把利益亮出來，讓對方自己去做決定。 加強回款技能培訓 首先是回款信心的培養。要讓每一個銷售人員明白，回款是正當的商業行為，沒有必要在回款時心存歉意。其次，要培養各種催款技巧，諸如用情催款、以利催款、意志催款、關系催款等。當然，在選擇各種催款方式時，要善于結合時間、地點和環境條件，并作出靈活 的安排。 常用的催款方式和技巧舉例 1對于付款不干脆的經銷