以 KPI為核心的 績(jī)效管理 第 1章 績(jī)管理中的十大核心問(wèn)題 (1) 第 2章 績(jī)效管理體系介紹 (13) 第 3章指標(biāo)體系的建立與 KPI的選擇 (39) 第 1節(jié) KPI體系的建立 .(40) 第 2節(jié)標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇 KPI.(51) 第 3節(jié)成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI.(53) 第 4節(jié)策略目標(biāo)分解法選擇 KPI.(59) 第 5節(jié)指標(biāo)的定義與描述 .(74) 第 4章 具體崗位績(jī)效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定 (77) 第 1節(jié)具體崗位績(jī)效指標(biāo)的確定 .(78) 目 錄 第 2節(jié) 指標(biāo)權(quán)重的確定 (97) 第 3節(jié) 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定 (100) 第 5章 經(jīng)營(yíng)檢討與中高層述職 .(105) 第 1節(jié) 經(jīng)營(yíng)檢討的基本模型 .(106) 第 2節(jié) 業(yè)績(jī)合同與中期述職制度 .(114) 附錄 某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定 .(117) 第 6章 績(jī)效管理循環(huán) .(119) 第 1節(jié)績(jī)效計(jì)劃 .(121) 第 2節(jié)績(jī)效輔導(dǎo) .(129) 第 3節(jié)績(jī)效考核 .(139) 第 4節(jié)績(jī)效考核結(jié)果反饋與面談 .(144) 第 5節(jié)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用 .(150) 附錄 某公司績(jī)效管理制度 .(153) 參考文獻(xiàn) .(161) 目 錄 績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題 第 1章 企業(yè)績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題 問(wèn)題一 :企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié) ,戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解到所有員工 ,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為 . 問(wèn)題二 :企業(yè)績(jī)效管理僅僅被視為一種珠人力資源技術(shù) ,沒(méi)有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用 . 問(wèn)題三 :績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義 ,導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的的不明確 . 問(wèn)題四 :績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門(mén)的工作 ,各級(jí)管理者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)玎應(yīng)的責(zé)任 . 問(wèn)題五 :組織 .團(tuán)隊(duì) .個(gè)人之間的績(jī)效存在差異 ,無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效 .團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng) . 問(wèn)題六 :績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn) ,體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)績(jī)的關(guān)注和對(duì)員工行為的引導(dǎo) . 問(wèn)題七 :一考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引 . 問(wèn)題八 :不能很好的直轄市短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系 ,過(guò) 分突出業(yè)績(jī)而了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全 . 問(wèn)題九 :績(jī)效管理成為獎(jiǎng)鑫分配的手段 . 問(wèn)題十 :績(jī)效管理中聞員工的參與 ,使得績(jī)效管理單純成為績(jī)效考核 ,阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮 . 績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié) 我們有一次進(jìn)入一家企業(yè)進(jìn)行人力資源機(jī)制建設(shè)項(xiàng)目 ,這家企業(yè)的負(fù)責(zé)人一見(jiàn)面 ,就提出了幾個(gè)問(wèn)題 .有一個(gè)問(wèn)題是非常有意思 ,他說(shuō)每年他都要和各個(gè)部門(mén)簽訂責(zé)任書(shū) ,到年底的時(shí)候根據(jù)責(zé)任書(shū)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金 .每年到了年底的時(shí)候各個(gè)部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)完成情況都非常好 ,但是公司整體的績(jī)效卻不是很好 . 我們對(duì)該企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過(guò)程進(jìn)行了研究 .該公司每年年未由部門(mén)提出部門(mén)年度目標(biāo)報(bào)公司審核 .審核通過(guò)后就據(jù)此簽訂責(zé)任書(shū) .而部門(mén)晨制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí) ,只按照本部門(mén)的想法 ,提出的是本部門(mén)能做到的及當(dāng)前亟須做的 ；更多的是向部門(mén)內(nèi)看 ,而沒(méi)有有向上看 ,去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體珠經(jīng)營(yíng)績(jī)效 .公司在審核部門(mén)提出的目標(biāo)時(shí)也沒(méi)有考慮公司的戰(zhàn)略 ,而是針對(duì)部門(mén)的工作講座部門(mén)的目標(biāo) ,最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生 .部門(mén)努力做的工作可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)說(shuō)是沒(méi)有價(jià)值的 ,甚至是有負(fù)面影響的 . 分析 :績(jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具 ,戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工身上 ,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任 .戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生 ,究其原因最主要的還是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問(wèn)題 .各部門(mén) .各職位的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的 ,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的 .績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象 ,不能夠引導(dǎo)所有呂員工趨向組織的目標(biāo) . 問(wèn)題 1 績(jī)效管理僅僅被視為一種專(zhuān)業(yè)技術(shù) 在國(guó)內(nèi)企業(yè)中 ,經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對(duì)于考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真的 .考核在許多企業(yè)或部門(mén)流于形式 ,僅僅停留在約上 .人力資源部門(mén)費(fèi)盡力氣制定的考核制度 ,希望通過(guò)考核工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣 ,引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法 ,但是往往事與愿違 ,考核的結(jié)果大家都差不多 ,而且考核結(jié)果的好與壞對(duì)于員工個(gè)人沒(méi)有任何影響 .于是經(jīng)常有企業(yè)尋求我們的幫助 ,讓我們輔導(dǎo)其制定一套科學(xué)合理的考核制度 ,認(rèn)為只要有了這個(gè)制度 ,考核工作就能順利進(jìn)行 .而我們的研究發(fā)現(xiàn) ,如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)板塊不健全 ,即使再科學(xué)的考核制度也改變不了企業(yè)目前的現(xiàn)狀 ,也無(wú)法引起企業(yè)員工真正的重視 . 分析 :績(jī)效管理作為一種有效的管理工具 ,必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用 .單純將績(jī)效管理作為一種專(zhuān)業(yè)技術(shù) ,認(rèn)為掌握或提高了這項(xiàng)技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效管理的止的是錯(cuò)誤的 .人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格 .績(jī)效管理 .薪酬管理 .培訓(xùn)管理等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的 .績(jī)效管理必須基于任職資格制度 ,對(duì)員工的工作績(jī)效以及適應(yīng)崗位要求的能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià) ,這種評(píng)價(jià)結(jié)果將應(yīng)用于價(jià)值分配 ,以及后續(xù)培訓(xùn) .崗位晉升等方面 .只有整個(gè)系統(tǒng)的有機(jī)協(xié)同才能對(duì)員工起到正向或者負(fù)向的激勵(lì)的作用 . 問(wèn)題 2 績(jī)效管理的核心目的不明確 在公司中我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的情景 ,每當(dāng)?shù)搅思径饶昴┑臅r(shí)候 ,在人力資源部門(mén)的再三催促下 ,主管會(huì)通知大家 :“現(xiàn)在要開(kāi)始考核了 ,每個(gè)人將自己的工作總結(jié)一下 .”然后員工開(kāi)始對(duì)自己過(guò)去一段時(shí)間的工作進(jìn)行回顧和總結(jié) ,主管根據(jù)員工的總結(jié)和平時(shí)的觀察給員工一個(gè)評(píng)價(jià) ,將評(píng)價(jià)結(jié)果交給人力資源部門(mén)以后 ,這項(xiàng)工作就算結(jié)束了 .當(dāng)然 ,有些公司可能會(huì)略有不同 ,比如規(guī)定了幾項(xiàng)考核指標(biāo)等等 .至于說(shuō)考核結(jié)果如何運(yùn)用 ,員工績(jī)效不佳的原因是什么 ,怎么樣幫助員工提高績(jī)效則沒(méi)有人去關(guān)心 ,更談不上通過(guò)考核實(shí)現(xiàn)對(duì)員工能力成長(zhǎng)的導(dǎo)引了 .所以 ,這些公司的人力資源工作者以及各級(jí)管理者都在做考核工作 ,也都會(huì)覺(jué)得績(jī)效考核有問(wèn)題 ,但是問(wèn)題窨在哪里 ,又找不出答案 . 另有一些公司則錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理是治療企業(yè)百病的良藥 ,對(duì)績(jī)效管理賦予了太多的目的和期望 ,甚至出現(xiàn)了用績(jī)效管理代替分配制度的現(xiàn)象 . 分析 :上述情況都反映出企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的目的存在有認(rèn)識(shí)上的誤區(qū) ,不是簡(jiǎn)單地將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核 ,就是給績(jī)效管理賦予太多的含義 .事實(shí)上不同的目的決定了不同的績(jī)效管理形式 ,績(jī)效管理的核心目的只有兩個(gè) :通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù) ；作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短板所在并不斷改進(jìn) .我們只有對(duì)績(jī)效管理的目的進(jìn)行明確的定位 ,才能有的放矢地設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)辦法和制度 .才能真正理解績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)誤認(rèn)為是績(jī)效管理 ,或者給績(jī)效管理賦予其他不應(yīng)有的含義 . 問(wèn)題 3 績(jī)效管理是所有管理者的管理責(zé)任 目前在許多企業(yè)中對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在著一種非常奇怪的現(xiàn)象 ,一方面各級(jí)主管都認(rèn)同績(jī)效管理工作對(duì)于員工績(jī)效水平和技能提高的重要性 ；另一方面績(jī)效管理工作在具體推選過(guò)程中總會(huì)遇到很大的障礙 ,而這種障礙往往又主要來(lái)自各級(jí)主管 . 在這些企業(yè)中 ,各級(jí)主管中然認(rèn)為績(jī)效管理工作非常重要 ,但是當(dāng)人力資源部門(mén)組織業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核工作時(shí) ,業(yè)力主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜程度 ,認(rèn)為績(jī)效考核工作應(yīng)當(dāng)是人力資源部門(mén)的事情 ,業(yè)力部門(mén)做這些是在浪費(fèi)時(shí)間和精力 .實(shí)在不得不進(jìn)行考核時(shí) ,往往也是主管位根據(jù)自己對(duì)下屬的印象 ,作出一個(gè)非常主觀的評(píng)價(jià) .這樣的評(píng)價(jià)結(jié)果肯定是不可能完全反映被評(píng)價(jià)員工的實(shí)際績(jī)效的 ,最終結(jié)果只能是使績(jī)效考核工作遇到員工更大的低觸 . 分析 :績(jī)效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成的共識(shí)的過(guò)程 ,以及促使員工成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法 .績(jī)效管理既然是一種管理的方法和手段 ,那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方 ,也就是考核者和被考核者 ,絕不是其他部門(mén)或者其他人 .人力資源部作為服務(wù)性的職能部門(mén) ,在績(jī)效管理中只能起到組織 .支持 .服務(wù)和指導(dǎo)的作用 .而不是績(jī)效管理的主體 . 我們認(rèn)為作為管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對(duì)下屬的績(jī)效及能力的提升負(fù)責(zé) .管理者必須通過(guò)績(jī)效管理這一有效的管理工具 ,引導(dǎo)員工努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo) .并為這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持和指導(dǎo) .要意識(shí)到保證下屬成功是管理者的責(zé)任 . 問(wèn)題 4 組織績(jī)效 .團(tuán)隊(duì)績(jī)效 .個(gè)人績(jī)效之間存在差異 . 現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中 ,需要不斷面對(duì)外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化 ,及時(shí)調(diào)整工作方向和工作方式 .傳統(tǒng)的 .僵化的組織形式往往無(wú)法做到快速煌調(diào)整和變化 ,于是團(tuán)隊(duì)相對(duì)簡(jiǎn)單靈活的組織形式和快速響應(yīng)的牲使得越來(lái)越多的企業(yè)趨向于組建不同的團(tuán)隊(duì)來(lái)應(yīng)對(duì)各種各樣的變化 .但是 ,隨著團(tuán)隊(duì)的績(jī)效結(jié)果較差的現(xiàn)象 .還有的企業(yè)中出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效較好 ,而綜合在一起時(shí)發(fā)現(xiàn)組織整體的績(jī)效水平是在隆低的 .也就是說(shuō)存在著組織績(jī)效與個(gè)體績(jī)效之間的差異和脫節(jié) ,組織績(jī)效 .團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效末能有機(jī)地銜接 . 分析 :這種司空見(jiàn)慣的現(xiàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)上是兩個(gè)原因造成的 ；一是由于組織 .團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的出現(xiàn)脫節(jié)造成的 ；二是由于組織績(jī)效 .團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三者不同的性質(zhì)決定的 . 無(wú)論組織 .團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人的目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是來(lái)源于戰(zhàn)略的 ,三者之間應(yīng)當(dāng)是層層分解和細(xì)化的關(guān)系 .個(gè)人績(jī)效是由員工的職業(yè)化行為所決定的 ,也就是說(shuō) ,個(gè)人績(jī)效主要考察的是員工達(dá)成目標(biāo) /結(jié)果的方法是否達(dá)到職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn) ,是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情 ；而團(tuán)隊(duì)績(jī)效則主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程序所決定和形成的 ,團(tuán)隊(duì)建設(shè) .跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作 .知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享 .學(xué)習(xí)型組織的建立是團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的決定因素 ；而企業(yè)文化和共同愿景則將個(gè)人 .團(tuán)隊(duì)與組織和績(jī)效有機(jī)契合 .最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo) . 問(wèn)題 5 績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn) 在我們進(jìn)行過(guò)咨詢(xún)輔導(dǎo)的企業(yè)中 ,有不少企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜 ,素質(zhì)指標(biāo) .能力指標(biāo)等等都包括在績(jī)效考核的指標(biāo)體系內(nèi) .有一家企業(yè)的生產(chǎn)車(chē)間的員工給我們計(jì)算了一下 ,從公司的考核制度開(kāi)始 .到部門(mén) .車(chē)間 .再到班組 .涉及到一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)上的操作工人的考核指標(biāo)多達(dá) 60多個(gè) ,從產(chǎn)量 .消耗 .考勤 .請(qǐng)假 .直至機(jī)臺(tái)衛(wèi)生 .開(kāi)會(huì)培訓(xùn)等 ,幾乎所有的活動(dòng)都規(guī)定了具體的考核指標(biāo) .員工說(shuō)幾乎沒(méi)有人能夠把所有的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)弄清楚 . 員工們對(duì)于這種制度非常反感 ,用員工自己話(huà)來(lái)說(shuō)是每天工作都是“如履薄冰” .員工每天想的不是如何把工作做得更好 ,如何提高本人的工作績(jī)效和工作技能 .而在考慮如何不犯規(guī) ,怎么避免觸到捉人的工作績(jī)效和工作技能 ,而是在考慮如何不犯規(guī) ,怎樣避免觸到捉罰線(xiàn) .在一些部門(mén)甚至出現(xiàn)了員工在工作允許的情況下是能少干一點(diǎn)就少干一點(diǎn)的現(xiàn)象 ,問(wèn)其原因 ,回答是干是越多出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也越多 ,被扣罰的可能性也就越大 .與其這樣 ,還不如少干一點(diǎn) ,最起碼可以保證不被扣罰 . 分析 :在實(shí)踐中 ,很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整 .績(jī)效考核指標(biāo)包括了安全指標(biāo) .質(zhì)量指標(biāo) .生產(chǎn)指標(biāo) .設(shè)備指標(biāo) .政工指標(biāo)等等 ,不同的專(zhuān)業(yè)管理線(xiàn)獨(dú)立管理著一套指標(biāo) ,指標(biāo)可謂是做到了面面俱到 .但事實(shí)上 ,作為績(jī)效管理 ,應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向 .因此 ,應(yīng)當(dāng)通過(guò)建立 KPI體系將績(jī)效管理與員工的業(yè)績(jī)結(jié)合在一起 ,引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo) .太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能是增加管理的難度和降低員工的滿(mǎn)意度 ,對(duì)員工的行為是無(wú)法起到引導(dǎo)作用的 . 問(wèn)題 6 一套考核指標(biāo)無(wú)法對(duì)所有員工產(chǎn)生牽引作用 我們?cè)谝恍┢髽I(yè)進(jìn)行調(diào)研的時(shí)候 ,往往會(huì)碰到一種奇怪的現(xiàn)象 :有些部門(mén)的員工對(duì)公司的績(jī)效考核制度認(rèn)可程度非常高 ,認(rèn)為公司的績(jī)效考核制度比較適合企業(yè)的實(shí)際情況 ,考核的信度和效度也是比較高的 .而另外一些部門(mén)的員工則對(duì)企業(yè)的考核制度極為抵觸 ,認(rèn)為用公司規(guī)定的制度根本就無(wú)法進(jìn)行考核 .人力資源部門(mén)的人員也感覺(jué)非常委屈 ,強(qiáng)調(diào)沒(méi)有辦法平衡各個(gè)部門(mén)的要求 . 我們經(jīng)過(guò)深入了解后發(fā)現(xiàn) ,該企業(yè)績(jī)效考核制度的最大的問(wèn)題是形式單一 .企業(yè)多達(dá)幾十個(gè)職種 ,上百個(gè)崗位 ,每個(gè)職種 .崗位的工作都不同 ,各有特色 .而人力資源部門(mén)在設(shè)計(jì)考核制度和考核指標(biāo)的時(shí)候盡管也發(fā)現(xiàn)了這些問(wèn)題 ,但是仍然按照固有的思路 ,苦苦練索一種能夠適應(yīng)公司所有工作崗位的評(píng)價(jià)辦法和指標(biāo)體系 .考核指標(biāo)雖然經(jīng)過(guò)一再修改 ,仍然無(wú)法實(shí)現(xiàn)讓所有部門(mén)都滿(mǎn)意 ,最終不得不采取折中的辦法 ,結(jié)果出現(xiàn)了我們前面所說(shuō)的這種現(xiàn)象 . 分析 :現(xiàn)在企業(yè)中隨著知識(shí)會(huì)含量的增加 ,工作的個(gè)性化越來(lái)越明顯 ,不同勞動(dòng)的特點(diǎn) ,績(jī)效結(jié)果的表達(dá)方式也必然是不同的 .如果企業(yè)仍是抱著平均統(tǒng)一的思想來(lái)處理人力資源工作肯定是行不通的 .企業(yè)的人力資源部門(mén)必須樹(shù)立市場(chǎng)意識(shí)和客戶(hù)意識(shí) ,必須能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品 ,包括考核指標(biāo) .只有這樣 ,才能真正適應(yīng)企業(yè)內(nèi)所有部門(mén) .員工的要求 .才能真正的滿(mǎn)足企業(yè)人力資本增值的要求 . 問(wèn)題 7 如何避免員